很多超市都是連鎖經營，不一定每個店面都有采購部門，大一點的超市一般是去區域營運中心的采購部門咯。
有的也可以同銷售該產品的部門經理或主管聯系，讓他推動該產品的打入。
帶好相關證件及該產品的優勢資料，具體的方法那就看個人的啦。。。價格要看每個產品用該地區同類產品的情況用同超市協商。
“包費制”－－進軍超市營銷新策略
眾所周知，在與超市賣場這一零售終端中重要的核心力量進行合作時，需負擔大量的進場費、開業贊助、新品進場上架費、促銷贊助、年度（季度）銷量返傭等許多名目繁多的費用，這些費用極大地削弱了供應商的銷售毛利。相當多的供應商因不堪重負，而不得不選擇退出。而沒有退出的，由于未有針對性的營銷策略，結果致使在與超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不斷，供應商疲于應付，叫苦不迭！在這些供應商的眼中，“超市”真正地成為了一塊“雞肋”，食之無味，棄之可惜！
實際上，針對超市高額的不合理費用的攤派這一現象，無論網上網下，均已成為熱點話題。大家對“疏”與“堵”各執一詞，爭論激烈。
從企業的長期戰略發展角度來說，超市商業模式是零售終端市場發展的主流。從歐美國家20、30年代的傳統百貨業態，到60、70年代的連鎖零售業態勢，再到70年代中后期的超市模式、賣場模式，一直演變、延續、發展、成熟到現在。這是歷史趨勢，不可違背！因此，以合作的眼光來看問題，我國超市目前的“費用”應是這一模式在大力發展過程中不可避免地出現的一種暫時非正常現象，企業大可以采取“疏”的方法來加以應對。
而“堵”派則從維持市場秩序，遵從商業規范和商業道德角度出發，打擊不正之風，提倡公平、公正的市場競爭氛圍，這有助于市場機制的良性發展！因此，應以行政的手段，策以規范的超市商業行為約束機制為準繩。近日在網上讀到：娃哈哈董事長宗慶后先生的一篇關于超市費用的文章，文中提及對超市收取費用的“合法性”的質疑，和對這種收費現象非良性發展的擔憂，并呼吁國家工商管理部門應盡快制定超市業態的商業規范！這應該就是“堵”派觀點的代表。其實，上海市早在去年下半年就出臺了“規范超市收費行為的管理辦法”，這應該開創了政府出面規范超市經營行為的先例！
在“堵”派的觀點尚未正式取得實際性效果之前，我們還是應該靜下心來，從現實的營銷人角度出發，以“疏”派的市場觀來進行與超市的合作。首先，我們知道：營銷是一項策略性的市場行為！它不是單純的“硬性”，也不是一味的“軟性”。而是硬中有軟，軟中有硬的“策略行為”。既然如此，我們就應對超市的收費特征去進行針對性的策略分析！
要明白一點的是：超市收費的根源是該業態為獲取最大毛利率的需要！通過高額費用的收取來抵消低價銷售帶來的營業毛利的損失！同時，超市通過這些費用毛利的貢獻和低價銷售策略的相互促進，來達到迅速擴張并戰勝競爭對手的目的！規模效應和低價（平價）
銷售是超市競爭制勝的兩大法寶！而規模，又是超市獲取高額費用的重要籌碼！
同時，作為上游商品供應商，企業應明白自己的產品特色、市場定位、生產規模、經營實力等。企業綜合自身的實際情況，來決定自己的終端戰略！
筆者在2002年針對這一情況，設計了超市“包費制”這一營銷模式，并取得了良好的銷售效果。在與超市（家樂福、好又多等）的合作過程中，公司與對方的合作關系有了良好的改觀。
根據各大超市賣場的運營規模，運營特色及運營狀況等，“包費制” 具體方案運行如下：
一、 與重點零售客戶的“包費制”合作方案：
