在剛剛走過的2016年，馬云的新零售理念表現出了 電商 企業對傳統零售業的“圖謀”，但實際上，在 電商 蓬勃發展的幾年中，傳統零售業也一直在摸索著“觸網”的姿勢。在日前由商務部等三部門聯合發布的《電子商務“十三五”發展規劃》中，預計到2020年將實現電子商務交易額超過40萬億元，同比“十二五”末翻一番，網絡零售額達到10萬億元左右。2017年， 電商 進入下半場，如何搭上新一批順風車是傳統零售業攻堅的重要課題，而在經過了幾年的摸爬滾打后，企業已逐漸找到了適合自身的門路。
思維轉變
提起蘇寧、國美等零售企業，很少會有人還把它們看做是單純的線下家電賣場，更多的是看做打通線上線下的綜合型零售，從企業的定位來看，就是所謂的全零售、全渠道、全生態發展。可以說，上述企業依然是在當前零售市場活躍的重要角色。以蘇寧為例，在經歷了互聯網時代的零售業轉型后，在過去一年布局的農村、跨境、生鮮等垂直領域都有了一番作為，它的成功源自于企業管理者較早地把握住了互聯網的趨勢。
在傳統零售業觸網過程中，管理團隊思維僵化可能是制約企業邁出關鍵一步的重要因素，這也讓一些思維活絡的零售企業搶得了先機。但從目前的市場情況來看，經過了幾年的摸爬滾打后，越來越多的傳統零售業逐漸摸索到了適合企業自身發展的門路。在2016億邦未來零售大會上，王府井集團全渠道中心副總經理劉春吉表示，相較于此前 電商 業務的單獨作戰，當下更強調的是全渠道運作。未來，王府井的全渠道戰略將是對集團跨業態、跨渠道的用戶資源整合，圍繞商品經營能力和用戶經營能力展開。
從渠道經營到用戶經營，王府井轉換了一個視角重新看待 電商 。據了解，2016年底王府井從內部架構進行調整，宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、 電商 公司和全渠道項目合并重組。劉春吉向北京商報記者表示，調整后最大的不同在于資源整合。通過將線上線下用戶觸達、營銷互動、商品交易、交易支付、數據等元素的打通，強化與消費者建立聯系，未來消費者將可以通過更多的觸點了解王府井，從而實現引流到店，提高交互頻次。
連接用戶
王府井看待 電商 的視角轉換，實際上是傳統零售業思維轉變的縮影。正如劉春吉所說，未來王府井的全渠道戰略將以用戶經營為重點。而將布局 電商 的法寶壓在用戶身上的，還有海爾、老板電器等一眾傳統零售業中的品牌商。
“原來我們只是將互聯網作為一種賣貨的渠道，但在近兩年內， 電商 份額水漲船高，我們對互聯網的理解越來越深。” 老板電器副總裁蔣凌偉表示，隨著電子商務定義的逐步外延，老板電器已經把它視為品牌和用戶之間交流的工具。在蔣凌偉看來，互聯網的核心是拉近一個企業、一個品牌和用戶之間的距離和黏性，更有利于企業針對用戶本身的需求提供服務。未來，老板電器將把互聯網滲入到企業業務的各個層面，從生產制造、物流、技術研發，到外部數字化的營銷推廣。
對 電商 理解越發深入的還有傳統家電品牌海爾。海爾 電商 總裁宋寶愛表示，從2010年起海爾開始從傳統電器企業轉型，通過五年多時間的 電商 拓展，海爾注意到傳統的 電商 模式已經不適于現在的商業環境，隨著移動互聯網的發展，未來將會是社交 電商 、全員營銷的時代。據了解，自2015年7月海爾公布其微店計劃后，一年多時間以來，打造“店商+ 電商 +微商”的三商融合模式，是海爾 電商 主要的發力方向。宋寶愛稱，將店商、 電商 、微商資源集合在一起不只是為了賣貨，而是依靠企業內部既有的和新研發的體系進行資源打通，目的是希望能夠獲取用戶的終身價值。
