不到4年的時間，每日優鮮從零開始，成為了國內生鮮電商領域的領頭羊。如今它有著一個3000人的團隊，進入了20個城市，卻依舊保持著穩且快的增長。最近，每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌同我們分享了這個團隊得以飛速增長的秘密。

區別考核，讓優秀的人想進來

讓優秀的人想進來，混日子的不愿意來，這種區別考核是每日優鮮最重要的管理機制之一。在優鮮，最TOP的人一年能拿到24個月的工資，最差的人可能一個季度就被勸退，中間的人可能有15、16個月的工資，現金收入之外，還有股票期權的激勵。同一個崗位好和不好，有兩三倍的差別。

不同于大多公司271考核模式，我們分12421， 1和2是我們最關注的人，4是中間階層的，再下面2是可以教育培養的，再觀察，最后那10%就可以離開了。優鮮從成立到現在，每個季度堅持10%的被動淘汰率，同時，我們施行隔級評價制度，一個人的錄、升、離，由他的直接上司、隔級上司和HRBP共同評價，更加公平、準確。

我們實行“寬進寬出”政策，公司快速發展，大量人員加入，不可能保證每一個人都很強。但要讓那些末尾、最差的人沒有機會沉淀下來，保持組織的活力和動能。從結果來看，寬進寬出的做法是正向的。今天優鮮的員工很清楚誰行誰不行，當公司公平做事，他會更加認可公司。

優鮮的組織機制是環環相扣的。我們還有一個很重要的機制是賽馬制，和區別考核掛鉤在一起。以采銷為例，絕大部分的公司是分封制，只有該類目負責人沒有完成目標，才會被淘汰。這樣采購中的一些問題，要到最后驗收結果時才會被發現。

我們的做法是，在每個區域、每個崗位賽馬，比如水果采購，我們會設2-3個組來比拼，為什么你的采購價格比別人貴、品質沒別人好？有了淘汰機制，互相串通也不行，因為必須有人要淘汰。

通過這些組織機制，優秀的人更容易被發現和關注，因為我們強調公開、公平去交流。很多公司喜歡拉小群，但我們鼓勵拉大群。我們相信“借假修真”，看重隨人隨地隨時去傳播企業文化和做事標準，讓所有人看到你做的事、你的水平和能力，給一個公平的評價。

人才驅動、數字驅動

每日優鮮的管理基礎：第一，招對的人；第二，淘汰差的人；第三，培養年輕人。優鮮讓管理者去讀中歐，因為我們相信如果他接觸的人格局不夠高，那他的格局也不會高，那公司就創造條件，讓他接觸到更聰明的人，他自己會往上走。

我們非常在意培養，接到任何一個任務，優鮮的管理層都會去想管理三要素——戰略、組織、運營：第一，這個戰略意味著什么，應該怎么去打；第二，組織要怎么建，招什么樣的人，設置成什么樣的結構，才足以支撐戰略；第三是運營方式，我們公司有常用的運營方式和手段。

舉個例子，運營過程中，我們特別強調數字報表，就好像開車不知道油耗，可能會拋錨，你不知道速度，可能會超速。我們也不能只是結果性數據報表，一定要含過程性數據報表，每天從數字里判斷，業務到底健不健康，有沒有問題。

我們要求所有東西都要量化，不可量化的東西在優鮮基本不讓做。大致來看，量化的方式是最好的評估選擇。

為優秀的人創造機會

已經有無數個例子證明，只要優鮮的員工干得好，將來會有他自己的一塊天地。對于員工來說，永遠有新東西讓他們發展；對于公司來說，這是接班人，公司的back-up。

比如每日優鮮便利購的CEO李漾。3年多干了14個崗位，大客戶、校園、平臺店、物流、客服，到處救火。后來大家開他玩笑，說他是候補CEO——基本上CEO應該負責的，他都負責了，最后他真的做了便利購的CEO，所有過去經歷發揮出了作用。

在做便利購之前，李漾負責華東，后來在便利購，他帶隊伍、搞執行，甚至把級別和江湖地位比他高很多的劉澍從美團挖過來，做他的合伙人。這就是他的能力成長。李漾說，不管將來怎么樣，我作為一個不到30歲的年輕人，管一個有3000人、價值5億美元的公司，沒多少人有這個機會的。

這個例子讓我們認識到，永遠要為新業務準備人才。所有的人、公司、組織都會生老病死，這條曲線再長也有往下掉的那一天。想讓組織延續，最好在上升期劃第二條上升曲線。

新業務的開展是有風險的，會消耗資源，只能在上升期做。優鮮在每個機會上，都不是第一個進入的，但只要進入，我們很快all in，因為我們是想清楚了的，后發制人。比如說，我們不是最早做B2C生鮮的，但現在我們是生鮮的TOP1；無人貨架領域，便利購比別人晚了好幾個月, 也成了佼佼者；4月28日我們上線新的社交電商每日一淘，也發展得很快，7月的GMV突破5000萬，超預期了。