重點零售客戶的框定（試運行）：家樂福、好又多（華南區）二家；沃爾瑪、麥德龍由于本身費用較少，擬不采用本方案。
經過協商擬定，在超市賣場年銷售量達到1000萬元以上時，公司須支付100萬----150萬左右的年銷售返傭；
A、 該筆返傭費用由公司在合作初期、合作中期及后期分階段進行支付；
B、 合作初期，作為誠信投資，公司可將協議銷售返傭總額的三分之一先期支付給超市賣場；合作中期，在超市賣場達到年協議銷售總額之40---60%時，公司將支付第二部分返傭費用即余額的三分之一；合作后期，在超市賣場按計劃完成協議年銷售總額之際，公司將所有返傭余額在當期結算貨款中扣除結付；
C、 在全年的合作過程中，公司將不再支付協議“包費制”之外的任何費用；
D、 與公司合作的超市賣場及其屬下所有分店必須無條件接受公司合同附件中擬定的所有商品，并作出排面上架設計銷售方案，推出專柜銷售，同時，為配合超市賣場的操作，公司將定期或不定期在該超市賣場的所有分店舉行各種促俏活動。超市賣場的所有分店必須無條件接受公司的新品上架、促銷宣傳等；
E、 如該超市賣場達不到協定的銷售量，則僅能享受與已實現的銷售量掛鉤的8%--10%左右的返傭費用，而無法得到原協定的年銷售量返傭費用；
二、對于非重點零售客戶，為擴大“包費制”方案的市場效果，針對部分地區型超市賣場（如天津家樂等）受所處地域的經濟量度指標所制約，無法按上述擬定的1000萬元年銷售額來進行合作，因此，特制定分級式操作模式，即：
A、 年銷售量達200萬元以上，公司將支付8萬或15萬元不等的返傭費用；
B、 年銷售量達500萬元以上，公司將支付15萬或40萬元不等的返傭費用；
C、 年銷售量達800萬元以上，公司將支付40萬或70萬元不等的返傭費用；
D、 年銷售量達1000萬元以上，公司將支付70萬或100萬元不等的返傭費用；
E、 所有超市賣場的合作及其它操作模式、程序均須按上述第（一）方案中之ABCDE五項原則進行操作；
各分公司的協調營運方案：
1、 實施“包費制”方案之后，各地分公司應作為橋梁作用，先期委派專職超市業務員與各大超市賣場的總部即總店（母公司）取得聯系，然后由總公司派員與對方總部洽談合作事宜并簽訂合作合同；
2、 在合作過程中，各地分公司只需負責發貨供貨并與對方分店進行銷售對帳工作，銷售業績均計在各分公司的營運帳目之上，而結算收款工作則由總公司之財務室負責，并由該賣場超市總部所在地之我方分公司提供協作，必要時，分公司在得到總部授權之下可負責收款結算；
3、 在合作過程中，銷售量與負擔的銷售返傭費用成正比。各地分公司可根據自己在當地或所屬區域內與對方分店合作過程中視銷售情況分擔相應的銷售返傭費用。銷售量越大則需支付的返傭費用就越多，而毛利率也隨之水漲船高，業績得到了提升；而面對合作對方銷售量較少的情況，該區域主管之分公司亦無須支付多余的返傭費用，相對減少了營運成本，同時也有效地提高了整體毛利率的質量結構，分公司的工作積極性將得到加強；
4、 各分公司應經常跟蹤賣場超市的單品銷售情況以及競爭對手的新品上架銷售情況，并將市場調查結果詳細匯總，上報總公司，不得虛假陳述或隱瞞不報；
統一報價模式：
5、 按照正規的程序擬訂符合超市賣場操作的報價目錄，作為合同附件將交與合作的超市賣場，供收貨對帳和月度結算之用；
6、 報價目錄中詳細注明商品的名稱類別、項目、貨號、規格、顏色、包裝量、包裝特征、毛重、體積、單價、條形碼等；
7、 未來開發的新品不在此一報價目錄之內，但在上市之際必須提前與合作方進行協商，并作好促銷計劃；
