“做個加盟店，很不劃算，交加盟費(fèi)、風(fēng)險金，還要給特許商管理費(fèi)……”，許多意向加盟商都有這種說法。而有些特許商也常說：“開上幾十家店，加盟費(fèi)都賺不過來，自己還可以直營，每月還有管理費(fèi)，經(jīng)常有促銷費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)……”。這正應(yīng)了中國的一句古話：“羊毛出在羊身上”。
就此觀念，我曾和一些國際特許品牌的高層人士進(jìn)行過交流。令我驚訝的是，他們并不這樣看，更有特許商說出：“我們不賺加盟商的錢，給加盟商提供的服務(wù)，是無法用特許費(fèi)來補(bǔ)償?shù)摹薄?
因此，在很長的一段時間里，我的思想都在這一問題上徘徊。不從加盟商的身上賺錢，特許商的利潤在哪里？他們是怎么賺錢的？我開始剖析國際品牌特許商的利潤模型，通過一段時間的對比研究，得出的結(jié)論使我對本土特許商的發(fā)展憂心忡忡。在此，我將這些研究成果與大家做個分享。
國際知名特許品牌的成功，是建立在一個完整的經(jīng)濟(jì)生態(tài)家園上的。通俗地講，就是有一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。加盟商網(wǎng)絡(luò)——服務(wù)商群落——特許商或經(jīng)營代理商——投資商，這些構(gòu)成了一個特許經(jīng)營系統(tǒng)成熟的經(jīng)濟(jì)生態(tài)結(jié)構(gòu)。
當(dāng)加盟店形成一定數(shù)量、一定規(guī)模，就形成了加盟商營業(yè)網(wǎng)絡(luò)。如果平均每個城市擁有30家加盟店，那么10個城市就是300家店。像柯達(dá)在中國，做到了加盟店過萬家的影像帝國，在這一龐大的系統(tǒng)中，每個單店都能形成良好的現(xiàn)金流，加盟商用較短的時間回收全部投資并獲得可觀的利潤。往往這樣的許組織，管理費(fèi)收取比例都會很低，單店的大部分利潤是由加盟店獨(dú)享的。也就是說，加盟商在終端零售市場賺取營業(yè)利潤。我們把單店營業(yè)利潤稱之為特許經(jīng)營系統(tǒng)利潤的“第一源泉”。
外資特許商進(jìn)入中國，通常都要沉默許久，少則兩三年，多則三五年。此期間，特許商的重點(diǎn)工作，是做作專業(yè)調(diào)查，顧問咨詢和實(shí)驗經(jīng)營。這些投入少則兩三百萬美金，多則三五百萬美金，高得驚人。單純靠加盟商的特許費(fèi)，在200家店以內(nèi)是無法收回這個投資的，為此，許多特許商在發(fā)展初期，都采取了一邊特許加盟，一邊直營的混和發(fā)展模式。也就是說，特許商也在從終端零售市場賺取營業(yè)利潤。
成功的特許經(jīng)營組織，特許商的服務(wù)是非常完善的，特許費(fèi)主要用于知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和對加盟商的支持。我們可以做個簡單的比較，如果某一加盟商，要承擔(dān)前期調(diào)查費(fèi)用、特許權(quán)改造開發(fā)費(fèi)用、實(shí)驗店投資經(jīng)營費(fèi)用，想必就不會有這么好的單店經(jīng)濟(jì)模型，讓加盟商很快地收回投資，就更不要說產(chǎn)生利潤了。而一個成熟的品牌，比如把每個員工都稱作合作伙伴的星巴克，如果你從星巴克挖走了某個咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的現(xiàn)金流，因為還有知識產(chǎn)權(quán)在發(fā)揮作用，給加盟店平添許多姿色。你可以挖走星巴克的員工，卻挖不去星巴克的品牌及其持續(xù)不斷地兌現(xiàn)的品牌收益。所以說，不要膚淺地認(rèn)為特許商在賺加盟費(fèi)，加盟商所支付的加盟金和管理費(fèi)，是無法償付特許商的各項投入的。
那么，特許商就真的不賺錢了嗎？當(dāng)然沒那么傻。雖然，在特許發(fā)展初期，特許商也會做直營，賺取營業(yè)利潤。但當(dāng)加盟店發(fā)展到相當(dāng)數(shù)量的時候，可以說，特許商幾乎可以在這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)上“為所欲為”。特許商完全可以在這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)上附加經(jīng)營項目，賺取網(wǎng)絡(luò)利潤。就像柯達(dá)在加盟店買車票、明星演唱會的門票一樣。只要特許商把這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)看成銷售渠道，隨意生產(chǎn)點(diǎn)什么，投向這個網(wǎng)絡(luò)，都可以賺到想賺的利潤。因此，作為特許商更看重的是加盟商形成的網(wǎng)絡(luò)，更看重的是網(wǎng)絡(luò)能帶來的利潤，我們把網(wǎng)絡(luò)利潤看作“第二源泉”。
