據(jù)業(yè)內(nèi)專家分析，目前我國的便利店競爭已由店前、店內(nèi)競爭發(fā)展到店后競爭，后臺系統(tǒng)的實際運行狀況將決定前臺、店內(nèi)能做什么。歸根結底，便利店的比拼已經(jīng)漸漸轉化為店后物流配送體系支持的競爭。
眾所周知，便利店最大的特點是便利，
這是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的主要業(yè)態(tài)特征，也是便利店行業(yè)生存發(fā)展的關鍵。便利店賣的是“便利”，然而消費者“便利”需求的滿足，更需要強大物流配送體系的支持來實現(xiàn)。據(jù)海鼎公司市場部總監(jiān)彭肖溶分析，目前的便利店競爭已由店前、店內(nèi)競爭發(fā)展到店后競爭，后臺系統(tǒng)的實際運行狀況決定了前臺、店內(nèi)能做什么。歸根結底，便利店的比拼已經(jīng)漸漸轉化為店后的物流配送體系支持的競爭。
可的物流模式
上海可的便利在2004年就已擁有門店1300家，年營業(yè)額達到20億元，并在中國連鎖百強排名中升至第47位，成為國內(nèi)專業(yè)便利店企業(yè)中為數(shù)不多的盈利企業(yè)，但據(jù)了解，上?？傻牡奈锪饕苍?jīng)為眾多問題所困擾。
據(jù)可的相關人員介紹，2004年前，上海可的便利店的物流配送是由光明物流提供的第三方物流完成的，可的在光明物流的倉庫區(qū)中占了1萬平方米的面積。2004年1月1日，可的便利從內(nèi)部組織力量，成立了可的名下的“可的物流中心”，從光明物流中接手過來自己經(jīng)營，開始獨立經(jīng)營自己的物流。從2004年下半年開始，可的開始選新址籌建可的新物流。新物流占地1萬平方米，貨架共5層。新老物流加起來共2萬平方米，成為可的物流中心的主體，不僅將完成可的1000多家便利門店的配送工作，而且將發(fā)展第三方物流。到今年3月，可的新的物流中心正式啟用。
據(jù)介紹，可的物流中心負責提供上海可的的所有物流配送服務，因為可的門店發(fā)展速度較快，對物流中心的配送要求也就越來越高。首先是配送門店數(shù)量多達1000多家且地理范圍廣，遍布上海和江浙地區(qū)15城市；其次是出貨金額高，每天約為200萬元并且出貨數(shù)量大，每天高達2萬箱左右；此外，可的物流配送的拆零比率大，有85％的商品需拆零配送，同時送貨時效要求也特別高，需24小時內(nèi)送達，至少要達到一天一配。
盡管可的針對自身物流的特點進行了不斷的嘗試，但可的還是為其在物流方面的幾個關鍵業(yè)績指標(KPI)的“成長”感到困惑：庫存周轉率、分揀錯誤率、分揀速度、庫存損耗率等，在優(yōu)化到一定程度后，很難再進一步優(yōu)化。
針對這些提高倉庫管理效率的幾個重要方面，顯然只靠人的腦力、體力無法完全解決，這些優(yōu)化工作需要對大量歷史數(shù)據(jù)進行分析、計算，才能做到科學、合理、有效。
“拆零配貨”型物流
據(jù)可的物流中心有關人士介紹，同樣是物流配送中心，便利店的物流是典型的“拆零配貨”型，有著極強的便利特色，如店鋪多而分散、拆零量大、配貨要求及時、分揀速度要快；隨著便利店從小到大規(guī)模的擴大，物流中心的能力要能跟著延展，物流中心不斷采用新技術如無線射頻技術、計算機輔助揀貨系統(tǒng)，運用管理新方法如，ABC分揀、先進先出、小量多批次配貨等管理方法。