8、 因為市場的自然變化訴求，商品價格的調整應在總公司之營銷策略之內。各地分公司不得私自與所在地之超市賣場分店變更總公司商品報價，擾亂正常的運營秩序，如在未得到總公司之授權的情況下，個別分公司為了自身的利益而出現此一行為，總公司將嚴厲制裁之；
9、 特殊的包裝模式應在合作對方提出之后，在由對方提供包裝樣式，結合公司實際情況之基礎上進行包裝改正；對于簡單的促銷包裝要求，各分公司可靈活機動性地進行操作；
10、 各地分公司應嚴格按照《超市業務營運手冊》之操作流程進行與對方的合作。專職超市業務員必須定期向總部匯報超市業務進展情況，以便公司監控。
（說明：根據本公司財務制度，超市賣場的合作費用均由總公司和分公司共同承擔，總公司承擔總費用的60%，分公司承擔總費用的40%）
在上述方案的操作中，“包費制”將公司的利益與超市的利益進行了捆綁，并因銷量與費用的平衡關系，各分公司和專職超市業務員的積極性得到的一定的發揮和提高。從而有效地提升了公司整體銷售業績。
2002年，經過“包費制”新方案的實施，公司在家樂福的銷量由2001年的500萬元提升到1600萬元，在好又多華南區的銷量由2001年的200萬元提升到360萬元！增幅驚人！
在包費制的實施方案中有幾點值得注意：
1、 敢于首期風險投資，合作期間靈活的分階段付費方式；
2、 排面上架率有效擴大，優秀的商品陳列效果；
3、 多品種促進，產品豐富性大大加強；
4、 全年度緊湊的促銷計劃，靈活高效的滾動促銷方式；
包費制方案迎合了超市業態的運作方式，抓住了“超市走量”這一銷售特征，并藉此有效地提升公司產品在區域零售市場的占有率，從而化不利為有利，與超市完成了“雙贏”的合作模式。為公司全面啟動零售終端戰略創造了先機！
有的也可以同銷售該產品的部門經理或主管聯系，讓他推動該產品的打入。
帶好相關證件及該產品的優勢資料，具體的方法那就看個人的啦。。。價格要看每個產品用該地區同類產品的情況用同超市協商。
“包費制”－－進軍超市營銷新策略
眾所周知，在與超市賣場這一零售終端中重要的核心力量進行合作時，需負擔大量的進場費、開業贊助、新品進場上架費、促銷贊助、年度（季度）銷量返傭等許多名目繁多的費用，這些費用極大地削弱了供應商的銷售毛利。相當多的供應商因不堪重負，而不得不選擇退出。而沒有退出的，由于未有針對性的營銷策略，結果致使在與超市的合作中磕磕碰碰，矛盾不斷，供應商疲于應付，叫苦不迭！在這些供應商的眼中，“超市”真正地成為了一塊“雞肋”，食之無味，棄之可惜！
實際上，針對超市高額的不合理費用的攤派這一現象，無論網上網下，均已成為熱點話題。大家對“疏”與“堵”各執一詞，爭論激烈。
從企業的長期戰略發展角度來說，超市商業模式是零售終端市場發展的主流。從歐美國家20、30年代的傳統百貨業態，到60、70年代的連鎖零售業態勢，再到70年代中后期的超市模式、賣場模式，一直演變、延續、發展、成熟到現在。這是歷史趨勢，不可違背！因此，以合作的眼光來看問題，我國超市目前的“費用”應是這一模式在大力發展過程中不可避免地出現的一種暫時非正常現象，企業大可以采取“疏”的方法來加以應對。
而“堵”派則從維持市場秩序，遵從商業規范和商業道德角度出發，打擊不正之風，提倡公平、公正的市場競爭氛圍，這有助于市場機制的良性發展！因此，應以行政的手段，策以規范的超市商業行為約束機制為準繩。近日在網上讀到：娃哈哈董事長宗慶后先生的一篇關于超市費用的文章，文中提及對超市收取費用的“合法性”的質疑，和對這種收費現象非良性發展的擔憂，并呼吁國家工商管理部門應盡快制定超市業態的商業規范！這應該就是“堵”派觀點的代表。其實，上海市早在去年下半年就出臺了“規范超市收費行為的管理辦法”，這應該開創了政府出面規范超市經營行為的先例！