特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)從創(chuàng)立之初，特許商就要落實(shí)各種設(shè)備、各種物料、各種原料的供應(yīng)商、配送商、服務(wù)商。從廣義的角度來講，這些都可以看成是為營業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的服務(wù)商。特許商與這些服務(wù)商談定的價格及支付方式，必須具有較大幅度的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是一般商家無法獲得的。而令這些服務(wù)商給出最優(yōu)惠的價格及支付方式的主要原因，是他們更看重特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)能夠來了持續(xù)穩(wěn)定的銷量和利潤。因此，服務(wù)商也能從特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中賺取服務(wù)利潤，我們把服務(wù)利潤看作“第三源泉”。
特許商的角色是比較自由的，既可以做直營角色，賺取營業(yè)利潤；又因其本身是不可替代的特許商角色，義不容辭地賺取網(wǎng)絡(luò)利潤；還可以是特許經(jīng)營的投資商角色，打造特許經(jīng)營利潤的“第四源泉”。當(dāng)然，更成熟的特許經(jīng)營體系，投資商與特許商往往是不同的主體。就像 肯德基 的投資商還投資了“必勝客”和“塔可鐘”美墨美食一樣。作為純粹的投資商，并不一定操心特許推廣和營業(yè)推廣，這些是特許經(jīng)營商或經(jīng)營代理商的任務(wù)。加盟網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入發(fā)展期后，投資商更關(guān)心如何在資本市場上市，如何把股價做高，如何成為世界500強(qiáng)，如何找個好時機(jī)出售股票。或者通過控制相關(guān)商品的期貨市場賺取資本利潤?？傊\(yùn)用資本市場的各種手段，大賺投資利潤，這正是特許經(jīng)營系統(tǒng)中利潤的“第四源泉”。
“小雞兒不尿尿——各有各的道”。上至資本市場、下到加盟商營業(yè)終端，特許經(jīng)營系統(tǒng)中的加盟商、服務(wù)商、特許商、投資商各得其樂，實(shí)現(xiàn)整個經(jīng)濟(jì)鏈條的共贏，形成相互促進(jìn)的良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)格局。其中的利潤源泉有四個，主題卻只有一個，那就是汩汩流淌、源源不斷的“利潤”。
就此觀念，我曾和一些國際特許品牌的高層人士進(jìn)行過交流。令我驚訝的是，他們并不這樣看，更有特許商說出：“我們不賺加盟商的錢，給加盟商提供的服務(wù)，是無法用特許費(fèi)來補(bǔ)償?shù)摹薄?
因此，在很長的一段時間里，我的思想都在這一問題上徘徊。不從加盟商的身上賺錢，特許商的利潤在哪里？他們是怎么賺錢的？我開始剖析國際品牌特許商的利潤模型，通過一段時間的對比研究，得出的結(jié)論使我對本土特許商的發(fā)展憂心忡忡。在此，我將這些研究成果與大家做個分享。
國際知名特許品牌的成功，是建立在一個完整的經(jīng)濟(jì)生態(tài)家園上的。通俗地講，就是有一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。加盟商網(wǎng)絡(luò)——服務(wù)商群落——特許商或經(jīng)營代理商——投資商，這些構(gòu)成了一個特許經(jīng)營系統(tǒng)成熟的經(jīng)濟(jì)生態(tài)結(jié)構(gòu)。
當(dāng)加盟店形成一定數(shù)量、一定規(guī)模，就形成了加盟商營業(yè)網(wǎng)絡(luò)。如果平均每個城市擁有30家加盟店，那么10個城市就是300家店。像柯達(dá)在中國，做到了加盟店過萬家的影像帝國，在這一龐大的系統(tǒng)中，每個單店都能形成良好的現(xiàn)金流，加盟商用較短的時間回收全部投資并獲得可觀的利潤。往往這樣的許組織，管理費(fèi)收取比例都會很低，單店的大部分利潤是由加盟店獨(dú)享的。也就是說，加盟商在終端零售市場賺取營業(yè)利潤。我們把單店營業(yè)利潤稱之為特許經(jīng)營系統(tǒng)利潤的“第一源泉”。
外資特許商進(jìn)入中國，通常都要沉默許久，少則兩三年，多則三五年。此期間，特許商的重點(diǎn)工作，是做作專業(yè)調(diào)查，顧問咨詢和實(shí)驗經(jīng)營。這些投入少則兩三百萬美金，多則三五百萬美金，高得驚人。單純靠加盟商的特許費(fèi)，在200家店以內(nèi)是無法收回這個投資的，為此，許多特許商在發(fā)展初期，都采取了一邊特許加盟，一邊直營的混和發(fā)展模式。也就是說，特許商也在從終端零售市場賺取營業(yè)利潤。
