互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數(shù)十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在渠道方面也面臨著傳統(tǒng)門店經(jīng)營發(fā)展模式無法解決其面對的難題。
在內(nèi)部創(chuàng)新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構(gòu)渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯(lián)銷體”模式的 娃哈哈 集團創(chuàng)始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發(fā)展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩(wěn)扎穩(wěn)打贏得了三四線市場，創(chuàng)造了飲業(yè)帝國。
在采訪中記者了解到，“聯(lián)銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款， 娃哈哈 才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。每年公司也對經(jīng)銷商實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產(chǎn)基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產(chǎn)。
但如今 娃哈哈 的發(fā)展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業(yè)正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業(yè)大環(huán)境的影響，飲料渠道、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同質(zhì)化問題也會弱化其分銷優(yōu)勢和終端競爭力。此外，互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業(yè)最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發(fā)展的全家。此外，華潤怡寶、農(nóng)夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發(fā)展實體經(jīng)濟，但其實也一直關(guān)注著發(fā)展火熱的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網(wǎng)絡(luò)有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學(xué)主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業(yè)模式。
據(jù)了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院前院長王紅新在今年4月聯(lián)合創(chuàng)辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領(lǐng)投1億元人民幣戰(zhàn)略投資該互聯(lián)網(wǎng)OAO平臺，意在顛覆傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網(wǎng)店融合的一體化“雙店”經(jīng)營模式。現(xiàn)任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“我們所推崇的OAO商業(yè)模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網(wǎng)絡(luò)上原有的生態(tài)模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現(xiàn)‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認(rèn)為，下一個十年的風(fēng)口就是OAO。這不是讓每一個企業(yè)都想著去與BAT叫板，而是每一個企業(yè)在各自領(lǐng)域中，去思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯(lián)網(wǎng)作為每一個企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，就像水和電一樣，會融入到企業(yè)的發(fā)展中去。哪個企業(yè)利用得好，哪個企業(yè)就能在行業(yè)中取得領(lǐng)先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統(tǒng)的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產(chǎn)品的定位、口味和包裝等層面的重新調(diào)整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復(fù)雜性，表示將加大新品推廣和研發(fā)力度，以適應(yīng)新常態(tài)和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當(dāng)前中國實體經(jīng)濟的發(fā)展出現(xiàn)了增速下滑的問題，一方面經(jīng)歷了三十多年的快速發(fā)展以后，低端、粗放的模式已經(jīng)不適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展的要求，到了需要結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。而互聯(lián)網(wǎng)作為一個平臺和手段，能夠促進實體經(jīng)濟的發(fā)展，提高實體經(jīng)濟的管理水平和質(zhì)量水平。
飲料行業(yè)中，許多企業(yè)都在從事轉(zhuǎn)型升級，以擺脫以往低端、粗放的經(jīng)營模式。農(nóng)夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經(jīng)濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“目前整個大經(jīng)濟背景來看，外在需求很弱，國內(nèi)的需求成長也是力道不如預(yù)期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經(jīng)濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環(huán)境下，實體經(jīng)濟發(fā)展確實不易。企業(yè)做好流通環(huán)節(jié)是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注在產(chǎn)品本身的升級，避免生產(chǎn)和需求脫節(jié)。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業(yè)、酒業(yè)等多個品類，還有重金砸向商業(yè)零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優(yōu)勢，嫁接到新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，以快速實現(xiàn)多元化突圍，但并沒有實現(xiàn)其預(yù)期的效果。
盡管主業(yè)營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現(xiàn)金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創(chuàng)新，是一種異業(yè)推廣，實現(xiàn)了買 娃哈哈 產(chǎn)品可以得到其他產(chǎn)品優(yōu)惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產(chǎn)品的銷售;另一方面讓消費者認(rèn)識其他的產(chǎn)品品牌。
目前 娃哈哈 已經(jīng)利用了互聯(lián)網(wǎng)，把從下訂單一直到生產(chǎn)調(diào)度、成本控制，包括追溯都集合到互聯(lián)網(wǎng)上。另外，在生產(chǎn)設(shè)備上實行自動化發(fā)展，減少勞動力，并保證生產(chǎn)質(zhì)量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環(huán)境下找到一條突破路徑，尚未可知。
中國飲料市場進入寒冬期，增長放緩是不爭的事實。在中國飲料界縱橫數(shù)十年的杭州 娃哈哈 集團（下稱“ 娃哈哈 ”）在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在渠道方面也面臨著傳統(tǒng)門店經(jīng)營發(fā)展模式無法解決其面對的難題。
在內(nèi)部創(chuàng)新乏力、外部競爭激烈交困之下， 娃哈哈 試圖重構(gòu)渠道，但變革能成為公司突破口嗎?
