事實上，百勝在接手小肥羊初期，小肥羊無論是加盟店還是直營店都存在管理粗放、體系松散的問題]
近日，被百勝餐飲集團收購后暫停加盟業務的火鍋品牌小肥羊悄然重新開放加盟。
而在2012年年初被百勝收購并從香港退市后，兩年里百勝到底對小肥羊做了哪些“手術”?百勝整合結果如何?昨日，百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾接受記者獨家專訪，揭秘小肥羊沉寂兩年放開加盟背后的隱情。
兩年整合期
在被百勝收購后，小肥羊門店未見大規模擴張，不少業內人士甚至以為是百勝整合小肥羊遇到困境因而沒有大規模擴張。對此，蘇敬軾笑著否認了這樣的說法。在蘇敬軾看來，這兩年是小肥羊自修“內功”的過程。
蘇敬軾透露，這兩年，百勝解決了小肥羊體系松散、缺乏標準化管理、繼續擴張瓶頸三大問題。
事實上，百勝在接手小肥羊初期，小肥羊無論是加盟店還是直營店都存在管理粗放、體系松散的問題。“剛接手時，小肥羊近一半是加盟店，原來的加盟體系是個比較松散的組織，只要加盟商支付一定加盟費用，就可以到一個城市憑借加盟商一己之力開疆辟土。彼時，小肥羊對加盟商管控上雖然也有一定的標準，但相對來說，加盟商的自由度還是很大的，在采購、菜單選擇、人員管理上都有較大自由度。”蘇敬軾表示，“不僅如此，直營店的管理也比較松散，各個店都有較大的自主權。”
對于小肥羊原有的加盟模式，蘇敬軾認為可以在品牌創立初期最大限度調動員工的積極性，但品牌發展到一定程度后必然會對未來進一步發展形成制約，甚至帶來一定的風險，不利于長期發展。“這也是小肥羊的初創團隊選擇讓百勝入股，最后將小肥羊大部分股權出售的主要原因。”蘇敬軾表示。
于是，為了讓小肥羊能夠減少風險，適合大規模擴張，在接手小肥羊之后，百勝開始對小肥羊進行全面整合。蘇敬軾透露，整合過程中，首先把百勝原有系統與小肥羊全面對接，把小肥羊所有體系全面整合到百勝體系內，這個工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓、菜單等都整合起來并不容易，耗費了比較久的時間。目前，小肥羊員工已經順利從原有體系進入到百勝管理體系，形成比較好的新秩序，也對百勝文化有了較好的認同。
為了更好地應對未來的發展，百勝還特意按照新的管理模式開出一個“小肥羊2.0”版本的門店，通過一年多的實驗，門店的業績超過了原有的門店模式，未來也將以此作為小肥羊門店發展的方向。
為何此時發展加盟?
在蘇敬軾看來，通過兩年整合，小肥羊已經適合大規模擴張，但為何不像百勝其他品牌諸如肯德基一樣以直營為主?蘇敬軾解釋道，肯德基目前的加盟店只占6%，之所以沒有大規模發展加盟是與肯德基發展初期的國內市場環境有關。“當時適合肯德基加盟的市場條件不存在，合格的加盟商幾乎找不到，而且肯德基品牌還在打造的過程中，所以采用直營的加盟方式是最快速有效的，而且肯德基經營效率非常好，投資回報高，百勝方面也有足夠資金支持，所以在當時的情況下，這種方式是非常有效的做法。而小肥羊本身的基因就有很強的加盟性，在中國有很多合適的加盟者可供挑選，而且火鍋還有很強的屬地性，非常適合加盟發展方式，所以開放加盟是一早就制定的方針。”
不過，蘇敬軾認為，即便對體系整合好了，對加盟商的選擇還是非常小心，會嚴格審核資質。目前很多餐飲企業放開加盟后面臨管控難題，最后無奈放棄加盟，其背后的原因之一就是對加盟商審核不嚴。蘇敬軾認為，由于一些品牌影響力不夠大，標準也未能做好，對加盟商的選擇余地很小，發展加盟初期無法形成一個優勝劣汰的選擇機制，加盟后又缺乏有效的管理，最終導致加盟失敗。
蘇敬軾認為，目前國內很多中式餐飲企業都面臨這樣的問題，小肥羊當初也面臨同樣的問題。“包括小肥羊在內的很多品牌一開始找到一定的切入點，讓品牌有了一定的立足點，消費者也認可該品牌的某些特色，而在持續發展過程中，這些品牌早晚會遇到小肥羊曾遇到的瓶頸，很多中餐品牌在發展到五六十家或者上百家店的時候都有很多過不去的坎，按照我們自己的經驗來看，要能夠跨省在全國范圍經營數百家甚至上千家門店是一個很大的系統工程，背后要有很大的支援體系作為后盾，企業管理層也要有很大的決心去改革才能做到。”
不過，對于未來加盟店與直營店的比例，蘇敬軾表示沒有定數，畢竟現在還是發展初期，只要有適合的加盟商就提供特許經營權。“小肥羊沒有固定的直營與加盟店比例，只要合適就可以發展，中國幅員這么大，到處都是機會。關鍵是修好內功，尋找到適合持續擴張的模式。”蘇敬軾表示。
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本文來源： 小肥羊沉寂兩年后重拾加盟 百勝揭背后隱情