在“堵”派的觀點尚未正式取得實際性效果之前，我們還是應該靜下心來，從現實的營銷人角度出發，以“疏”派的市場觀來進行與超市的合作。首先，我們知道：營銷是一項策略性的市場行為！它不是單純的“硬性”，也不是一味的“軟性”。而是硬中有軟，軟中有硬的“策略行為”。既然如此，我們就應對超市的收費特征去進行針對性的策略分析！
要明白一點的是：超市收費的根源是該業態為獲取最大毛利率的需要！通過高額費用的收取來抵消低價銷售帶來的營業毛利的損失！同時，超市通過這些費用毛利的貢獻和低價銷售策略的相互促進，來達到迅速擴張并戰勝競爭對手的目的！規模效應和低價（平價）
銷售是超市競爭制勝的兩大法寶！而規模，又是超市獲取高額費用的重要籌碼！
同時，作為上游商品供應商，企業應明白自己的產品特色、市場定位、生產規模、經營實力等。企業綜合自身的實際情況，來決定自己的終端戰略！
筆者在2002年針對這一情況，設計了超市“包費制”這一營銷模式，并取得了良好的銷售效果。在與超市（家樂福、好又多等）的合作過程中，公司與對方的合作關系有了良好的改觀。
根據各大超市賣場的運營規模，運營特色及運營狀況等，“包費制” 具體方案運行如下：
一、 與重點零售客戶的“包費制”合作方案：
重點零售客戶的框定（試運行）：家樂福、好又多（華南區）二家；沃爾瑪、麥德龍由于本身費用較少，擬不采用本方案。
經過協商擬定，在超市賣場年銷售量達到1000萬元以上時，公司須支付100萬----150萬左右的年銷售返傭；
A、 該筆返傭費用由公司在合作初期、合作中期及后期分階段進行支付；
B、 合作初期，作為誠信投資，公司可將協議銷售返傭總額的三分之一先期支付給超市賣場；合作中期，在超市賣場達到年協議銷售總額之40---60%時，公司將支付第二部分返傭費用即余額的三分之一；合作后期，在超市賣場按計劃完成協議年銷售總額之際，公司將所有返傭余額在當期結算貨款中扣除結付；
C、 在全年的合作過程中，公司將不再支付協議“包費制”之外的任何費用；
D、 與公司合作的超市賣場及其屬下所有分店必須無條件接受公司合同附件中擬定的所有商品，并作出排面上架設計銷售方案，推出專柜銷售，同時，為配合超市賣場的操作，公司將定期或不定期在該超市賣場的所有分店舉行各種促俏活動。超市賣場的所有分店必須無條件接受公司的新品上架、促銷宣傳等；
E、 如該超市賣場達不到協定的銷售量，則僅能享受與已實現的銷售量掛鉤的8%--10%左右的返傭費用，而無法得到原協定的年銷售量返傭費用；
二、對于非重點零售客戶，為擴大“包費制”方案的市場效果，針對部分地區型超市賣場（如天津家樂等）受所處地域的經濟量度指標所制約，無法按上述擬定的1000萬元年銷售額來進行合作，因此，特制定分級式操作模式，即：
A、 年銷售量達200萬元以上，公司將支付8萬或15萬元不等的返傭費用；
B、 年銷售量達500萬元以上，公司將支付15萬或40萬元不等的返傭費用；
C、 年銷售量達800萬元以上，公司將支付40萬或70萬元不等的返傭費用；
D、 年銷售量達1000萬元以上，公司將支付70萬或100萬元不等的返傭費用；
E、 所有超市賣場的合作及其它操作模式、程序均須按上述第（一）方案中之ABCDE五項原則進行操作；