新業務穩而快的原因，是因為我們把這幾個問題想明白了：未來是不是客戶需要的；跟每日優鮮的關系是什么，是沖突還是補充？它覆蓋了哪些場景，在我們的使命、愿景、價值觀里面，它承擔了什么責任。最重要的，還是要有新的人才。

這同時也讓我們重新認識了調崗機制。一般情況下，經常調崗容易讓人沒有歸屬感，甚至覺得不被重用。但李漾的例子表明公司要永遠有機動部隊、全能型人才，哪兒出了問題都能去頂。

甚至我們也會因人設崗，為人才改變組織結構。我們的運營VP王成，90后，要結婚，太太在廣州，而公司總部在北京。他說要走，因為華南部門很小，沒有合適的崗位。我說，崗位不是創造出來的嘛，我們剛好想做區域。你去做華南大區總經理，給你授權，管商品、物流、運營。這帶來了一個特別優秀的化學反應，還加速了我們全國區域化進程。

我們商品中心的負責人劉嘯峰，他說，老板，我一直夢想做自己的商品，摩奇就是他做的。但當時優鮮人不夠用，我提議他先兼著華北大區總經理，然后我投資你，每日優鮮控股，但給了他非常高的股權。產品可以優先在每日優鮮上賣，但對你有一個要求，今年年底，你這個公司的銷量，優鮮占比不超過30%，這才是一家市場化的公司。

這就是優鮮的態度，當你成長起來了，只要你愿意留在每日優鮮大體系，我可以給你設計崗位，甚至可以投你。為優秀的人創造機會，也是優鮮花精力、時間最多的一件事情。

還是劉嘯峰，他以采購入職，3個月升經理、3個月升總監、3個月升VP，因為在這三個季度里，他一直是TOP10。在優鮮，高層會去關注每個部門的TOP10，給他們提供更大的舞臺。

剛剛提到的我們的運營VP王成，以做內容入職，做得非常好。后來他做活動、客戶，都特別好，最后我們把整個用戶運營都交給了他。

這都是從戰斗中成長起來、火線提拔的。去年，盡管優鮮還沒那么多錢，但為了讓他們視野、理論基礎和圈子與高管職位匹配，我們給了他們一人幾十萬，去中歐進修。這是優鮮對待能者的態度。

優鮮內部有一種說法，叫“重倉年輕人”。重倉的意思是培養，所謂重倉30歲以下的人，是期望他未來40歲、50歲的時候，還能夠為公司、行業創造價值，而不是說，過了30歲就把他淘汰掉。因為如果要往后發展10年、20年，靠的一定是年輕人。

優鮮同時是一家很有人情味的公司，我們也感激每一個做出過貢獻的人。對于年紀稍大的同事，我們會給到更合適的崗位安排，讓他們等待更好的機會。

給空降高管生命力

高管最忌諱拔苗助長。在優鮮做成的高管都是特別聰明的人。聰明點不是業務，而是他上來會說，根據我過去的經驗，我最擅長干這個，等我把這件事情干好了，你再給我加事情。

比如說現任 COO孫原，原來是CFO。在財務、融資管理好后，她想熟悉業務，又去管物流，也管得很好，又多加運營。現在優鮮主商城業務，主要是她在管理和推動。

現在我們再招人，都會很Open地跟他商量好未來的發展路徑。但剛上手時，我會勸你只做這個。這是我們對空降高管總結的經驗，因為如果拔苗助長反而消耗了團隊，我們公司的人，你得比他強，他才服你管，結果他們發現你還在練手，那就麻煩了。

文化建設要未雨綢繆

當我們提出要做文化時，你們這么小的公司搞什么文化？”當時是2015年，優鮮成立還不到一年，這個階段的大多數公司還埋頭在增長里。

優鮮的文化從2015年下半年開始，真正定性是在2017年。對優鮮來說，文化不是老板的一言堂，而是全體管理者集體討論的結果。作為一家高速成長的公司，優鮮的文化經歷了無數的討論、甚至修改。

每日優鮮第一版文化有三條：速度與激情；極致客戶體驗；誠信正直。我們將后兩條貫穿至今。誠信是企業的根本，而極致用戶體驗，現在叫用戶第一——是面向任何判斷的思考標準，即使公司利益受損，也要保證用戶體驗第一。

