7-11開第一家門店的時候，80輛配送車在門前排隊，就只為了一家門店配送商品。

　　你也許會好奇，為什么會出現(xiàn)這種情況？

　　
　　“其實，歸根結(jié)底是7-11這樣的 便利店 需要面臨一個最大問題——缺貨。這一問題從 便利店 一出現(xiàn)就存在，這是由 便利店 門店和商品SKU數(shù)決定的。”日本早稻田大學(xué)川邊信雄教授告訴《靈獸傳媒》。

　　他指出，在日本， 便利店 的定義是“以提供精選的食品、快餐、乳制品、服裝、雜貨、其他日用品以及特殊品，最大限度地提高顧客的滿意度為特質(zhì)的零售店。在規(guī)定上，一般是100平方米作為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營品項數(shù)2800~3000種。”

　　這也使得 便利店 需要及時調(diào)整商品結(jié)合，更加精準(zhǔn)地預(yù)估銷售與訂貨，減少缺貨。

　　為了解決這一問題，7-11從1974年開第一家門店起，就不斷通過管理和技術(shù)，防止缺貨。2016年更是又投入500億日元開發(fā)新的信息系統(tǒng)。

　　缺貨不僅是單品缺，更是消費者需求商品缺

　　“其實在日本， 便利店 與超市是完全不同的業(yè)態(tài)。”川邊教授說。

　　不同于國內(nèi)將 便利店 劃分為超市的一種業(yè)態(tài)，在日本， 便利店 的目標(biāo)顧客是個人，而不是家庭。這一點在選址、選品以及促銷等經(jīng)營過程中有著完整的體現(xiàn)。

　　在7-11的體系里，銷售額是消費者需求與商品品類想吻合的部分，就像兩個相交的圓，重合的部分越大，銷售額才會越高。

　　這也要求門店的商品需要符合消費者需求，且足夠多，又不過量，特別是即食食品，保質(zhì)期短。

　　單品管理就是重中之重。“這種管理方式就是由7-11首次開發(fā)的。”

　　 便利店 都是按照單品管理，通過數(shù)據(jù)分析很容易就會發(fā)現(xiàn)哪些是暢銷品，哪些是滯銷品，暢銷品不缺貨，滯銷品不廢棄，才能最大限度地提升銷售，降低損耗。

　　因此，如何開發(fā)新品、如何調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、如何淘汰商品、如何訂貨、如何報損……都被歸類到單品管理的范疇里，主要有兩種方法，一個是看歷史數(shù)據(jù)，另一個是經(jīng)驗，不斷地嘗試驗證。

　　單品管理的流程：

　　1、店鋪通過數(shù)據(jù)看門店的信息（商圈、消費者分析）等選擇商品，剔除滯銷品；

　　2、搜集系統(tǒng)數(shù)據(jù)上反應(yīng)不出來的信息，比如天氣、附近活動（比如學(xué)校運(yùn)動會），預(yù)測單品銷量；

　　3、基于數(shù)據(jù)和經(jīng)驗分析數(shù)據(jù)，建立商品銷售預(yù)測，包括商品品類和數(shù)量；

　　4、基于預(yù)測訂貨；

　　5、積極熱情地銷售商品，包括促銷、陳列、海報等；

　　6、通過銷售檢驗預(yù)測與訂貨；

　　7、售后總結(jié)分析，為下一次的管理積累經(jīng)驗。

　　供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)協(xié)同合作

　　眾所周知，日本的 便利店 大部分是加盟店。數(shù)據(jù)顯示，截至2017年3月底，全日本有19423家7-11，其中直營店占比不到3%。

　　川邊教授解釋說，日本之前有很多以家庭為單位的小商戶，后來大多成為了7-11或者其他 便利店 品牌的加盟店，但是二者之間其實是相互獨立的經(jīng)濟(jì)體。

　　以下數(shù)據(jù)可見一二。7-11日本國內(nèi)銷售額超過4萬5千億日元，凈利潤約為1400多億日元（僅為7-11日本公司的利潤），員工數(shù)為8500多人，但是所有在日本7-11工作的人超過30萬。

