走出何哲偉（Uwe Hoelzer）的上海辦公室，穿過簡單裝修的辦公區(qū)，就到了 麥德龍 在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場。作為 麥德龍 中國總裁，何哲偉會經(jīng)常去競爭對手的門店逛逛，但從不購買。對于這位身高兩米的德國人來說， 麥德龍 可以提供人們所有的日常所需，是最優(yōu)秀的購物場所。而對于顧客，何哲偉有著一種歐洲商人特有的鄰里情感——曾經(jīng)有媒體因為要在大賣場為他拍照而試圖請顧客避讓，他迅速阻止并要求絕對不要打擾購物的顧客。
在此次記者采訪中，何哲偉很簡要地講述了 麥德龍 如何在中國引入全球同類市場最佳實踐，同時又是如何將中國特有的商業(yè)經(jīng)驗和規(guī)則傳遞給總部，助力公司在衰退期發(fā)現(xiàn)新的增長點。但是，采訪的直覺屢次告訴我這些看似平淡的、500強教科書式的行事規(guī)則背后往往站著一位非常有特點的CEO。這群人中有相當(dāng)一部分在30多歲就擔(dān)任了世界500強公司的海外子公司或是業(yè)務(wù)部門的一把手，在非常年輕的時候就展露出某一方面的商業(yè)才能。此外，這些人有著相當(dāng)近似的品質(zhì)，比如關(guān)注細(xì)節(jié)，謙虛、嚴(yán)謹(jǐn)又不失果斷等。何哲偉碰巧就是這樣一位CEO，不過年僅49歲的他有著更為不同尋常的經(jīng)歷。
1964年，何哲偉出生于南非約翰內(nèi)斯堡。他的父親是漢莎航空的外派人員。兒時的經(jīng)歷培養(yǎng)了他對不同文化的興趣。22歲時，他開始在德國科隆大學(xué)攻讀商科學(xué)位，他的論文是關(guān)于“重點客戶管理”。重點客戶管理的理念來源于發(fā)展快速的消費品行業(yè)。這個研究激起了何哲偉的興趣，并最終促使他在畢業(yè)后選擇了一家非常有意思的公司——德國阿爾迪連鎖超市。
在一次采訪中，何哲偉回憶自己的祖母曾經(jīng)無法相信他選擇加入一家零售公司，因為他們一家人都從事法務(wù)工作，家里希望他能成為一名檢察官。不過祖母同樣沒有想到的是何哲偉在30歲時就成為了阿爾迪歷史上最年輕的總經(jīng)理。而很多業(yè)內(nèi)人士和分析家認(rèn)為正是這家德國本地的連鎖超市在2006年打敗了沃爾瑪，將這家所向披靡的美國連鎖超市逼出德國市場，成為了目前為止這家世界上最大的公司唯一戰(zhàn)敗、并至今無法進入的美國境外市場。中國國內(nèi)的一家著名連鎖超市的高管甚至在此之后親自趕赴德國，花費幾個月的時間暗中探訪這家以超低價格和靈活策略著稱的公司，研究它如何打敗沃爾瑪。同時在西方零售業(yè)界，這個案例時隔7年之后依然是分析人士熱議的話題。
雖然從時間上看，何哲偉僅僅與沃爾瑪短暫交手——他于1998年，也就是后者剛剛進入德國之時就離開了阿爾迪，加入了擁有獨特商業(yè)模式的 麥德龍 。但是我們要注意的是2006年沃爾瑪慘敗德國之后，接手其85家分店的一方正是何哲偉首次作為CEO執(zhí)掌的 麥德龍 集團連鎖零售賣場：Real。隨后，何哲偉輾轉(zhuǎn)越南和波蘭，擔(dān)任 麥德龍 在這些國家分公司的總裁，開始積累德國以外市場的經(jīng)驗。對于從小有著跨國生活經(jīng)歷的他來說，去不同的地方與不同的團隊合作、應(yīng)對不同的消費文化是一種樂趣。
