零售網紅生鮮傳奇曾創(chuàng)下不到300平方米日銷售4萬-6萬元的業(yè)績，從許多案例可以看出，生鮮折扣店的經營表現在于它把便宜“表演”得很好。但樂城股份總經理、生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)在采訪中告訴北京商報記者，從戰(zhàn)略角度來看，全世界的折扣店之所以成功，第一個是簡單，第二個是規(guī)模，商品、價格都是術，真正的戰(zhàn)略在于簡單和規(guī)模，背后意味著高度的標準化和系統(tǒng)化。而從未來角度來看，大到折扣店，小到生鮮傳奇，重要的邏輯是去主導商品的變化和發(fā)展。

　　依場景切割品類 日均銷售6萬

　　王衛(wèi)告訴北京商報記者，生鮮傳奇這個生鮮小店最初的創(chuàng)業(yè)思路是想將大賣場中的生鮮板塊單獨拿出來做，瞄準消費者的一日三餐消費，以更貼近消費場景的方式開在小區(qū)里。在品類上也根據這一消費場景做品類切割，以生鮮產品和餐廚食品用品以及日常便利食品為主。

　　據悉，在最近面世的生鮮傳奇第三代店里，又加入了“傳奇市集”。這一設計的誕生與逐漸成熟，也是在一日三餐消費場景下的摸索。“三代店在場外增加了熟制區(qū)。按照生鮮傳奇的場景導向，瞄準一日三餐消費，我們計算了下，正常一個小區(qū)3000戶，一家一日三餐的消費至少也得30元。但生鮮傳奇做得比較好的店一天的收入大概在5萬-6萬元，最差的一天也有1萬-2萬元，平均大概收入3萬元。而這個數字對應小區(qū)一日三餐的總消費量，理論上還有6萬-7萬元的空間。這部分人可能是很少在家吃飯的人群，如一些年輕的上班族，中午在公司吃，早晚飯直接購買。”

　　與此同時，生鮮傳奇的標準化擴張卻也遇到尷尬，現實中很難租賃到完全一致的物業(yè)，不過這也衍生出了另外的思路。“正常可能300平方米的物業(yè)就足夠生鮮傳奇的標準化經營，但合適位置相對理想的物業(yè)可能有400-500平方米。這樣就可以劃分一些區(qū)域出來進行出租。在出租過程中發(fā)現，場內場外的效益都會更好一些，也能夠突破一些消費痛點。”此后生鮮傳奇就有意識地租大一些的物業(yè)，將場外的區(qū)域進行規(guī)劃，以市集的形式出現，整體聚焦一日三餐消費，外租區(qū)以功能為導向，主要納入早餐、午餐、鹵菜鹵味等商戶攤主。

　　“效果還是不錯的。大概算來，場內標準店日均收入3萬元左右，場外大概也有2萬-3萬元。這樣的話，相當于一個標準店就可以做到日均5萬-6萬元，這個小區(qū)的一日三餐消費空間基本上就已經吃透了。”王衛(wèi)告訴北京商報記者。

　　據了解，多數傳統(tǒng)社區(qū)超市生鮮板塊的日均銷售額約6000余元。

　　而根據樂城股份官網消息，截至今年6月23日，生鮮傳奇擁有21家開業(yè)門店，11家簽約項目。與此同時，第四代店也在籌備中。

　　成本管控環(huán)環(huán)相扣 毛利約18%

　　但事實上，生鮮的整體利潤空間并不高，具體到生鮮傳奇，王衛(wèi)表示，“前后臺很多環(huán)節(jié)平均下來毛利率大概在18%，這是平均下來的數據。因為生鮮傳奇是整體標準化的系統(tǒng)，門店之間更多在于銷量之別而不是毛利之別，因此成熟門店的利潤空間也并不比平均數據高出太多，都在18%-20%左右”。

　　對于生鮮的經營來說，控損往往是比較受關注的部分。但問及生鮮傳奇低價背后的成本管控，王衛(wèi)表示，成本管控和控損應當是貫穿整個經營行為的——從采購環(huán)節(jié)的選品、保管環(huán)節(jié)的處理、售賣當中的控制以及最后的報損和監(jiān)督。每個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，整體的控損很難在某個單一環(huán)節(jié)當中完成。