成功的特許經(jīng)營組織，特許商的服務(wù)是非常完善的，特許費(fèi)主要用于知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和對加盟商的支持。我們可以做個簡單的比較，如果某一加盟商，要承擔(dān)前期調(diào)查費(fèi)用、特許權(quán)改造開發(fā)費(fèi)用、實(shí)驗店投資經(jīng)營費(fèi)用，想必就不會有這么好的單店經(jīng)濟(jì)模型，讓加盟商很快地收回投資，就更不要說產(chǎn)生利潤了。而一個成熟的品牌，比如把每個員工都稱作合作伙伴的星巴克，如果你從星巴克挖走了某個咖啡高手，你也不要指望能做出星巴克的現(xiàn)金流，因為還有知識產(chǎn)權(quán)在發(fā)揮作用，給加盟店平添許多姿色。你可以挖走星巴克的員工，卻挖不去星巴克的品牌及其持續(xù)不斷地兌現(xiàn)的品牌收益。所以說，不要膚淺地認(rèn)為特許商在賺加盟費(fèi)，加盟商所支付的加盟金和管理費(fèi)，是無法償付特許商的各項投入的。
那么，特許商就真的不賺錢了嗎？當(dāng)然沒那么傻。雖然，在特許發(fā)展初期，特許商也會做直營，賺取營業(yè)利潤。但當(dāng)加盟店發(fā)展到相當(dāng)數(shù)量的時候，可以說，特許商幾乎可以在這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)上“為所欲為”。特許商完全可以在這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)上附加經(jīng)營項目，賺取網(wǎng)絡(luò)利潤。就像柯達(dá)在加盟店買車票、明星演唱會的門票一樣。只要特許商把這個營業(yè)網(wǎng)絡(luò)看成銷售渠道，隨意生產(chǎn)點(diǎn)什么，投向這個網(wǎng)絡(luò)，都可以賺到想賺的利潤。因此，作為特許商更看重的是加盟商形成的網(wǎng)絡(luò)，更看重的是網(wǎng)絡(luò)能帶來的利潤，我們把網(wǎng)絡(luò)利潤看作“第二源泉”。
特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)從創(chuàng)立之初，特許商就要落實(shí)各種設(shè)備、各種物料、各種原料的供應(yīng)商、配送商、服務(wù)商。從廣義的角度來講，這些都可以看成是為營業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的服務(wù)商。特許商與這些服務(wù)商談定的價格及支付方式，必須具有較大幅度的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是一般商家無法獲得的。而令這些服務(wù)商給出最優(yōu)惠的價格及支付方式的主要原因，是他們更看重特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)能夠來了持續(xù)穩(wěn)定的銷量和利潤。因此，服務(wù)商也能從特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)中賺取服務(wù)利潤，我們把服務(wù)利潤看作“第三源泉”。
特許商的角色是比較自由的，既可以做直營角色，賺取營業(yè)利潤；又因其本身是不可替代的特許商角色，義不容辭地賺取網(wǎng)絡(luò)利潤；還可以是特許經(jīng)營的投資商角色，打造特許經(jīng)營利潤的“第四源泉”。當(dāng)然，更成熟的特許經(jīng)營體系，投資商與特許商往往是不同的主體。就像 肯德基 的投資商還投資了“必勝客”和“塔可鐘”美墨美食一樣。作為純粹的投資商，并不一定操心特許推廣和營業(yè)推廣，這些是特許經(jīng)營商或經(jīng)營代理商的任務(wù)。加盟網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入發(fā)展期后，投資商更關(guān)心如何在資本市場上市，如何把股價做高，如何成為世界500強(qiáng)，如何找個好時機(jī)出售股票。或者通過控制相關(guān)商品的期貨市場賺取資本利潤?？傊\(yùn)用資本市場的各種手段，大賺投資利潤，這正是特許經(jīng)營系統(tǒng)中利潤的“第四源泉”。
“小雞兒不尿尿——各有各的道”。上至資本市場、下到加盟商營業(yè)終端，特許經(jīng)營系統(tǒng)中的加盟商、服務(wù)商、特許商、投資商各得其樂，實(shí)現(xiàn)整個經(jīng)濟(jì)鏈條的共贏，形成相互促進(jìn)的良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)格局。其中的利潤源泉有四個，主題卻只有一個，那就是汩汩流淌、源源不斷的“利潤”。
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