兩年前，這位年輕卻戰(zhàn)功卓著的CEO開始擔(dān)任 麥德龍 中國總裁。“我們在幾乎所有市場的份額都在上升，不過也有例外，比如天津的福利和禮品采購業(yè)務(wù)。我猜測這可能和政府的政策改變有關(guān)，這對我們來說是挑戰(zhàn)。”何哲偉簡單概括了當(dāng)前的形勢。作為全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先公司， 麥德龍 于1995年與錦江國際（集團）有限公司合作，建立了錦江 麥德龍 現(xiàn)購自運有限公司。1996年， 麥德龍 在上海開設(shè)了它在中國的第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場，把這種創(chuàng)新模式帶入中國。迄今， 麥德龍 在中國的47個城市開設(shè)65家商場，有10,000多名員工和逾380萬客戶。
2013年公司繼續(xù)保持之前的擴張速度，此前一年 麥德龍 在中國開設(shè)了12家新店，是集團新的速度記錄。公司目前的四大戰(zhàn)略重點是大型企事業(yè)單位福利采購、食堂業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)和滿足熱衷于高品質(zhì)生活的消費者的需求。何哲偉的野心：“市場份額要在2020年翻倍。”
從公司的傳統(tǒng)策略來看， 麥德龍 倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業(yè)態(tài)。它之所以可以低成本高效率是因為省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。也正是因為這個原因，超市通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區(qū)的交通擁擠，又因為土地價格相對便宜，減少了投資風(fēng)險。而資料顯示，其商圈的輻射半徑通常為50公里。
但是到了中國之后，由于中國的餐廳往往需要提供配送服務(wù)， 麥德龍 開始建立配送中心，發(fā)展送貨業(yè)務(wù)，以提升對酒店、餐館、食堂、中小型零售商、企事業(yè)單位等專業(yè)客戶的本地化服務(wù)，配合日益緊密的客戶關(guān)系，這些舉措成為了公司長期增長的基礎(chǔ)。即使在疲軟的市場大環(huán)境下，2012年 麥德龍 中國也實現(xiàn)了18.9億歐元的銷售額，整體業(yè)績同比增長近23%。2013年， 麥德龍 采取了租賃與買地并重的靈活方式來保證擴張速度，江蘇鹽城店的開業(yè)拉開了2013年 麥德龍 中國市場擴張的序幕。
何哲偉認(rèn)為一家跨國公司經(jīng)營上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實踐和成功經(jīng)驗復(fù)制到本地市場。在采訪的同一天，公司在上海舉辦了一個專題討論會，詳細(xì)地討論了公司未來發(fā)展連鎖商店、便利店的解決方案。何哲偉從自己之前的工作地，波蘭總部邀請了深諳相關(guān)解決方案的人，同時從德國總部請了一位對這項業(yè)務(wù)非常了解的同事。之所以如此安排是因為公司在波蘭已經(jīng)有了非常成功的先例——名為Odido的連鎖小店。“我們把這方面的知識融入到我們今天的討論中。”何哲偉說道。據(jù)報道， 麥德龍 不久前開張了波蘭第2,000家Odido連鎖，基本保持每半年500家的增長速度，成為了波蘭市場上發(fā)展最迅速的零售網(wǎng)絡(luò)。
Odido連鎖的目標(biāo)是拉攏當(dāng)?shù)氐莫毩⒌男∩痰辏瑤椭鼈兲岣吒偁巸?yōu)勢。具體做法包括為它們提供商業(yè)建議、宣傳推廣等，前提是這些小商店同意銷 麥德龍 部分自有品牌的商品，同時獲得一些商品折扣。這樣一來，這些小店可以在保持自己財務(wù)和經(jīng)營獨立的前提下獲得更大的競爭力。現(xiàn)在這種模式已經(jīng)擴張到羅馬尼亞、保加利亞和塞爾維亞，發(fā)展了大量的中小食品店。
