前海人壽以“財大氣粗”的架勢連續舉牌后，并沒有行使“股東積極主義”的權利，反而突然銷聲匿跡了，給市場留下了充分的遐想空間。此刻，前海人壽究竟想坐享“抄底”收益的永久性平靜呢？還是重復一次此前動作，只是謀求 萬科 控制權“暴風雨前”的片刻平靜？ 萬科 自然坐不住了。近期報道稱， 萬科 董事局主席王石與總裁郁亮與華潤決策層“非正式會面”，希望聯手應對這一局面。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當財務投資人角色， 萬科 也深知，在資本市場和房地產發展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長資本運作的大鱷或門口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬科 股權平衡結構，也到了要革新的時候了。15年前， 萬科 之所以引入央企背景的華潤，一方面固然出于“背靠大樹好乘涼”的經營戰略考慮，特別是要在房地產領域謀求“大而強”；另一方面，華潤大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬科 經營決策）的承諾，也筑起了擊退門口野蠻人的護城河。
大股東不干預、股權極度分散，意味著職業經理人組成的管理層和公司員工擁有實際控制權，這是 萬科 平臺優越并吸引社會精英紛紛加入的主要原因。大家公認， 萬科 是最具精英意識和職業精神的房企，每個職業經理人都有充分的空間“獨當一面”，而不會出現不懂業務的大股東或控股股東，肆意干涉經理人決策的“非職業”現象。這也是 萬科 前三次成功轉型、“行業老大”地位10年不倒的主要原因。
過去10多年，是我國房地產發展的“增量時代”，房價和需求單邊上揚，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業難以企及的利潤（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢是主要任務，資產負債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達10%以上的“影子融資”之路，就連 萬科 也不例外，資本依賴可見一斑。
盡管有 萬科 管理層的人力貢獻，但順應時代無疑是 萬科 能成功變身行業龍頭的精髓。無論專注于住宅的產品定位，還是奉行簡單復制和快速周轉的經營模式，或“努力做到三個最受歡迎”（最受消費者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業定位，無不都在順應和適應“資本為王”的時代。掌握了資本，就意味著規模和利潤，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開發空間見頂，向存量時代的輕資產模式轉型的時代開啟。比如，向行業下游的社區服務（物業管理、社區醫療和教育、社區金融）轉型，向“互聯網+房地產”（如社區O2O、電子商務）或“房地產+金融”（如REITs）轉型等。值得注意的是，輕資產轉型的“藍海”在業已存在的240多億平方米的城鎮存量住宅中，對資金資本的依賴瞬間下降了，而對人力資本的需求驟然上升。但是，相對于重資產開發，以輸出服務為主要內容輕資產轉型則要艱難得多。特別在服務交易所需的法律信用架構還不健全的情況下。因此，盡管產業鏈下游被認為是轉型的“藍海”，但直到目前也沒有浮現出成熟的盈利模式、可觀的現金流，特別是足以匹敵新房開發的利潤率。
因此，包括 萬科 在內，龍頭房企轉型頗為坎坷，王石接連發出“下一個倒下的可能是 萬科 ”的警示。在房地產行業長周期下行的背景下，用 萬科 總裁郁亮的話來講，就是“誰再‘拼規模’，誰就死的更快”。因此，這就對企業管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應互聯網時代和知識型企業涌現的趨勢下推進轉型，門口“野蠻人”也正是看到了轉型下的估值抬升。
在資本市場“一股獨大”的游戲規則下，對 萬科 這樣的股權極度分散的公司來說，管理層再怎么努力轉型，很可能“賺著職業經理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對于轉型的貢獻不大，卻可通過資本收購，輕而易舉地攫取轉型紅利。為此，在開始探索轉型之時， 萬科 也開啟了股權結構的再造，最典型的就是“事業合伙人”制，即包括管理層在內的公司員工組成事業合伙人（深圳盈安財務顧問企業），在二級市場購入公司股票，成為企業重要股東。
這種機制意在讓職業團隊致力于企業轉型的同時，對等分享轉型的利益。但是，股權極度分散的結構，難以防備資本雄厚的門口“野蠻人”，以認可的規則獲得控股。因此， 萬科 不得不進一步再造公司治理和股權結構。6月，董事會通過物業市場化及事業合伙人機制議案，加速 萬科 物業市場化輸出、分拆上市及引入事業合伙人制度，通過分散業務和平臺、提高合伙人占比，限制外來資本的控制范圍。
