本文主要與大家分享三點： 供應商 是做什么的、 供應商 需要零售商給予什么、如何與 供應商 實現雙贏？
供應商 是做什么的
1、提供商品的
供應商 是提供商品的，這個誰都明白，不過這里的關鍵不在于提供商品，而在于提供什么樣的商品，因為就平均而言，100只商品入市，3個月下來還銷得動的大約不超過50只，一年下來仍然能夠賣得動的大約不過在10種上下，所以，商品的生命周期是很短的， 供應商 的商品淘汰率非常高，這樣的話，其實我們對 供應商 所提供的商品的要求是非常高的， 供應商 不僅得提供商品，還得是價格有競爭力的，而且還得是能夠長期暢銷的。
2、提供相關支持的
供應商 要想使他所提供的商品足夠暢銷，除了他的商品能夠有足夠的賣點、與其它商品相比性價比比較高之外，他還得在促銷、商品供貨等方面提供足夠的支持，以幫助門店來提升他所提供的商品的銷售額。
3、通過渠道來實現商品銷售從而贏利或者是代理商品銷售實現利潤的
上述兩條是站在零售商的角度來看待 供應商 的，那么如何站在 供應商 自己的角度來看待 供應商 呢？
對于那些屬于廠商的 供應商 其實是借助零售商的渠道來實現自身商品的銷售收回資金，從而完成一個完整的商品循環圈的，伴隨著連鎖零售商成為越來越重要的終端渠道，這些 供應商 對于零售商的重視程度和依賴度也越來越高；而對于那些只是作為廠商代理的 供應商 而言，他們只是利用零售商的渠道來提高其所代理的商品的銷量、來加速周轉，通過商品進出的差價來賺取一定的利潤的。
供應商 需要零售商給予什么
1、從進場到商品上架、促銷的一切方便
供應商 之所以需要利用連鎖零售商的渠道，除了這個渠道規模比較大之外，還看重一點，就是這個渠道的交易成本比較低，也就是說 供應商 不必每家門店逐個去談進場上架促銷退換貨等事宜，而是可以借助零售商連鎖管理的便利來快速地實現，這其實就是連鎖企業的規模效應在發生作用。
但以前也聽說在個別外資大賣場和一些內資賣場，商品即便進了總部，那其實還只是買了張進大門的票而已，里面的每一家賣場還得象一個個小景區那樣買分票，還得 供應商 去與每家門店親自談親自溝通，這既增加了下屬門店權力尋租的可能性，又使得連鎖超市的規模效應大大地降低，在這方面，應該說，大潤發做得非常棒， 供應商 的商品只要進了場了，他們就會提供 供應商 一切便利，方便其商品在所有門店上架、接受評估、安排陳列空間等，這樣的話， 供應商 資源的線損就會少很多。
2、對商品價值的評估標準能夠透明公正
供應商 的商品進場了其實還遠遠不夠的，因為只有10%的商品能夠暢銷一年以上，所以對于每種不同品牌不同規格不同價格帶的商品自其進入商場以后就應該進行跟蹤評估，分出個一二三等來，就象現在的學生在小學初中高中進行分類教育一樣，這樣便有利于選拔出 供應商 的商品中的真正的暢銷品。
不過這種評估的過程一定要科學合理，避免人為因素的干擾，這樣才有助于有效地選拔出零售商所需要的商品，將零售商最重要的資源——貨架得以可以合理的分配，提高每一寸貨架空間的貢獻度。
3、占用資金少、能夠及時回款
無論是生產商還是代理商，他們對于資金占有量都是非常重視的，都渴望以盡可能少的資金通過高周轉來獲得足夠高的資金利潤率，所以零售商應該盡可能快地提高 供應商 的商品周轉速度，這樣才可能獲得 供應商 的額外支持。
4、給予必要的尊重
現在零售商強勢了以后，便處處朝南坐，無限放大自己的權利，不把 供應商 當回事，喜歡隨意支使和玩弄 供應商 ，這其實都是短視行為，如果不能給予 供應商 足夠尊重的話，要想獲得 供應商 的大力支持肯定是不可能的
“將欲取之必先與之”，這也是與我們管理 供應商 的原則相吻合。
如何與 供應商 實現雙贏
1、給予 供應商 他所需要，同時得到我們所需要的
