提到 日化專賣店 ，人們腦海中閃現的畫像是：女性喜愛逛的、滿是化妝品的小店鋪。脫胎于傳統零售業雜叢的 日化專賣店 ，其極速地爆發，得益于一個“?！弊?。以區別于一切舊有傳統店的專賣新政，招引眾多喜新之人傾心追捧，成就了日化業的新渠道。
初生那幾年確實是“越專越革命”，以“?！贝蛱煜?。因為大家不專，你一專就鶴立雞群，大出風頭；也因為那時品牌少、專賣店少、市場競爭小、信息閉塞、營業毛利高而有條件“?！?。但“水無常勢，兵無常行”。經過10多年的市場鏖戰，競爭已達白熱化，顧客進行了多次再分流。僅靠幾個獨家經銷的牌子外加十幾二十個知名大路貨等純日化品走專賣之路，一定會遇到幾項普遍性的市場疑難。第一，品類太專，顧客入店率、入店成交率受限較大。能引來的也就是購買化妝品目的性極強的一小部分顧客。她們入店也只是買幾支化妝品，每人每月最多來店一次就夠了。如果她要的品牌你沒有，那可能一次機會都不會有。第二，會員再利用率不高。因到你店可供選購的品種少，顧客需求滿足嚴重不足，老顧客回頭機率大為降低，會員每月的消費預算很大一部分都被分到別處去了。第三，店鋪年坪效太低，浪費空間。由于專賣化妝品，柜式陳列為主，連開架排列都少，僅有的化妝品很稀疏地陳列著，讓人感覺產品欠豐富。大量的墻體、邊角門柱和柜臺貨架等沒有充分利用，店鋪單位面積的年產量較低，收益率自然不會高。第四，隨機來逛店的人太少，門庭冷落。女性有很多的物品都是在隨機逛店時沖動購得。由于單賣化妝品，不想買化妝品的女性顧客不會來逛店，而男士沒事更不會入這種店，而沖動購買的那部分生意你是很難抓到。第五，不能滿足顧客多樣性的購物需求，未方便顧客，顧客忠誠度不高。顧客買了化妝品后想買個電池或還想喝點飲料，專賣店卻拿不能出來。難道賣電池或賣飲料不是生意嗎？
當你以專賣化妝品靈巧起步而站穩腳跟后，你在經營品類上還獨守化妝品這一大類時，你就是對自己的專政，是自設牢籠，自斷生意。你既沒有絲芙蘭那種歷史積淀，你也不擁有香港莎莎那時的特殊環境，你甚至連深圳妍麗的那種機遇都錯過了，怎么非學它們的專賣模式呢？有誰規定你只準賣化妝品？誰逼你死執一道不能變？我們不妨打開現代零售業的百葉窗來作一番透視和比照：
國內原先鐵板一塊的藥鋪，只賣藥時有多少人愿去？現在化妝品、糧油、婦女衛生用品和紙品等非藥品哪鋪不見？
喜士多便利店曾經代銷某品牌DVD也大有銷量；
裂變式擴張的7-elevn，格子小店，經營品項卻一應俱全。洗護用品、生活用品、紙品、飾品、報刊雜志、公交卡等能便民的一切都收羅進來，填得密密匝匝。而我們知道它的主營特色原本是快速食品。品類加多后，特色沒有變，只是生意更好了。
誕生于1995年的臺灣康是美雖然定位“臺灣保健美妝第一品牌”，但店內保健品僅限一隅，化妝品占地過半。而賣飲料的大冰柜赫然矗立店內，沒有去過的人想都想不到。
世界最大的保健和美容產品零售連鎖店——屈臣氏，早期是純粹的藥鋪，如今藥房只占一角，化妝品主導全店。而從嬰兒奶粉到廚房清潔工具等涉及家庭的各類食品、護理用品樣樣備足，不留遺憾。雖說屈臣氏的定位是個人護理精品店，但今天在本質上它就是縮小了經營面積、濃縮了產品品類的超市。雖然還稱不上“一站式購物，應有盡有”，但一切以讓逛店者選有所獲，一切以方便顧客購齊所欲的目標是實現了。
粗略比較7-elevn、康是美、屈臣氏這些經營上有專項定位的便利店你會發現：他們都沒有執著于自己創業初期的專項定位而不與時俱進；他們都從零售店業態的本質去考慮品種引進；他們都設法滿足顧客更多的需求；他們都以最大化提高店鋪交易量為追求。而即便他們三者的經營定位明顯不同，但因零售業本質方面的一些類同，我們可以看到他們經營品類上有很大一部分是相交重疊的，足見他們是英雄所見略同。
本土 日化專賣店 深諳此治店之道者，也都獲得空前成功。廣西桂林惠之林、浙江湖州全雅有今天這樣的根基，也是提早覺悟，順應市場潮流，主動走個人護理用品綜合超市路線的結果。他們擴充的許多新品種，完全是依部分顧客的需求而引入的。于是乎，某些在商場、超市都難覓蹤跡、不再經營的非化妝品類產品竟然在他們的店里隨時都有供應。你說他們的客流會有問題嗎？有誰會說他們太雜了不專業嗎？
這些成功案例所昭示的是商者無界的經營哲學。既然是零售場所，就要利用自己的一切條件，把一切適合零售的有市場需求的商品毫不遲疑的賣起來。把準一業為主，兼顧其他，主次分明，一專多項的生意原則。只要顧客樂意逛你的店，顧客愛買你的貨品，你就是顧客心目中最優質的專業零售店?！ ?
