一場人事地震揭開了麥德龍苦心經營物流新政的內幕。表面上看，這是麥德龍采購人員不滿采購新政的“高壓政策”憤而出走。實質上，是麥德龍試圖建立起一個更加有效的監管體制，向采購腐敗開刀，從而對舊利益體系 產生了強烈的沖擊。
7月末，麥德龍中國區突然頒布采購新政，打破了以前全部商品都由上?？偛空f了算的傳統，采取總部采購部門與區域采購部門聯合采購。華北、華中、華東和東北四大區域的區域采購部，取代以前總部擔負起收集資料、與當地供應商洽談業務等工作。同時也正是這場新政針對采購人員制定的“量化業績、優勝劣汰”的業績考核體系，遭到了采購人員抵觸。據報道，非食品采購部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財經日報》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購人員已經超過10人。
“一方面是權利下放，一方面是考核更加嚴格，而且新的考核指標的下限要求達到的利潤指標是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內部人士告訴《第一財經日報》。采購新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統一管理的商品目錄數據庫分類之后交付給了四大區域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權采購體系。無論是德國麥德龍，還是法國的家樂福，其本國都以中央采購為主。而家樂福在1995年進入中國之后，一直以“比對手更快”為最高目標，將中國市場分為5個大區，各大區各自為政，實行分區采購。據介紹，麥德龍之所以將采購權下放是因看到與其同年進入中國的家樂福在中國發展的順風順水，有模仿之意。 2003年初，麥德龍中國在上海建立自己的全國配送中心，“麥德龍原本希望配送中心介入到供應商管理，即把不同供應商的貨物匯集到一起再配送到各個門店。麥德龍以為，比供應商自己送貨，物流費用會減少很多。”一位業內人士說。實際上，麥德龍試圖將其德國的全套做法都搬到中國來：以中央采購為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達到降低成本的目的。物流效益的體現是以規模經濟為前提的，在德國，麥德龍物流體系不僅包含了現購自運制商場，也包括超級市場和百貨商店。在德國門店總數已超過1700家。并且在德國，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國，同一區域內平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國各地，相對于他們在德國本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會員制，只買不租，中央采購，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業風格迥異。作為一家德國企業，麥德龍以固執而出名。”這位業內人士說。但是麥德龍也為自己的固執付出代價：在中國辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍在昆明投資1億元開設其在云南的第一個大型會員制批發商場，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應該更加順應中國特殊情況的開始。“下放采購權是在這個大背景下的第二步。”這位業內人士說。供貨商和采購商串通據透露，此次采購新政的另外一個非常重要的原因之一，是麥德龍原來的采購管理體系不僅沒有達到降低成本的預期，而且漏洞百出，給采購腐敗造成了可乘之機。據麥德龍的一位供應商反映，在沒有配送中心的時候，供應商們在跟麥德龍的采購經理談好價格后，自己會負責把貨送到各個賣場，現在采購經理來跟他們談好商品價格后，同時也給供貨商提供進入物流配送中心的選擇?，F在，這個全國配送中心的建立，給麥德龍采購經理們創造了一個獲利空間。據一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應商的商品在進入麥德龍的配送中心之后，無論是運到上海還是運到哈爾濱的賣場，價格都一樣。由于是由采購經理跟供應商來決定商品是否進物流中心，因此采購經理們為了能夠跟供應商獲得更多的“返點”，便跟供應商達成交易，如進哈爾濱賣場的貨品全部進了物流中心，上海賣場則由供應商直接送，長此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應商們至哈爾濱、至沈陽等遠距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運，物流成本居高不下。”這位業內人士說，“在德國，由于麥德龍供應商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機行為滋生的空間。但是在中國，由于不是全部商品都是通過這個配送中心運送，給一些人造成可乘之機。”