一個典型的例子是， 2017年一位開發的同學把一個內測版本無意中掛到了公眾號上，好多東西寫的是0.01元/份，上線大概半個小時，全部賣完。有一個大哥買了1600箱牛奶，而且還發了朋友圈：我看他們怎么來跟我聯系？

基于用戶第一，我們下了指示，錯自己犯的自己認。我們當晚包了一個貨車，把1600箱牛奶堆到他們家樓下了。所有客戶對這件事情都很認可，覺得這家公司說到做到。

最后我們沒有懲罰團隊，而是做出兩套系統，將測試跟實際運行系統隔離，長遠規避錯誤。

每日優鮮現在的企業文化是用戶第一、贏得尊重和誠信正直。之前的速度與激情，在我們成為一家幾十億規模公司的時候可能不適用了，而是應該把用戶第一放到最高的位置。在贏得尊重這點上，我們鼓勵團隊的所有人在競爭中贏，贏得同事、公司以及用戶對你的尊重。

文化是公司邊框

我記得《遼陽戰役》有一個情節，錦州一戰，軍團被打亂，通訊工具壞了，軍找不到師，師找不到團，團找不到營。林彪告訴大家一句話：沒關系，找到敵人廖耀湘就行。最后，一小支部隊很偶然地找到了廖耀湘，端了集團軍的總部，全殲廖耀湘的兵團。這個故事說明了，關鍵時刻不需要端架子、擺陣勢。當每個人清楚目標，有武器，有裝備、有職責，自己去做就能成事。

這與公司管理一個道理。沒人知道客戶下一刻需求怎么變化，標準、競爭格局、技術時刻變化，所以需要快且靈活的反應。企業有一個很明確的目標，團隊的所有作用力會往同一個方向去推進。

中歐的楊教授也是類似的理念，他說今天最好的組織是美國的特種兵，有極強大的后臺，遍布全世界的監視系統，到哪兒都能夠支持的導彈、無人飛機，后勤裝備，每個兵都訓練精良、目標清楚，反而對具體做法沒有特別細的要求。

優鮮也是這樣，有一些支持部門是強管理的，比如說物流。但在運營端、甚至商品采購端就不能這樣，定下基礎原則、價值觀就好了。就像我并不知道華東地區什么蔬菜好吃，但我一定要保證：第一，安全；第二，給客戶好的商品；第三，價格有優勢。

有時，徐正會在群里糾著一個看起來不像是CEO會管的小事不放——商城上的產品展示組合有一個跟規定的不一樣。他認為規則沒有被執行，是優鮮的大忌，跟我的企業文化產生沖突，必須得管到底。這些事例都在微信群、公司里每天發生，我們希望將文化言傳身教地落實下去。

生而驕傲，態度決定一切

有人說，優鮮發展到現在，踩的坑比較少。其實無非是如何提前去規劃，我們習慣治本，長短結合。

舉個例子，我們的倉算是營業倉庫還是倉庫？要不要辦營業執照、衛生許可證？沒有先例。當我們一發現問題的苗頭，馬上想的是從根本上去合規。第一，明確思路，不要靠關系，要合規；第二，找專業人士。這是我們面對問題的態度。

我們的初心就在農業上。我和徐正認識10年了，之前在佳沃種藍莓， 藍莓豐收，我們找了很多大戶談銷售，可他們不辨別好壞，只要便宜。一個超市全年入場費96萬，這還是我從120萬砍下來的。一邊是優質的產品，一邊是想買到優質產品的客戶，怎么更好地做連結，我們想解決這個問題，這是每日優鮮誕生的原因。

我們一直說自己是做農業的公司。第一，我們原來在IT業，永遠在變，你永遠不知道下一個倒下的是誰。但農業是能做一輩子、能沉淀和不斷積累的事情。

第二，我們才叫生而驕傲，因為我們能夠讓中國人吃安全、吃放心、吃到想吃的東西。我們建實驗室，每一批次都進行食品安全檢測，這在全中國都是沒有的，其他都是樣品檢測，或者隔幾個月檢一次。但讓大家吃安全吃好是我們的初衷之一，我們就有很強的動力去嚴格做這件事。

往上游，供應商端，我們的事業天然能夠幫到踏實種地的人。每日優鮮的生態基金現在已經投資了多家不同模式和業態的企業，同時我們也希望把客戶的數據和反饋告訴上游，這就意味著我們能從生產環節改變一些商品的定位、包裝、規格，甚至探討種植端、養殖端的優化。特別是在扶貧上，優鮮很堅定，希望在力所能及的范圍之內創新精準扶貧。

我們的原則是讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時、安心地吃，這是生而驕傲和有社會價值的事情。我一直相信，有社會價值的企業，才有未來。