　　而從整體經營來看，從生鮮采購到營運再到管控和銷售，理論上是商品賣得越快越好。但商品要能夠實現賣得快，需要多個維度來實現，包括保存新鮮度、采購的品質和價格優(yōu)勢，大小品相是不是消費者更喜歡的，因此很難一招制敵，這也是為什么很多超市的生鮮板塊是虧錢的，專注生鮮的小店反而做成功了。看上去生鮮傳奇像是日式的超市，但實際上整體的管理運營還是阿爾迪折扣店的模式，主要是成本控制。從上述多個角度來看，成本控制并不僅僅是在控損，實際上考驗的還是營運能力。

　　折扣店才是未來 逆襲大賣場

　　在王衛(wèi)看來，中國的小區(qū)不同于歐美的社區(qū)和日本的街道，歐美社區(qū)人口密度較小，存活得比較好的往往是位置較偏、品類全的大賣場，日本街道能夠大量承載商業(yè)單元，而相對密集封閉的環(huán)境和高壓的道路交通在中國的社區(qū)商業(yè)事實上是小區(qū)商業(yè)，下樓就能夠完成消費有存在的必要性和巨大的空間。

　　在選址模型之外，生鮮傳奇的理論模型在王衛(wèi)看來是可以擔當“超級物種”這個詞的折扣店。在折扣店當中，又分硬折扣店和軟折扣店。資料顯示，折扣店（Discount Store）是一種限定銷售品種，并以有限的經營面積、店鋪裝修簡單、有限的服務和低廉的經營成本，向消費者提供“物有所值”商品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。王衛(wèi)介紹，硬折扣的經典模板是阿爾迪，門店有1000多個品種，一半以上甚至達到90%是自有品牌，所有的商品是一次定價，一般不會再打折，沒有生鮮品類。軟折扣店的品種會多一些，品種在2000-3000種，它們的自有品牌不會那么多，大概占整體的一半左右，也是堅持低價，但也會有促銷。相比服務、商品種類和門店形象有限的硬折扣，軟折扣的特點主要表現在商品品種的增加、門店形象的提升以及有限服務的提升等多個方面。生鮮傳奇即是軟折扣的路子。

　　折扣店首要的特點就是價格優(yōu)勢，在很多案例當中，王衛(wèi)也提到過“表演”便宜,即通過商品陳列、環(huán)境和有限的服務等方式讓消費者覺得便宜。“精品超市的路子走不通，要想做大，還是要關注大眾消費水平”。而要想維持這一優(yōu)勢，效率和規(guī)模又是關鍵的因素。而在繼續(xù)發(fā)展當中，主導商品的變化和發(fā)展也是非常重要的一點，要堵在消費變革的路上。王衛(wèi)介紹，生鮮傳奇未來會有大量的自有品牌，這些自有品牌不是用來賺更多差價的，是來表述企業(yè)的商品主張、整合供應鏈以及優(yōu)化企業(yè)整個物流效果。

　　據王衛(wèi)分享的一組數據顯示，折扣店業(yè)態(tài)的銷售額在歐洲已經達到67%，實際上已經超過了大賣場的份額，但是在亞洲只有7%，在美國折扣店的成長也非常快，已經是非常成熟的市場。此外，王衛(wèi)也給出了折扣店模型的小區(qū)生鮮店未來的一個發(fā)展節(jié)奏：在區(qū)域規(guī)模達到200家的時候，會對20家左右大賣場產生不可逆的傷害，這是第一次質變，第二次質變在區(qū)域500家規(guī)模的時候，小區(qū)店成為銷售主渠道，供貨商擠獨木橋，小區(qū)店獲得采購優(yōu)勢。當區(qū)域規(guī)模達到1000家的時候迎來第三次質變，銷售過百億元，區(qū)域市場壟斷過半，獲得商品品種和價格的主導權。

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本文來源： 簡單+規(guī)模 生鮮超市要走軟折扣路子