增長天花板
一手打造了“聯(lián)銷體”模式的 娃哈哈 集團創(chuàng)始人兼董事長宗慶后，讓 娃哈哈 的發(fā)展一鳴驚人，其飲料和牛奶等方面的渠道充分下沉，穩(wěn)扎穩(wěn)打贏得了三四線市場，創(chuàng)造了飲業(yè)帝國。
在采訪中記者了解到，“聯(lián)銷體”操作模式是 娃哈哈 的一級經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到 娃哈哈 賬戶， 娃哈哈 為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款， 娃哈哈 才予發(fā)貨。一級經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個地區(qū)的二級批發(fā)商。
同時， 娃哈哈 分布在全國的29個省份的各分公司會派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。每年公司也對經(jīng)銷商實行返利激勵和間接激勵相結(jié)合的全面激勵制度。目前， 娃哈哈 擁有70多個生產(chǎn)基地、170余家子公司、3萬多名員工、400多億元總資產(chǎn)。
但如今 娃哈哈 的發(fā)展正遭遇天花板。宗慶后曾公開向媒體表示，飲料行業(yè)正面臨著下滑趨勢， 娃哈哈 的增速從往年的20%多，下滑到去年4%多，今年上半年只有2%多。
拋開飲料行業(yè)大環(huán)境的影響，飲料渠道、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同質(zhì)化問題也會弱化其分銷優(yōu)勢和終端競爭力。此外，互聯(lián)網(wǎng)化的電商、超市、便利店等為主流的渠道下， 娃哈哈 依然依靠著自己的聯(lián)銷體經(jīng)營模式發(fā)展就顯得有些步履維艱了。
快消品行業(yè)最激烈的競爭在于銷售終端。以同樣賣水的康師傅為例，它早已投資了大型超市與便利商店的強勢渠道，其中就包括被特易購收購的樂購以及正處于高速發(fā)展的全家。此外，華潤怡寶、農(nóng)夫山泉等也都在渠道上攻城略地。
“試水”線上線下融合
雖然宗慶后曾多次公開表示，要堅守發(fā)展實體經(jīng)濟，但其實也一直關(guān)注著發(fā)展火熱的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。不久前 娃哈哈 旗下控股子公司上海 娃哈哈 福禮網(wǎng)絡(luò)有限公司(下稱“福禮惠”)在上海交通大學(xué)主辦OAO峰會，探討融合線上線下的新商業(yè)模式。
據(jù)了解，“福禮惠”是由宗慶后、杉杉控股董事局主席鄭永剛及上海交通大學(xué)海外教育學(xué)院前院長王紅新在今年4月聯(lián)合創(chuàng)辦。今年5月，杉杉集團、上海恒大、蘭維樂集團又領(lǐng)投1億元人民幣戰(zhàn)略投資該互聯(lián)網(wǎng)OAO平臺，意在顛覆傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量獲取模式。
所謂OAO(OnlineAndOffline)模式，即是將線下實體店和線上網(wǎng)店融合的一體化“雙店”經(jīng)營模式。現(xiàn)任職福禮惠董事長的王紅新告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“我們所推崇的OAO商業(yè)模式作為一種新的營銷模式，其對客戶體驗的重視開始顛覆網(wǎng)絡(luò)上原有的生態(tài)模式，這種模式具有能和用戶進行深度對話和互動的天然屬性，從真正意義上打破O2O的資本困局，實現(xiàn)‘店商’與‘電商’的有機融合。”