　　如何讓總部和加盟者相互信賴，是7-11構(gòu)建特許經(jīng)營體系的重要內(nèi)容。

　　為此，7-11開發(fā)了三個相互信賴的基礎(chǔ)。

　　1、開放賬戶系統(tǒng)。即加盟方可以完全了解門店商品及總部給到周邊信息，并實時分析和指導(dǎo)。

　　2、毛利分配。總部與加盟方按照一定比例分配利潤。

　　3、保證最低所得。總部給到加盟主一個最低收入保證，降低加盟主的風(fēng)險。“這也是最為關(guān)鍵的一點。”川邊教授強(qiáng)調(diào)。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭的日益激烈，以7-11為代表的日系 便利店 正在發(fā)生新的變化，演變出新的門店，具體體現(xiàn)在：

　　1、門店變大，從過去的100平方米左右，增大到200平方米。

　　2、品類增加，開始增加一些蔬菜水果，與食品超市的區(qū)別越來越小。例如羅森開出的羅森100，里面所有商品全都100日元，包括蔬菜、水果、文具、日用品等。

　　3、線上線下開始融合，導(dǎo)入電商業(yè)務(wù)。以7-11為例，在門店可以進(jìn)行商品銷售和服務(wù)，同時7-11電商網(wǎng)站（7dream和esbooks在2013年合并）開始實行全渠道化，加入了銀行金融業(yè)務(wù)（ATM取款、電費和社保等費用代收等、2001年創(chuàng)立seven bank）、可以手機(jī)支付的nanako（nanako是7-11的一種電子預(yù)付卡，2007年導(dǎo)入門店）。

　　隨之而來的是信息系統(tǒng)的也開始發(fā)生變化。

　　4、國內(nèi)觀光游客的增加，很多7-11門店還增設(shè)了同聲傳譯系統(tǒng)，開發(fā)銀聯(lián)卡、支付寶等支付方式。

　　對于這樣的一些變化，川邊教授從經(jīng)濟(jì)背景、社會現(xiàn)狀、家庭結(jié)構(gòu)等多方面做出來詳細(xì)分析。

　　1、競爭非常激烈，日本國內(nèi) 便利店 市場基本飽和，大概有52000家，7-11、全家和羅森的門店總數(shù)占比超過90%以上；

　　2、電商等其他業(yè)態(tài)對于 便利店 的融合也非常快，比如零售與餐飲之間的區(qū)別越來越小， 便利店 與食品超市之間的區(qū)別也越來越小；

　　3、單身人口與雙薪家庭的增多，消費主力從年輕人、成年男性開始轉(zhuǎn)向單身人群、老年人和女性。數(shù)據(jù)顯示， 便利店 的消費人群中，50歲以上占據(jù)40%，而女性占總消費人群的49%；

　　4、 便利店 日益成為居民的生活據(jù)點，特別是在2011年日本大地震之后， 便利店 在物資配送、保護(hù)老人和孩子方面起到了非常重要的作用。

　　新型的 便利店 一方面增強(qiáng)了門店的競爭力，另一方面也帶來了很多問題。

　　首先是人手不足。由于人口老齡化，少子化帶來的是勞動成本的不斷上漲，為此7-11總部也開始對進(jìn)行人才培養(yǎng)和教育，確保小時工人手充足。

　　其次是經(jīng)營壓力變大，總部與加盟店之間的毛利分配也發(fā)生了變化。總部開始承擔(dān)部分經(jīng)費，水電煤氣費、損耗等成本與加盟方也共同承擔(dān)。

　　值得注意的是，面對人力和競爭，信息化和新技術(shù)也開始逐步導(dǎo)入門店，節(jié)省人力，例如觸摸屏訂貨終端、掃描式盤點工具、自助收銀機(jī)器人等。

　　當(dāng)下被炒的火熱的無人便利，其實也被7-11列入計劃日程。據(jù)透露，7-11計劃利用IC電子標(biāo)簽和AI技術(shù)，到2025年全面導(dǎo)入無人門店。

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本文來源： 便利店缺少的更多是消費者所需要的商品