初生那幾年確實是“越專越革命”，以“?！贝蛱煜?。因為大家不專，你一專就鶴立雞群，大出風頭；也因為那時品牌少、專賣店少、市場競爭小、信息閉塞、營業毛利高而有條件“?！?。但“水無常勢，兵無常行”。經過10多年的市場鏖戰，競爭已達白熱化，顧客進行了多次再分流。僅靠幾個獨家經銷的牌子外加十幾二十個知名大路貨等純日化品走專賣之路，一定會遇到幾項普遍性的市場疑難。第一，品類太專，顧客入店率、入店成交率受限較大。能引來的也就是購買化妝品目的性極強的一小部分顧客。她們入店也只是買幾支化妝品，每人每月最多來店一次就夠了。如果她要的品牌你沒有，那可能一次機會都不會有。第二，會員再利用率不高。因到你店可供選購的品種少，顧客需求滿足嚴重不足，老顧客回頭機率大為降低，會員每月的消費預算很大一部分都被分到別處去了。第三，店鋪年坪效太低，浪費空間。由于專賣化妝品，柜式陳列為主，連開架排列都少，僅有的化妝品很稀疏地陳列著，讓人感覺產品欠豐富。大量的墻體、邊角門柱和柜臺貨架等沒有充分利用，店鋪單位面積的年產量較低，收益率自然不會高。第四，隨機來逛店的人太少，門庭冷落。女性有很多的物品都是在隨機逛店時沖動購得。由于單賣化妝品，不想買化妝品的女性顧客不會來逛店，而男士沒事更不會入這種店，而沖動購買的那部分生意你是很難抓到。第五，不能滿足顧客多樣性的購物需求，未方便顧客，顧客忠誠度不高。顧客買了化妝品后想買個電池或還想喝點飲料，專賣店卻拿不能出來。難道賣電池或賣飲料不是生意嗎？
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誕生于1995年的臺灣康是美雖然定位“臺灣保健美妝第一品牌”，但店內保健品僅限一隅，化妝品占地過半。而賣飲料的大冰柜赫然矗立店內，沒有去過的人想都想不到。
世界最大的保健和美容產品零售連鎖店——屈臣氏，早期是純粹的藥鋪，如今藥房只占一角，化妝品主導全店。而從嬰兒奶粉到廚房清潔工具等涉及家庭的各類食品、護理用品樣樣備足，不留遺憾。雖說屈臣氏的定位是個人護理精品店，但今天在本質上它就是縮小了經營面積、濃縮了產品品類的超市。雖然還稱不上“一站式購物，應有盡有”，但一切以讓逛店者選有所獲，一切以方便顧客購齊所欲的目標是實現了。
粗略比較7-elevn、康是美、屈臣氏這些經營上有專項定位的便利店你會發現：他們都沒有執著于自己創業初期的專項定位而不與時俱進；他們都從零售店業態的本質去考慮品種引進；他們都設法滿足顧客更多的需求；他們都以最大化提高店鋪交易量為追求。而即便他們三者的經營定位明顯不同，但因零售業本質方面的一些類同，我們可以看到他們經營品類上有很大一部分是相交重疊的，足見他們是英雄所見略同。
本土 日化專賣店 深諳此治店之道者，也都獲得空前成功。廣西桂林惠之林、浙江湖州全雅有今天這樣的根基，也是提早覺悟，順應市場潮流，主動走個人護理用品綜合超市路線的結果。他們擴充的許多新品種，完全是依部分顧客的需求而引入的。于是乎，某些在商場、超市都難覓蹤跡、不再經營的非化妝品類產品竟然在他們的店里隨時都有供應。你說他們的客流會有問題嗎？有誰會說他們太雜了不專業嗎？
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本文來源： 日化專賣店千萬別太專