未來，從物業管理入手，延伸到社區教育、醫療等社區配套， 萬科 未來將形成物業、養老和醫療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進轉型。這不僅能阻擋門口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產出”平衡，激勵管理層推進轉型，這或將是房企未來轉型的方向。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當財務投資人角色， 萬科 也深知，在資本市場和房地產發展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長資本運作的大鱷或門口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬科 股權平衡結構，也到了要革新的時候了。15年前， 萬科 之所以引入央企背景的華潤，一方面固然出于“背靠大樹好乘涼”的經營戰略考慮，特別是要在房地產領域謀求“大而強”；另一方面，華潤大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬科 經營決策）的承諾，也筑起了擊退門口野蠻人的護城河。
大股東不干預、股權極度分散，意味著職業經理人組成的管理層和公司員工擁有實際控制權，這是 萬科 平臺優越并吸引社會精英紛紛加入的主要原因。大家公認， 萬科 是最具精英意識和職業精神的房企，每個職業經理人都有充分的空間“獨當一面”，而不會出現不懂業務的大股東或控股股東，肆意干涉經理人決策的“非職業”現象。這也是 萬科 前三次成功轉型、“行業老大”地位10年不倒的主要原因。
過去10多年，是我國房地產發展的“增量時代”，房價和需求單邊上揚，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業難以企及的利潤（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢是主要任務，資產負債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達10%以上的“影子融資”之路，就連 萬科 也不例外，資本依賴可見一斑。
盡管有 萬科 管理層的人力貢獻，但順應時代無疑是 萬科 能成功變身行業龍頭的精髓。無論專注于住宅的產品定位，還是奉行簡單復制和快速周轉的經營模式，或“努力做到三個最受歡迎”（最受消費者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業定位，無不都在順應和適應“資本為王”的時代。掌握了資本，就意味著規模和利潤，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開發空間見頂，向存量時代的輕資產模式轉型的時代開啟。比如，向行業下游的社區服務（物業管理、社區醫療和教育、社區金融）轉型，向“互聯網+房地產”（如社區O2O、電子商務）或“房地產+金融”（如REITs）轉型等。值得注意的是，輕資產轉型的“藍海”在業已存在的240多億平方米的城鎮存量住宅中，對資金資本的依賴瞬間下降了，而對人力資本的需求驟然上升。但是，相對于重資產開發，以輸出服務為主要內容輕資產轉型則要艱難得多。特別在服務交易所需的法律信用架構還不健全的情況下。因此，盡管產業鏈下游被認為是轉型的“藍海”，但直到目前也沒有浮現出成熟的盈利模式、可觀的現金流，特別是足以匹敵新房開發的利潤率。
因此，包括 萬科 在內，龍頭房企轉型頗為坎坷，王石接連發出“下一個倒下的可能是 萬科 ”的警示。在房地產行業長周期下行的背景下，用 萬科 總裁郁亮的話來講，就是“誰再‘拼規模’，誰就死的更快”。因此，這就對企業管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應互聯網時代和知識型企業涌現的趨勢下推進轉型，門口“野蠻人”也正是看到了轉型下的估值抬升。
在資本市場“一股獨大”的游戲規則下，對 萬科 這樣的股權極度分散的公司來說，管理層再怎么努力轉型，很可能“賺著職業經理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對于轉型的貢獻不大，卻可通過資本收購，輕而易舉地攫取轉型紅利。為此，在開始探索轉型之時， 萬科 也開啟了股權結構的再造，最典型的就是“事業合伙人”制，即包括管理層在內的公司員工組成事業合伙人（深圳盈安財務顧問企業），在二級市場購入公司股票，成為企業重要股東。
這種機制意在讓職業團隊致力于企業轉型的同時，對等分享轉型的利益。但是，股權極度分散的結構，難以防備資本雄厚的門口“野蠻人”，以認可的規則獲得控股。因此， 萬科 不得不進一步再造公司治理和股權結構。6月，董事會通過物業市場化及事業合伙人機制議案，加速 萬科 物業市場化輸出、分拆上市及引入事業合伙人制度，通過分散業務和平臺、提高合伙人占比，限制外來資本的控制范圍。
未來，從物業管理入手，延伸到社區教育、醫療等社區配套， 萬科 未來將形成物業、養老和醫療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進轉型。這不僅能阻擋門口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產出”平衡，激勵管理層推進轉型，這或將是房企未來轉型的方向。
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本文來源： 萬科：順應時代 變身行業龍頭