便利店物流有幾個關鍵業(yè)績指標。首先是庫存周轉率，便利店的庫存在總部或物流中心體現(xiàn)。7－11、伊騰洋華堂、 沃爾瑪 的庫存周轉率分別是42轉/年、12轉/年、9轉/年。第二是分揀錯誤率，揀貨員在分揀過程中難免會記錯分揀貨位與分揀數(shù)量，導致分揀錯誤。第三是分揀速度，為每個門店配貨的時長，在門店數(shù)少時，每家店是60秒還是90秒差別不大，但當便利門店迅速擴大到幾百家到1000多家時，這個差別就會向兩頭放大。最后是庫存損耗率，庫存損耗多是貨品在庫內(nèi)過期而發(fā)生的損耗，可以通過先進先出管理方法來降低。
那么，可的物流中心是如何突破這些關鍵業(yè)績指標的呢？據(jù)了解，2005年3月開始啟用的可的新物流中心，采用了一系列的新技術和新方法。
在新技術方面，可的物流采用了海鼎倉庫管理系統(tǒng)，支持單據(jù)和無線手持終端兩種作業(yè)方式。能做到優(yōu)化倉庫貨品貨位布局、自動分揀復核、自動裝車管理、動態(tài)存儲管理、自動收貨管理、先進先出管理等，還有抽樣盤點、退貨掃描、方便的基本資料輸入方法等。配備了無線射頻手持終端，用于整箱收貨、整箱盤點和拆零分揀的復核。引入了計算機輔助揀貨系統(tǒng)，以一連串裝于貨架格子上的電子顯示裝置取代揀貨單，指示應揀取之物品及數(shù)量，輔助撿貨人員之作業(yè)，減少目視尋找的時間。不僅減少揀錯率，更大幅提高效率。
在新技術廣泛應用的基礎上，可的物流中心實現(xiàn)了多種先進的物流管理方法，如ABC倉庫管理方法、先進先出管理、業(yè)務流程重組、動態(tài)存儲與動態(tài)盤點管理、自動復核、自動裝車管理等，較大地提高了物流效率。據(jù)了解，目前可的庫存周轉已達到了5.8天，即63轉/年，帶來的效益可想而知。
技術與管理結合
新技術在物流體系中的應用帶來了巨大的轉變，據(jù)可的測算，可的物流對一家門店的分揀速度由原來的90秒縮短到現(xiàn)在的40秒；配貨時間由24小時減至12小時；而揀貨人員卻由原先的40人降為20人，大大降低了人力成本；同時，揀貨差錯率降到了萬分之二，復核率高達100％；此外，根據(jù)電子地圖計算出每次出車的最佳線路，縮短配送路程20％，而自動計算裝車容量和體積也使得車輛裝載利用率提高15％；倉庫存儲空間利用率也有較大提高，由過去的平面儲存改為立體儲存，并且實現(xiàn)了動態(tài)存儲管理……
據(jù)可的介紹，便利門店的庫存面積一般都很小，為了減少商品缺貨損失及由此引起的對門店形象的影響，便利企業(yè)物流配送在考慮配送成本的前提下，一般都遵循小量、多批次配貨的原則。一天一配是最基本的配貨模式。但不同門店在不同時段對配貨的需求有所差異。24小時配貨到位并不能完全滿足門店需求，因此物流配送應該支持門店根據(jù)銷售情況，一天多次提出配貨需求。
在新物流中心建成之后，可的門店由原來的一天一次發(fā)送配貨請求，調(diào)整為根據(jù)當天實際銷售情況每天多次在門店發(fā)送配貨請求。這些請求通過網(wǎng)絡，實時傳送到可的物流中心倉庫管理系統(tǒng)與計算機輔助揀貨系統(tǒng)，物流中心可即時為這些請求進行配貨，然后配送到門店。
每天配貨請求次數(shù)增加，使得門店配貨數(shù)量更貼近于實際消費者需求數(shù)量，既有效地避免了門店庫存的增加，也有效地減少了因定貨數(shù)量少而產(chǎn)生的缺貨現(xiàn)象。
據(jù)負責可的物流系統(tǒng)建設的海鼎技術人員介紹，可的物流的新目標有三個：加快供應鏈的建設、推進逆向物流建設、進一步完善運輸管理體系。供應鏈管理將采購中心轉移到物流，由物流負責訂貨，使得物流部門能夠根據(jù)物流的實際倉儲能力，向供應商訂貨，不至于造成暴庫的危險，這樣有利于進一步降低庫存，提高周轉率。逆向物流的目的是加強門店退貨情況的研究工作，加強對門店退貨的監(jiān)控，進而將退貨比例從3％降低到1％。