在過去近十年的發展中，傳統零售業對 電商 的態度幾經轉換。資深媒體人、億邦動力網總裁賈鵬雷表示，從2011年到2013年，大多數的傳統零售業不知道 電商 是什么，抱有輕視的態度；2013-2015年開始調整，通過購物中心化、初步做 電商 開始反擊；2015-2016年，傳統零售業認識到，務必要把握住風口期，尋求企業的新發展。在賈鵬雷看來，2017年 電商 競爭進入下半場，在線上流量近乎枯竭的情況下，線下流量的價值開始放大。
迎接陣痛
燒錢容易賺錢難， 電商 轉型是很多傳統零售業都在做的事情，其中自然少不了轉型的陣痛。就以王府井來說，縱然摸索出了當前的全渠道路線，但顯然這個過程并不是一帆風順。據了解，王府井早在2011年就出資設立了北京網尚電子商務有限責任公司，并于2013年上線試運營王府井網上商城。而傳統零售業觸網的難點也體現在了王府井此前在財報中披露的 電商 投入以及不成正比的線上收益上。根據王府井2013年度的財報顯示，彼時王府井投入網尚 電商 的資金達到6570萬元，但項目虧損近2775萬元。
對此，劉春吉表示， 電商 虧損的情況確實存在，但是集團的止損舉措也一直在進行。對于傳統零售業的 電商 布局，前期的投入主要在倉儲、物流等方面，而且對比以往的零售模式，如客服、線上運營團隊的建設等都是沒有的。此次模式調整后，預計在規模做到5億元的時候就可實現適當的平衡。
事實上，傳統零售業在布局 電商 的初期基本多處于“砸錢”的狀態。對于上市企業來說，也不得不考慮財報方面的壓力。2016年底，傳統零售企業步步高發布關于調整募集資金使用情況的公告，在定增規模從25億元縮水至12.28億元的同時，原本擬以募集資金投入“云猴大 電商 平臺項目”的資金規模則從11.3億元縮減為0元。賈鵬雷認為，2016年步步高在生鮮、跨境利用風口期的優勢，試圖完成一次 電商 的逆襲，但在 電商 版圖初定的情況下，步步高也意識到想要在市場中占有更大話語權不是短時間能夠完成的，所以選擇先保財報是企業心態微妙轉變的體現，這也體現了上市公司的壓力。
重新定位
轉型所帶來的陣痛并不能成為傳統零售業觸網的阻隔，相反，這也成為傳統零售業在線上尋求差異化經營的動力之一。相較于部分企業的大刀闊斧式改革，也有企業選擇文火熬湯的方式。蔣凌偉稱，老板電器對線上線下的商品，在產品的型號和性能上做了區分，希望在線上打造的是一個高端品牌，而不是通過低價促銷的形式來完成業績。從成果來看，老板電器從2010年上市，連續六年實現了規模增長超30%、凈利潤率增長超40%的發展。公司預計，2016年將實現 電商 份額在整體份額的30%左右，利潤率水平會高于傳統業務。
王府井同樣對線上商品進行了重新定位。劉春吉表示，王府井本身的定位相對高端，而且是全國化的連鎖企業，因此王府井的線上定位主打輕奢、奧萊。但不同在于，對于王府井本身的聯營體制，決定門店經營不控貨、不控價格；但線上的團隊保持可自營能力，目前王府井線上銷售的商品90%為自營商品，這也是王府井對用全渠道理念經營用戶同時經營商品的理解。
對于以社交 電商 為未來發力重點的海爾 電商 來說，對線上布局的重新定位不僅體現在商品上，更體現在生產和銷售模式上。宋寶愛表示，以往品牌商將商品壓貨給門店，對零售情況并不做過多關心，但在社交 電商 的時代，品牌商要把商品解剖，把商品的價值展現給消費者，從而創造更多的商品價值。
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本文來源： 電商進入新賽段 傳統零售業如何搭車