在處理與 供應商 的關系中，很多零售商首先想到的是如何去壓榨 供應商 ，而不是想著如何改進自己的工作，減少 供應商 的資金占用，加速商品周轉，從而獲得 供應商 的盡可能高的促銷支持和通道費用支持，這其實是走入了一個誤區，其實 供應商 也就像是我們飼養的一頭奶牛，盡管你可以從奶牛身上不斷地擠奶，但前提是你得給它喂養飼料啊，沒有了飼料，你的奶牛就失去了奶源，到時你想擠也擠不出來了。
讓 供應商 的商品盡可能快地上架、給予每一個單品與其商品實力相匹配的貨架空間、給予 供應商 同等的機會去開展促銷活動（與其商品的實力和在促銷上的投入力度相匹配）、盡可能快地給 供應商 回款特別是在一些節日或者是 供應商 要拿錢去拿貨的時候，當我們在 供應商 需要的這樣一些利益點關照了他們以后，那么我們接下來也就可以向 供應商 提出更高的要求了，比如給予最低價、在促銷的支持力度上給予最高的支持、在貨源緊張時給予貨源保障、在銷售上予以一定提升幅度的承諾等等，當我們有了 供應商 的這些大力度的支持以后，我們還愁我們的生意做不大嗎？
2、與 供應商 合作中談判是非常重的籌碼，而談判的基點應該是雙方合作共贏的領域，而不是如何去壓榨 供應商
在與 供應商 的合作中，談判無疑是很重要的籌碼，但是過于看重談判的技巧，而忽略了談判的實質還是為了尋找一種雙方都能夠接受的可持續的合作方式，按照那種單方贏的談判，即便你的談判技能再高、 供應商 的談判技能再低，也是無法持續合作的，也是無益的。
談判的最高境界應該是沒有談判，這就像打仗的最高境界是“不戰而屈人之兵”的道理是一樣的，當別人心悅誠服地與你合作的時候，他所爆發的潛能是不一樣的，當雙方都找尋到了合作的最佳點和最佳方式以后，此時我們零售商與 供應商 的雙劍一合璧就可以產生非常強大的互補效應，此時要實現零售商資源利用效率最大化的目標也就不是太難的事情了。
也許有些店長認為，與 供應商 的談判與合作都是商品部的事情，似乎與店長的職責關系不大，盡管進場談判和大的促銷談判都是采購部門的職權，但是在處理與 供應商 的關系當中，門店還是可以在其中發揮很多影響力的。
供應商 是做什么的
1、提供商品的
供應商 是提供商品的，這個誰都明白，不過這里的關鍵不在于提供商品，而在于提供什么樣的商品，因為就平均而言，100只商品入市，3個月下來還銷得動的大約不超過50只，一年下來仍然能夠賣得動的大約不過在10種上下，所以，商品的生命周期是很短的， 供應商 的商品淘汰率非常高，這樣的話，其實我們對 供應商 所提供的商品的要求是非常高的， 供應商 不僅得提供商品，還得是價格有競爭力的，而且還得是能夠長期暢銷的。
2、提供相關支持的
供應商 要想使他所提供的商品足夠暢銷，除了他的商品能夠有足夠的賣點、與其它商品相比性價比比較高之外，他還得在促銷、商品供貨等方面提供足夠的支持，以幫助門店來提升他所提供的商品的銷售額。
3、通過渠道來實現商品銷售從而贏利或者是代理商品銷售實現利潤的
上述兩條是站在零售商的角度來看待 供應商 的，那么如何站在 供應商 自己的角度來看待 供應商 呢？
對于那些屬于廠商的 供應商 其實是借助零售商的渠道來實現自身商品的銷售收回資金，從而完成一個完整的商品循環圈的，伴隨著連鎖零售商成為越來越重要的終端渠道，這些 供應商 對于零售商的重視程度和依賴度也越來越高；而對于那些只是作為廠商代理的 供應商 而言，他們只是利用零售商的渠道來提高其所代理的商品的銷量、來加速周轉，通過商品進出的差價來賺取一定的利潤的。
供應商 需要零售商給予什么
1、從進場到商品上架、促銷的一切方便
供應商 之所以需要利用連鎖零售商的渠道，除了這個渠道規模比較大之外，還看重一點，就是這個渠道的交易成本比較低，也就是說 供應商 不必每家門店逐個去談進場上架促銷退換貨等事宜，而是可以借助零售商連鎖管理的便利來快速地實現，這其實就是連鎖企業的規模效應在發生作用。