據透露，根據麥德龍中國的內部流程，采購部門決定了進物流中心的商品價格之后，會在系統中標注一個“進入”的記號，物流部門就會在下一環節當中扣除一定比例的物流費用。但如果采購部更改記錄，將“進入”改成“不進”后，物流費用會自動歸零。如果采購部再將“不進”改成“進入”之后，物流部門的系統上就不會有任何的顯示了，這種情況下，商品其實已經進了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購經理與物流部門相關人員“串通”，不計成本地為供貨商降低商品物流費用。而根據麥德龍內部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達50萬元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬元，今年上半年就達人民幣200萬元。潛藏在麥德龍內部的這只看不見的“手”已愈來愈危險。記者在向麥德龍中國區供應鏈經理恭慶國詢問此事時，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據麥德龍內部人士反映，采購新政下，很大一部分商品將實行區域采購和配送，采購中心的權力大大被削弱。同時，采購權力下放到地區，也造成了新的危險，所以才配合以嚴格的業績考核體系。
“采購腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購權力向區域下放后，如果管理不善，將會比集中采購更加嚴重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進入中國，與上海錦江集團有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現購自運有限公司。今年5月麥德龍增持合資公司的股權使其持有比例達到90%。有消息指出，麥德龍在中國辛苦10年還沒有實現盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計算，至少還需投資40億元。錦江集團不想在10年間沒有得到任何回報的情況下，再繼續承擔其中四成、高達16億元的投資比例，因此才導致股權變動。根據知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國區劃分成四個大區，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區。華中區的業績尚可，而新進入的華北和東北大區一直處于虧損狀態。” “我們對目前的狀況很滿意。”麥德龍中國公關經理黃忠杰則向記者表示，去年集團的數據顯示，麥德龍目前在中國的24家門店中，已經有17家老門店實現“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對經營業績作出任何評述。但據業內人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經投資在中國的3億歐元。
7月末，麥德龍中國區突然頒布采購新政，打破了以前全部商品都由上?？偛空f了算的傳統，采取總部采購部門與區域采購部門聯合采購。華北、華中、華東和東北四大區域的區域采購部，取代以前總部擔負起收集資料、與當地供應商洽談業務等工作。同時也正是這場新政針對采購人員制定的“量化業績、優勝劣汰”的業績考核體系，遭到了采購人員抵觸。據報道，非食品采購部門的員工辭職率一度超過30%。《第一財經日報》日前獲悉，到目前為止，辭職的采購人員已經超過10人。
“一方面是權利下放，一方面是考核更加嚴格，而且新的考核指標的下限要求達到的利潤指標是過去的好幾倍，一些人就覺得沒法干下去了。”一位麥德龍內部人士告訴《第一財經日報》。采購新政一位已離開麥德龍的員工告訴記者，早在今年的上半年，麥德龍就已在著手策劃此事，將以前由總部統一管理的商品目錄數據庫分類之后交付給了四大區域中心各自管理。該舉措打破了麥德龍全球通行的中央集權采購體系。無論是德國麥德龍，還是法國的家樂福，其本國都以中央采購為主。而家樂福在1995年進入中國之后，一直以“比對手更快”為最高目標，將中國市場分為5個大區，各大區各自為政，實行分區采購。據介紹，麥德龍之所以將采購權下放是因看到與其同年進入中國的家樂福在中國發展的順風順水，有模仿之意。 2003年初，麥德龍中國在上海建立自己的全國配送中心，“麥德龍原本希望配送中心介入到供應商管理，即把不同供應商的貨物匯集到一起再配送到各個門店。麥德龍以為，比供應商自己送貨，物流費用會減少很多。”一位業內人士說。實際上，麥德龍試圖將其德國的全套做法都搬到中國來：以中央采購為主體，再輔以配送中心的集中配送，從而達到降低成本的目的。物流效益的體現是以規模經濟為前提的，在德國，麥德龍物流體系不僅包含了現購自運制商場，也包括超級市場和百貨商店。在德國門店總數已超過1700家。并且在德國，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。而在中國，同一區域內平均送貨距離就接近500公里。2003年，麥德龍18家店散布于全國各地，相對于他們在德國本土以至于歐洲開店的密度終究差之千里。實際上，麥德龍的物流成本不降反升。