眾所周知，便利店最大的特點是便利，
這是便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的主要業(yè)態(tài)特征，也是便利店行業(yè)生存發(fā)展的關鍵。便利店賣的是“便利”，然而消費者“便利”需求的滿足，更需要強大物流配送體系的支持來實現(xiàn)。據(jù)海鼎公司市場部總監(jiān)彭肖溶分析，目前的便利店競爭已由店前、店內(nèi)競爭發(fā)展到店后競爭，后臺系統(tǒng)的實際運行狀況決定了前臺、店內(nèi)能做什么。歸根結底，便利店的比拼已經(jīng)漸漸轉化為店后的物流配送體系支持的競爭。
可的物流模式
上海可的便利在2004年就已擁有門店1300家，年營業(yè)額達到20億元，并在中國連鎖百強排名中升至第47位，成為國內(nèi)專業(yè)便利店企業(yè)中為數(shù)不多的盈利企業(yè)，但據(jù)了解，上?？傻牡奈锪饕苍?jīng)為眾多問題所困擾。
據(jù)可的相關人員介紹，2004年前，上海可的便利店的物流配送是由光明物流提供的第三方物流完成的，可的在光明物流的倉庫區(qū)中占了1萬平方米的面積。2004年1月1日，可的便利從內(nèi)部組織力量，成立了可的名下的“可的物流中心”，從光明物流中接手過來自己經(jīng)營，開始獨立經(jīng)營自己的物流。從2004年下半年開始，可的開始選新址籌建可的新物流。新物流占地1萬平方米，貨架共5層。新老物流加起來共2萬平方米，成為可的物流中心的主體，不僅將完成可的1000多家便利門店的配送工作，而且將發(fā)展第三方物流。到今年3月，可的新的物流中心正式啟用。
據(jù)介紹，可的物流中心負責提供上海可的的所有物流配送服務，因為可的門店發(fā)展速度較快，對物流中心的配送要求也就越來越高。首先是配送門店數(shù)量多達1000多家且地理范圍廣，遍布上海和江浙地區(qū)15城市；其次是出貨金額高，每天約為200萬元并且出貨數(shù)量大，每天高達2萬箱左右；此外，可的物流配送的拆零比率大，有85％的商品需拆零配送，同時送貨時效要求也特別高，需24小時內(nèi)送達，至少要達到一天一配。
盡管可的針對自身物流的特點進行了不斷的嘗試，但可的還是為其在物流方面的幾個關鍵業(yè)績指標(KPI)的“成長”感到困惑：庫存周轉率、分揀錯誤率、分揀速度、庫存損耗率等，在優(yōu)化到一定程度后，很難再進一步優(yōu)化。
針對這些提高倉庫管理效率的幾個重要方面，顯然只靠人的腦力、體力無法完全解決，這些優(yōu)化工作需要對大量歷史數(shù)據(jù)進行分析、計算，才能做到科學、合理、有效。
“拆零配貨”型物流
據(jù)可的物流中心有關人士介紹，同樣是物流配送中心，便利店的物流是典型的“拆零配貨”型，有著極強的便利特色，如店鋪多而分散、拆零量大、配貨要求及時、分揀速度要快；隨著便利店從小到大規(guī)模的擴大，物流中心的能力要能跟著延展，物流中心不斷采用新技術如無線射頻技術、計算機輔助揀貨系統(tǒng)，運用管理新方法如，ABC分揀、先進先出、小量多批次配貨等管理方法。
便利店物流有幾個關鍵業(yè)績指標。首先是庫存周轉率，便利店的庫存在總部或物流中心體現(xiàn)。7－11、伊騰洋華堂、 沃爾瑪 的庫存周轉率分別是42轉/年、12轉/年、9轉/年。第二是分揀錯誤率，揀貨員在分揀過程中難免會記錯分揀貨位與分揀數(shù)量，導致分揀錯誤。第三是分揀速度，為每個門店配貨的時長，在門店數(shù)少時，每家店是60秒還是90秒差別不大，但當便利門店迅速擴大到幾百家到1000多家時，這個差別就會向兩頭放大。最后是庫存損耗率，庫存損耗多是貨品在庫內(nèi)過期而發(fā)生的損耗，可以通過先進先出管理方法來降低。