麥德龍 中國估計在自己的商圈輻射范圍內(nèi)，有600,000家小商店。“這些中國的小店與波蘭的本質(zhì)上沒有什么不同。”何哲偉指出。“但是它們同樣需要多樣化的商品品類，比如礦泉水、酒和可樂等。你要考慮如何在一家很小的店面里擺放出最優(yōu)化的品類，同時也要考慮該選擇什么樣的家具。”他指出這些問題和小商店的店主討論，并培訓(xùn)他們。他發(fā)現(xiàn)在無錫幾乎所有的商店都是一樣的品類。“事實上，你應(yīng)該先了解周邊的商圈，再建立品類。在這一方面我們有很多知識積累。”何哲偉舉了個例子：當(dāng)公司要往大學(xué)區(qū)發(fā)展時就需要更多針對學(xué)生的品類，比如糖果、飲料、小吃等等。而 麥德龍 中國現(xiàn)在做的事就是借用波蘭市場的知識積累來解讀無錫等地的各種商圈，以指導(dǎo)小店業(yè)主。
另一方面，來參加研討會的兩位海外員工也改變了對中國市場的印象：他們原本以為中國小城的商店類似于歐洲50年前隔著柜臺交易的傳統(tǒng)小店，但是最后見到的卻是非常現(xiàn)代化的店面，與東西歐的現(xiàn)代商店并無差別。何哲偉認(rèn)為這些同事會把類似信息帶回杜塞爾多夫總部，讓管理層認(rèn)識到未來新的增長市場會在中國、俄國、波蘭、捷克等地。
此外，同樣讓總部感興趣的是中國公司本地的一些創(chuàng)新，比如食品安全方面的舉措——麥咨達(dá)（直譯過來是“明星農(nóng)場”）。 麥德龍 與最上游的農(nóng)民一起工作，培訓(xùn)他們，告訴他們食品標(biāo)準(zhǔn)，最終建立高水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量可追溯系統(tǒng)和認(rèn)證。以蘋果為例，顧客可以方便地查詢到蘋果種植環(huán)境的相關(guān)信息。不久前， 麥德龍 在中國范圍內(nèi)提供了可追溯的三文魚魚肉。公司在一些優(yōu)選出的國際三文魚漁場采購魚肉，每周兩次在72小時內(nèi)空運到中國。公司主要的三文魚魚肉來源于北半球，包括挪威、英國、加拿大等地的漁場。在運輸過程中公司確保中間是一條持續(xù)的冷鏈，從而保證魚肉的新鮮、高質(zhì)和安全。到了商店，顧客則可以通過店內(nèi)的終端、官網(wǎng)或是移動應(yīng)用來掃描魚尾巴上的二維碼，從而追蹤三文魚的全部運輸路徑。何哲偉表示可追溯的食品安全體系在中國試驗成功以后，公司正在討論將其應(yīng)用到巴基斯坦、越南和印度等國。
談到本地競爭，何哲偉指出公司在食品批發(fā)方面正面對一個高度碎片化的市場：有很多中國小公司專注于各種具體品類，比如調(diào)料、肉、酒等商品。但是他認(rèn)為相對于這些公司來說， 麥德龍 的優(yōu)勢在于可以通過一次配送支持所有的品類需求。反過來，對于經(jīng)營連鎖的大客戶來說，他們只需要一次談判，就可以在全中國范圍內(nèi)得到供貨服務(wù)。而何哲偉認(rèn)為目前只有 麥德龍 可以在全中國范圍內(nèi)提供類似的服務(wù)。他指出 麥德龍 與競爭對手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈爾濱的采購權(quán)不會交給當(dāng)?shù)啬骋粋€人，所有的商品、供應(yīng)商都由中國總部統(tǒng)一管理和決策。“這也是為什么我們有一個更加安全的系統(tǒng)。但是如果你有更為本地化的采購團隊時，這就會變得非常具有風(fēng)險。”何哲偉最后談到本地合作伙伴的誠信問題，他指出公司曾遇到過卡車運輸途中部分商品被掉包的事件，所以最后 麥德龍 還是需要依靠自身非常嚴(yán)格的檢查。“單靠信任不夠，我們有合同，有懲罰措施，但是到最后還是要依靠自身的檢查，以確保這些是否真的來自雀巢、或是寶潔。”此外，公司會在實驗室做品質(zhì)抽檢，以確定產(chǎn)品是否采用了違禁的農(nóng)藥等等。