“會員制，只買不租，中央采購，這些做法都使得麥德龍與其他零售企業風格迥異。作為一家德國企業，麥德龍以固執而出名。”這位業內人士說。但是麥德龍也為自己的固執付出代價：在中國辛苦了10年后，麥德龍仍承受著巨大的虧損壓力。直到今年6月初，麥德龍在昆明投資1億元開設其在云南的第一個大型會員制批發商場，第一次放棄了“只買不租”的開店策略。此舉被視為麥德龍反思應該更加順應中國特殊情況的開始。“下放采購權是在這個大背景下的第二步。”這位業內人士說。供貨商和采購商串通據透露，此次采購新政的另外一個非常重要的原因之一，是麥德龍原來的采購管理體系不僅沒有達到降低成本的預期，而且漏洞百出，給采購腐敗造成了可乘之機。據麥德龍的一位供應商反映，在沒有配送中心的時候，供應商們在跟麥德龍的采購經理談好價格后，自己會負責把貨送到各個賣場，現在采購經理來跟他們談好商品價格后，同時也給供貨商提供進入物流配送中心的選擇?，F在，這個全國配送中心的建立，給麥德龍采購經理們創造了一個獲利空間。據一位知情者透露，麥德龍的配送中心沿用了它在德國的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應商的商品在進入麥德龍的配送中心之后，無論是運到上海還是運到哈爾濱的賣場，價格都一樣。由于是由采購經理跟供應商來決定商品是否進物流中心，因此采購經理們為了能夠跟供應商獲得更多的“返點”，便跟供應商達成交易，如進哈爾濱賣場的貨品全部進了物流中心，上海賣場則由供應商直接送，長此以往，麥德龍物流中心里大量聚集著供應商們至哈爾濱、至沈陽等遠距離的商品。
“幾乎60%的商品都是由上海外運，物流成本居高不下。”這位業內人士說，“在德國，由于麥德龍供應商所有的商品都必須送到物流中心配送，杜絕了投機行為滋生的空間。但是在中國，由于不是全部商品都是通過這個配送中心運送，給一些人造成可乘之機。”
據透露，根據麥德龍中國的內部流程，采購部門決定了進物流中心的商品價格之后，會在系統中標注一個“進入”的記號，物流部門就會在下一環節當中扣除一定比例的物流費用。但如果采購部更改記錄，將“進入”改成“不進”后，物流費用會自動歸零。如果采購部再將“不進”改成“進入”之后，物流部門的系統上就不會有任何的顯示了，這種情況下，商品其實已經進了物流中心，但物流部卻渾然不知。一些采購經理與物流部門相關人員“串通”，不計成本地為供貨商降低商品物流費用。而根據麥德龍內部一位人士透露，今年上半年麥德龍物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達50萬元。去年一年，麥德龍物流部虧損人民幣100萬元，今年上半年就達人民幣200萬元。潛藏在麥德龍內部的這只看不見的“手”已愈來愈危險。記者在向麥德龍中國區供應鏈經理恭慶國詢問此事時，他只是說“很難回答”，拒談此事。但據麥德龍內部人士反映，采購新政下，很大一部分商品將實行區域采購和配送，采購中心的權力大大被削弱。同時，采購權力下放到地區，也造成了新的危險，所以才配合以嚴格的業績考核體系。
“采購腐敗的問題還是不能完全杜絕。采購權力向區域下放后，如果管理不善，將會比集中采購更加嚴重。”這位人士說。背景鏈接 10年虧損麥德龍 1995年麥德龍正式進入中國，與上海錦江集團有限公司按照60%與40%的比例合資成立錦江麥德龍現購自運有限公司。今年5月麥德龍增持合資公司的股權使其持有比例達到90%。有消息指出，麥德龍在中國辛苦10年還沒有實現盈利。但在年初，麥德龍外資方卻還要投入巨資加速拓展，按每店1億元計算，至少還需投資40億元。錦江集團不想在10年間沒有得到任何回報的情況下，再繼續承擔其中四成、高達16億元的投資比例，因此才導致股權變動。根據知情人士向記者透露：“2001年以后，麥德龍中國區劃分成四個大區，目前麥德龍唯一盈利的就是華東區。華中區的業績尚可，而新進入的華北和東北大區一直處于虧損狀態。” “我們對目前的狀況很滿意。”麥德龍中國公關經理黃忠杰則向記者表示，去年集團的數據顯示，麥德龍目前在中國的24家門店中，已經有17家老門店實現“可同比盈利”。除此之外，他不愿再對經營業績作出任何評述。但據業內人士的解釋，“可同比盈利”不是真正意義上的盈利，麥德龍還沒有完全賺回已經投資在中國的3億歐元。
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本文來源： 2011年物流師考試案例：麥德龍經營物流新政