那么，可的物流中心是如何突破這些關鍵業(yè)績指標的呢？據(jù)了解，2005年3月開始啟用的可的新物流中心，采用了一系列的新技術和新方法。
在新技術方面，可的物流采用了海鼎倉庫管理系統(tǒng)，支持單據(jù)和無線手持終端兩種作業(yè)方式。能做到優(yōu)化倉庫貨品貨位布局、自動分揀復核、自動裝車管理、動態(tài)存儲管理、自動收貨管理、先進先出管理等，還有抽樣盤點、退貨掃描、方便的基本資料輸入方法等。配備了無線射頻手持終端，用于整箱收貨、整箱盤點和拆零分揀的復核。引入了計算機輔助揀貨系統(tǒng)，以一連串裝于貨架格子上的電子顯示裝置取代揀貨單，指示應揀取之物品及數(shù)量，輔助撿貨人員之作業(yè)，減少目視尋找的時間。不僅減少揀錯率，更大幅提高效率。
在新技術廣泛應用的基礎上，可的物流中心實現(xiàn)了多種先進的物流管理方法，如ABC倉庫管理方法、先進先出管理、業(yè)務流程重組、動態(tài)存儲與動態(tài)盤點管理、自動復核、自動裝車管理等，較大地提高了物流效率。據(jù)了解，目前可的庫存周轉已達到了5.8天，即63轉/年，帶來的效益可想而知。
技術與管理結合
新技術在物流體系中的應用帶來了巨大的轉變，據(jù)可的測算，可的物流對一家門店的分揀速度由原來的90秒縮短到現(xiàn)在的40秒；配貨時間由24小時減至12小時；而揀貨人員卻由原先的40人降為20人，大大降低了人力成本；同時，揀貨差錯率降到了萬分之二，復核率高達100％；此外，根據(jù)電子地圖計算出每次出車的最佳線路，縮短配送路程20％，而自動計算裝車容量和體積也使得車輛裝載利用率提高15％；倉庫存儲空間利用率也有較大提高，由過去的平面儲存改為立體儲存，并且實現(xiàn)了動態(tài)存儲管理……
據(jù)可的介紹，便利門店的庫存面積一般都很小，為了減少商品缺貨損失及由此引起的對門店形象的影響，便利企業(yè)物流配送在考慮配送成本的前提下，一般都遵循小量、多批次配貨的原則。一天一配是最基本的配貨模式。但不同門店在不同時段對配貨的需求有所差異。24小時配貨到位并不能完全滿足門店需求，因此物流配送應該支持門店根據(jù)銷售情況，一天多次提出配貨需求。
在新物流中心建成之后，可的門店由原來的一天一次發(fā)送配貨請求，調(diào)整為根據(jù)當天實際銷售情況每天多次在門店發(fā)送配貨請求。這些請求通過網(wǎng)絡，實時傳送到可的物流中心倉庫管理系統(tǒng)與計算機輔助揀貨系統(tǒng)，物流中心可即時為這些請求進行配貨，然后配送到門店。
每天配貨請求次數(shù)增加，使得門店配貨數(shù)量更貼近于實際消費者需求數(shù)量，既有效地避免了門店庫存的增加，也有效地減少了因定貨數(shù)量少而產(chǎn)生的缺貨現(xiàn)象。
據(jù)負責可的物流系統(tǒng)建設的海鼎技術人員介紹，可的物流的新目標有三個：加快供應鏈的建設、推進逆向物流建設、進一步完善運輸管理體系。供應鏈管理將采購中心轉移到物流，由物流負責訂貨，使得物流部門能夠根據(jù)物流的實際倉儲能力，向供應商訂貨，不至于造成暴庫的危險，這樣有利于進一步降低庫存，提高周轉率。逆向物流的目的是加強門店退貨情況的研究工作，加強對門店退貨的監(jiān)控，進而將退貨比例從3％降低到1％。
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本文來源： 便利店競爭 贏在高效物流配送
