尷尬的轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的尷尬
某品牌廠家老總下市場(chǎng)，飯桌閑聊時(shí)隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個(gè)日化品類直供平臺(tái)。言者無心，聽者有意。當(dāng)晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來到該老總房?jī)?nèi)，直言不諱：我們膩煩 經(jīng)銷商 了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來什么？
于是，雙方就此話題秉燭長(zhǎng)談，暗結(jié)珠胎。
這是個(gè)案，但卻代表了當(dāng)下終端店的一種普遍心態(tài)： 經(jīng)銷商 作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對(duì)消費(fèi)者，在渠道越來越“平”的大趨勢(shì)下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。
其實(shí)， 經(jīng)銷商 兩頭不討好的尷尬并非今時(shí)今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達(dá)、信息不暢通，終端布點(diǎn)分散，價(jià)格層層加碼， 經(jīng)銷商 坐享地皮錢，不僅消費(fèi)者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。
到了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，電商來勢(shì)兇猛的當(dāng)下，對(duì) 經(jīng)銷商 的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪澹瑥S家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。
經(jīng)銷商 意識(shí)到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭(zhēng)上游”，注冊(cè)品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運(yùn)營(yíng)商；有的選擇攻下盤：開零售店、當(dāng)?shù)昀习澹贿€有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)，大有不想做品牌的 經(jīng)銷商 ，就不是個(gè)好店老板之勢(shì)。
跨界是好事，也是時(shí)尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會(huì)唱歌、歌手里面最會(huì)演戲的跨界人才。但是，如果不是在當(dāng)行出色之后尚有余勇可賈的順勢(shì)而為，而只是因?yàn)闊o力做好本行當(dāng)?shù)?ldquo;出走”行為，則可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來轉(zhuǎn)型去，可能是 經(jīng)銷商 中最會(huì)做品牌的，也可能是 經(jīng)銷商 中最會(huì)開店的，唯獨(dú)做不好的，是做經(jīng)銷本身。
所以， 經(jīng)銷商 作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價(jià)值是什么，這一核心問題如果不解決，似乎只會(huì)帶來更多人的隨波逐流、拾人牙慧。
彼可取而代之？
著眼當(dāng)前業(yè)態(tài)來看， 經(jīng)銷商 所面臨的困境主要有二：
一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈， 經(jīng)銷商 原有存在價(jià)值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。
二是線下：在新一輪的市場(chǎng)環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺(tái)式大連鎖（如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等），棄 經(jīng)銷商 直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對(duì) 經(jīng)銷商 構(gòu)成巨大威脅。
在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來風(fēng)滿樓，似乎 經(jīng)銷商 大有被取代之勢(shì)。但是，個(gè)人認(rèn)為，在中國(guó)這樣幅員遼闊的國(guó)度，一國(guó)能抵十國(guó)的巨大市場(chǎng)里， 經(jīng)銷商 在未來仍然擁有不可替代的渠道價(jià)值，只是，坐收買路錢的時(shí)代已一去不返。
依據(jù)何在?
第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個(gè)渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個(gè)環(huán)節(jié)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要能夠有效組織團(tuán)隊(duì)、調(diào)配資源，做好市場(chǎng)開拓、市場(chǎng)管理、市場(chǎng)支持等終端商服務(wù)工作，對(duì)企業(yè)自身資源、資金和實(shí)力的要求實(shí)在太大。
第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低；而與之相比， 經(jīng)銷商 則可引進(jìn)不同功效、知名度和價(jià)格檔次的多個(gè)品牌，一魚多吃，實(shí)現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是 經(jīng)銷商 不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)之一。
第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負(fù)責(zé)人，只是個(gè)天高皇帝遠(yuǎn)的打工者；而 經(jīng)銷商 團(tuán)隊(duì)，則是由老板親自督陣的皇家軍團(tuán)，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語(yǔ)。
事實(shí)上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運(yùn)作并不理想，新市場(chǎng)拓展困難，老市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力，對(duì)于實(shí)行 經(jīng)銷商 制的品牌充滿艷羨。
而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機(jī)制轉(zhuǎn)為 經(jīng)銷商 模式。
第四，我甚至可以說，只要實(shí)體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在 經(jīng)銷商 的生存空間。
經(jīng)銷商 、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工（產(chǎn)品流通鏈的分工），而按照亞當(dāng)·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。
從電商興起的當(dāng)前環(huán)境來看， 經(jīng)銷商 環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價(jià)值、高價(jià)格的諸多不合理因素，因此， 經(jīng)銷商 面臨空前的壓力和危機(jī)。而從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)銷環(huán)境來看，現(xiàn)在正在發(fā)生的 經(jīng)銷商 危機(jī)，只是一個(gè)擠干水分的過程，而不是推翻的過程。市場(chǎng)要做的，是讓 經(jīng)銷商 擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。
兵無常勢(shì)，水無常形。風(fēng)云變幻的時(shí)代，渠道模式會(huì)越來越多樣化， 經(jīng)銷商 要面對(duì)的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對(duì)多種模式的多態(tài)競(jìng)爭(zhēng)， 經(jīng)銷商 的升級(jí)、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢(shì)在必行。
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