各分公司的協調營運方案：
1、 實施“包費制”方案之后，各地分公司應作為橋梁作用，先期委派專職超市業務員與各大超市賣場的總部即總店（母公司）取得聯系，然后由總公司派員與對方總部洽談合作事宜并簽訂合作合同；
2、 在合作過程中，各地分公司只需負責發貨供貨并與對方分店進行銷售對帳工作，銷售業績均計在各分公司的營運帳目之上，而結算收款工作則由總公司之財務室負責，并由該賣場超市總部所在地之我方分公司提供協作，必要時，分公司在得到總部授權之下可負責收款結算；
3、 在合作過程中，銷售量與負擔的銷售返傭費用成正比。各地分公司可根據自己在當地或所屬區域內與對方分店合作過程中視銷售情況分擔相應的銷售返傭費用。銷售量越大則需支付的返傭費用就越多，而毛利率也隨之水漲船高，業績得到了提升；而面對合作對方銷售量較少的情況，該區域主管之分公司亦無須支付多余的返傭費用，相對減少了營運成本，同時也有效地提高了整體毛利率的質量結構，分公司的工作積極性將得到加強；
4、 各分公司應經常跟蹤賣場超市的單品銷售情況以及競爭對手的新品上架銷售情況，并將市場調查結果詳細匯總，上報總公司，不得虛假陳述或隱瞞不報；
統一報價模式：
5、 按照正規的程序擬訂符合超市賣場操作的報價目錄，作為合同附件將交與合作的超市賣場，供收貨對帳和月度結算之用；
6、 報價目錄中詳細注明商品的名稱類別、項目、貨號、規格、顏色、包裝量、包裝特征、毛重、體積、單價、條形碼等；
7、 未來開發的新品不在此一報價目錄之內，但在上市之際必須提前與合作方進行協商，并作好促銷計劃；
8、 因為市場的自然變化訴求，商品價格的調整應在總公司之營銷策略之內。各地分公司不得私自與所在地之超市賣場分店變更總公司商品報價，擾亂正常的運營秩序，如在未得到總公司之授權的情況下，個別分公司為了自身的利益而出現此一行為，總公司將嚴厲制裁之；
9、 特殊的包裝模式應在合作對方提出之后，在由對方提供包裝樣式，結合公司實際情況之基礎上進行包裝改正；對于簡單的促銷包裝要求，各分公司可靈活機動性地進行操作；
10、 各地分公司應嚴格按照《超市業務營運手冊》之操作流程進行與對方的合作。專職超市業務員必須定期向總部匯報超市業務進展情況，以便公司監控。
（說明：根據本公司財務制度，超市賣場的合作費用均由總公司和分公司共同承擔，總公司承擔總費用的60%，分公司承擔總費用的40%）
在上述方案的操作中，“包費制”將公司的利益與超市的利益進行了捆綁，并因銷量與費用的平衡關系，各分公司和專職超市業務員的積極性得到的一定的發揮和提高。從而有效地提升了公司整體銷售業績。
2002年，經過“包費制”新方案的實施，公司在家樂福的銷量由2001年的500萬元提升到1600萬元，在好又多華南區的銷量由2001年的200萬元提升到360萬元！增幅驚人！
在包費制的實施方案中有幾點值得注意：
1、 敢于首期風險投資，合作期間靈活的分階段付費方式；
2、 排面上架率有效擴大，優秀的商品陳列效果；
3、 多品種促進，產品豐富性大大加強；
4、 全年度緊湊的促銷計劃，靈活高效的滾動促銷方式；
包費制方案迎合了超市業態的運作方式，抓住了“超市走量”這一銷售特征，并藉此有效地提升公司產品在區域零售市場的占有率，從而化不利為有利，與超市完成了“雙贏”的合作模式。為公司全面啟動零售終端戰略創造了先機！
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 新產品如何找超市代理？