王紅新認(rèn)為，下一個十年的風(fēng)口就是OAO。這不是讓每一個企業(yè)都想著去與BAT叫板，而是每一個企業(yè)在各自領(lǐng)域中，去思考如何利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)深度融合，之后形成差異化，形成競爭力。在接下來的30年里，互聯(lián)網(wǎng)作為每一個企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，就像水和電一樣，會融入到企業(yè)的發(fā)展中去。哪個企業(yè)利用得好，哪個企業(yè)就能在行業(yè)中取得領(lǐng)先。
本報記者在采訪中獲悉，除了欲改變傳統(tǒng)的營銷模式， 娃哈哈 也開始更加重視一二線市場。其中涉及到銷售和市場團隊的人員配置，以及產(chǎn)品的定位、口味和包裝等層面的重新調(diào)整。 娃哈哈 也意識到這項工作的復(fù)雜性，表示將加大新品推廣和研發(fā)力度，以適應(yīng)新常態(tài)和新主流的消費變革。
多元化彎路
宗慶后在該峰會的演講中也表示，當(dāng)前中國實體經(jīng)濟的發(fā)展出現(xiàn)了增速下滑的問題，一方面經(jīng)歷了三十多年的快速發(fā)展以后，低端、粗放的模式已經(jīng)不適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展的要求，到了需要結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。而互聯(lián)網(wǎng)作為一個平臺和手段，能夠促進實體經(jīng)濟的發(fā)展，提高實體經(jīng)濟的管理水平和質(zhì)量水平。
飲料行業(yè)中，許多企業(yè)都在從事轉(zhuǎn)型升級，以擺脫以往低端、粗放的經(jīng)營模式。農(nóng)夫山泉在去年2月推出定價在35～40元/750ml的玻璃瓶裝礦泉水，加多寶以旗下昆侖雪山水搶占中高端水市場。
上海社科院經(jīng)濟研究所副所長沈桂龍告訴《第一財經(jīng)日報》記者：“目前整個大經(jīng)濟背景來看，外在需求很弱，國內(nèi)的需求成長也是力道不如預(yù)期。尤其是一般的國民消費也并沒有想象中的好，使得投資實體經(jīng)濟不易獲利。很多錢都流到股市和房市。在這樣的環(huán)境下，實體經(jīng)濟發(fā)展確實不易。企業(yè)做好流通環(huán)節(jié)是重要課題，但無論線上還是線下，消費升級還是應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注在產(chǎn)品本身的升級，避免生產(chǎn)和需求脫節(jié)。”
過去幾年里， 娃哈哈 在多元化上走了一些彎路，試水了包括童裝、乳業(yè)、酒業(yè)等多個品類，還有重金砸向商業(yè)零售等。宗慶后的打法思路是利用過去積攢沉淀的品牌和渠道優(yōu)勢，嫁接到新進入的產(chǎn)業(yè)方向上，以快速實現(xiàn)多元化突圍，但并沒有實現(xiàn)其預(yù)期的效果。
盡管主業(yè)營收增長陷入困頓，但宗慶后表示 娃哈哈 的平均利潤率仍保持在20%以上，況且沒有一分錢銀行貸款。想來有著大量銀行存款現(xiàn)金流的 娃哈哈 ，試錯的資本十分雄厚。
談到福禮惠，宗慶后則稱贊這是一個創(chuàng)新，是一種異業(yè)推廣，實現(xiàn)了買 娃哈哈 產(chǎn)品可以得到其他產(chǎn)品優(yōu)惠的可能，一方面促進 娃哈哈 產(chǎn)品的銷售;另一方面讓消費者認(rèn)識其他的產(chǎn)品品牌。
目前 娃哈哈 已經(jīng)利用了互聯(lián)網(wǎng)，把從下訂單一直到生產(chǎn)調(diào)度、成本控制，包括追溯都集合到互聯(lián)網(wǎng)上。另外，在生產(chǎn)設(shè)備上實行自動化發(fā)展，減少勞動力，并保證生產(chǎn)質(zhì)量。
而至于OAO模式，對于大部分的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說都還是未知的新詞匯。 娃哈哈 的試水，能否在新的市場環(huán)境下找到一條突破路徑，尚未可知。
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本文來源： 飲料巨頭娃哈哈遭遇天花板 營收陷困頓步履維艱