但以前也聽說在個別外資大賣場和一些內資賣場，商品即便進了總部，那其實還只是買了張進大門的票而已，里面的每一家賣場還得象一個個小景區那樣買分票，還得 供應商 去與每家門店親自談親自溝通，這既增加了下屬門店權力尋租的可能性，又使得連鎖超市的規模效應大大地降低，在這方面，應該說，大潤發做得非常棒， 供應商 的商品只要進了場了，他們就會提供 供應商 一切便利，方便其商品在所有門店上架、接受評估、安排陳列空間等，這樣的話， 供應商 資源的線損就會少很多。
2、對商品價值的評估標準能夠透明公正
供應商 的商品進場了其實還遠遠不夠的，因為只有10%的商品能夠暢銷一年以上，所以對于每種不同品牌不同規格不同價格帶的商品自其進入商場以后就應該進行跟蹤評估，分出個一二三等來，就象現在的學生在小學初中高中進行分類教育一樣，這樣便有利于選拔出 供應商 的商品中的真正的暢銷品。
不過這種評估的過程一定要科學合理，避免人為因素的干擾，這樣才有助于有效地選拔出零售商所需要的商品，將零售商最重要的資源——貨架得以可以合理的分配，提高每一寸貨架空間的貢獻度。
3、占用資金少、能夠及時回款
無論是生產商還是代理商，他們對于資金占有量都是非常重視的，都渴望以盡可能少的資金通過高周轉來獲得足夠高的資金利潤率，所以零售商應該盡可能快地提高 供應商 的商品周轉速度，這樣才可能獲得 供應商 的額外支持。
4、給予必要的尊重
現在零售商強勢了以后，便處處朝南坐，無限放大自己的權利，不把 供應商 當回事，喜歡隨意支使和玩弄 供應商 ，這其實都是短視行為，如果不能給予 供應商 足夠尊重的話，要想獲得 供應商 的大力支持肯定是不可能的
“將欲取之必先與之”，這也是與我們管理 供應商 的原則相吻合。
如何與 供應商 實現雙贏
1、給予 供應商 他所需要，同時得到我們所需要的
在處理與 供應商 的關系中，很多零售商首先想到的是如何去壓榨 供應商 ，而不是想著如何改進自己的工作，減少 供應商 的資金占用，加速商品周轉，從而獲得 供應商 的盡可能高的促銷支持和通道費用支持，這其實是走入了一個誤區，其實 供應商 也就像是我們飼養的一頭奶牛，盡管你可以從奶牛身上不斷地擠奶，但前提是你得給它喂養飼料啊，沒有了飼料，你的奶牛就失去了奶源，到時你想擠也擠不出來了。
讓 供應商 的商品盡可能快地上架、給予每一個單品與其商品實力相匹配的貨架空間、給予 供應商 同等的機會去開展促銷活動（與其商品的實力和在促銷上的投入力度相匹配）、盡可能快地給 供應商 回款特別是在一些節日或者是 供應商 要拿錢去拿貨的時候，當我們在 供應商 需要的這樣一些利益點關照了他們以后，那么我們接下來也就可以向 供應商 提出更高的要求了，比如給予最低價、在促銷的支持力度上給予最高的支持、在貨源緊張時給予貨源保障、在銷售上予以一定提升幅度的承諾等等，當我們有了 供應商 的這些大力度的支持以后，我們還愁我們的生意做不大嗎？
2、與 供應商 合作中談判是非常重的籌碼，而談判的基點應該是雙方合作共贏的領域，而不是如何去壓榨 供應商
在與 供應商 的合作中，談判無疑是很重要的籌碼，但是過于看重談判的技巧，而忽略了談判的實質還是為了尋找一種雙方都能夠接受的可持續的合作方式，按照那種單方贏的談判，即便你的談判技能再高、 供應商 的談判技能再低，也是無法持續合作的，也是無益的。
談判的最高境界應該是沒有談判，這就像打仗的最高境界是“不戰而屈人之兵”的道理是一樣的，當別人心悅誠服地與你合作的時候，他所爆發的潛能是不一樣的，當雙方都找尋到了合作的最佳點和最佳方式以后，此時我們零售商與 供應商 的雙劍一合璧就可以產生非常強大的互補效應，此時要實現零售商資源利用效率最大化的目標也就不是太難的事情了。
也許有些店長認為，與 供應商 的談判與合作都是商品部的事情，似乎與店長的職責關系不大，盡管進場談判和大的促銷談判都是采購部門的職權，但是在處理與 供應商 的關系當中，門店還是可以在其中發揮很多影響力的。
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本文來源： 賣場應該如何與供應商合作雙贏