我的生活與工作的原則
我總是家里第一個起床的人。我有兩個兒子，大兒子要去英國牛津讀本科了，16歲的小兒子與妻子和我生活在一起。我每天6點起床，花45分鐘晨練。因為每周有兩三次外部的商業(yè)晚餐，所以我與家人主要的相處時間就在周末。在身體鍛煉方面，非常坦白地說，中國最容易做的運動就是去健身房，或是去跑步，有時我也游游泳。
我的管理風(fēng)格是每周與管理層會見一次，用一個小時的時間來討論發(fā)生了什么。我的員工總是抱怨我們已經(jīng)有了太多的會議，所以我們的會議必須是高效、有價值的。我的原則是取消所有可能超過5個小時的會議，因為5個小時已經(jīng)超過了我們精力的極限。
我試圖在團隊會議的時候讓員工說出自己的觀點，尤其是當(dāng)他們需要對其他人提出批評的時候。而批評有的時候可能非常具有建設(shè)性，否則我們無法觸及到問題的根源。中國員工希望會一對一解決問題，但是會議有的時候需要發(fā)現(xiàn)問題，而不僅僅是解決問題。
關(guān)于人事任免，首先要搞清楚什么是錯誤的人和正確的人。我發(fā)現(xiàn)有些團隊領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對自己說“不”的人就是錯誤的人。相反，我認(rèn)為那些拋開事實和問題根源，永遠(yuǎn)對老板說“是”的人才是錯誤的人。作為老板你需要真實的反饋，需要知道事實。我們需要在公司內(nèi)部建立一種相互信任的關(guān)系，從而進行開放誠懇的對話。如果不具備技能、或是工作超負(fù)荷的人工作出錯，那么就要考慮我們是否應(yīng)該培訓(xùn)他。
在越南，不會有人向你坦白說他不知道該怎么做；但是在德國，員工就會要求你解釋他不了解的問題，或是提出接受訓(xùn)練的請求。在亞洲國家，人們有一種怕丟面子的文化。所以，我在公司內(nèi)部安排了一名外部教練。從管理層到賣場員工，她與不同層級的人做了數(shù)百個訪談，當(dāng)我和她交談時，她會作為客觀的第三方反饋。我會問她我的員工是否了解公司的戰(zhàn)略，是否了解他們在其中扮演的角色，是否有團隊觀念等等。此外我們有績效考評、轉(zhuǎn)崗、輪崗等工具讓正確的人轉(zhuǎn)移到恰當(dāng)?shù)穆毼簧先ァ！ ?/p>
麥德龍 （METRO）
總部：德國杜塞爾多夫銷售收入：670億歐元（2012年）《財富》世界500強排名：第87位
公司簡介： 麥德龍 集團是全球最為重要的零售貿(mào)易企業(yè)之一，2012年銷售額達(dá)670億歐元左右，28萬余名員工和2,200多家商場覆蓋世界32個國家。 麥德龍 集團旗下銷售業(yè)態(tài)包括全球自助式批發(fā)業(yè)務(wù) 麥德龍 現(xiàn)購自運、Real大賣場、歐洲消費電子市場領(lǐng)導(dǎo)者萬得城和Saturn電器賣場以及Galeria Kaufhof百貨商場。 麥德龍 現(xiàn)購自運是集團旗下最大的銷售分支，2012年銷售額約達(dá)320億歐元，目前在全球29個國家擁有超過700家商場和12萬名員工。
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