(一)認識 店長
“ 店長 是門店的中流砥柱”，這句話將 店長 的重要性表露無遺： 店長 的素質，直接影響到整個門店的營運中。所以，對 店長 要有一個理性而深刻的認識。
連鎖經營企業的門店作為企業內部相對獨立的經營實體，它就好似一個細胞，對于整個連鎖企業的軀體來說，重要性是不言而喻的。如何使門店獲得良性發展，立于不敗之地? 店長 作為企業各項方針政策在基層的推行者和企業各項經濟指標在門店基層單位的落實人，當然扮演著舉足輕重的角色。
店長 作為門店的主管，常被人喻為樂團指揮。只要指揮棒在手，即使自己不彈奏樂器，也能將各種樂器的音色調和，奏出旋律優美的樂章。而這種能力，唯有一位精通各種樂器、有敏銳觀察力的指揮家才能擁有。
經常會有人說：“某某人夠資格!”或“某某人能力相當不錯!”因而晉升為 店長 ，結果，上任之后，反而工作進展不順。事實上，并非夠資格或工作能力高就表示具備領導統御能力。換句槐說，領導統御能力并非與生俱來，即使有優秀的工作能力，還是要加上訓練與培樣，否則缺乏領導統御技巧，不能有效管理運用員工也是不行的。
(二) 店長 的領導統御能力
身為 店長 ，要帶給員工信賴感，能夠激發員工的工作欲望，具備很強的領導和統御能力，信賴來自于員工對 店長 能力的肯定及對工作的熱誠、努力、責任感、人格及感情等，如果無法得到員工的信賴，單單依靠權威，一味地打官腔，擺出一副神圣不可侵犯的態度，不但無法順利推進工作，指揮員工，有時會導致反效果，讓員工在私下議論紛紛，批評 店長 “撲克臉”或者“充其量不過是個小丑的嘴臉”而已。
緊跟著信賴感之后的，是說服力。說服力可說是領導統御的原動力。如果員工遭遇困難時， 店長 能在一旁迅速幫忙化解難處，這是建立員工對 店長 能力肯定的一種最好的無形的說服力量。所以，即使員工在犯錯時遭到 店長 申斥，仍然口服心服，這就是“說服力是領導統御的原動力”的最好證明。
當然，直接影響員工工作績效的還是命令下達得得當與否，所以良好的命令傳達是員工工作績效高低的關鍵。
好的指示及命令應具備下列條件：
1．明確的工作內容
明確的工作內容有利于員工更好地開展工作。 店長 如果能清楚地說明為何做這項工作，怎么去做，何時完成等，將使員工更加明確工作的目標和意義。有了正確的方向，員工工作才更有干勁。如果 店長 說：“這個工作什么人都可以做，看誰有空，就由誰做”，結果必然是員工之間互相推諉，甲說乙做吧，乙說丙做吧，變成無一人能做，如果 店長 下達的命令是“麻煩你于四點之前完成此項工作”，這樣，有了明確的分工，工作也必能如期完成。
2．明確的完成時間
要明確指示完成一件有時間性的工作時， 店長 要注意避免使用“盡快完成”的字眼，以防止造成自己誤以為工作已于指定時間內完成，實際上卻未完成的誤人誤已的后果。經常會出現下列的情況：
店長 ：“某甲，你要盡快完成這件工作”，回答是：“組長交待我盡快完成另外一件工作，等做完，立刻辦這件事”。“那么，這件事能于兩點前辦妥嗎?”答說：“對不起，組長要我盡快去，所以，您這件事，恐怕兩點前沒辦法辦妥。”
碰到這種情況， 店長 應立即與組長協調，“您交由甲做的工作，最慢可于何時完成?我這邊兩點以前需要一份資料，可否讓甲先做?”雙方取得協調后，應立即指示甲：“已預先通知您的組長，麻煩您于兩點前，先幫我整理好這份資料。”這樣，不管什么“急件”、“最速件”都不難及時完成。僅僅說“盡快”根本不得要領，在緊急場合時派不上用場，反讓員工覺得“無所適從”，不知該聽誰的。
3．明確指示正確地點
指示場所時，應清楚地指示確切的地點，不要使用混淆不清的字眼。
店長 指示場所時，有必要明確指示正確地點。例如，“請于三點在某某超市門口等待。”結果等了半個小時對方仍然沒來，正欲離去，對方才姍姍來遲，而時間已遲到了一個小時。一問才知道某某超市的正門、側門都是門口，由于指示地點不清，使得彼此浪費了一個小時，這說明了指示正確地點的重要性。 店長 還應力圖避免使用類似“照往常一樣”的混淆不清的字眼，因為這一類字眼，很容易造成無謂的錯誤。通常，說方的“往常”與聽方的“往常”往往理解不一，甚至意思大大相左，從而會產生不可挽救的局面。
4．復述與筆錄
為了避免指令下達錯誤， 店長 應要求店員對自己所下達的指令進行復述，必要情況下還應筆錄。
筆錄可應用于下列情況：
(1)店員尚未熟練或未經訓練時。
(2)擔心工作順序有誤，將招致重大后遺癥時。
(3)處理的工作內容及數字較復雜時。
(4)特別要求需要正確的工作結果時。
(5)受人之托，不能誤人之事時。
(二)對員工的管理
連鎖店與傳統的零售店一個很大的區別就在于其能提高勞動生產率，比同等賣場面積使用的員工人數要少得多，每個員工的崗位在作業上是單純的，而在功能上是多樣化的。因此，連鎖企業門店員工管理的目標就是最大限度地發揮員工的潛力，讓員工愿意為門店盡力，也就是愿意在門店 店長 的領導下工作。
店長 對分店員工的管理主要體現在人事管理、技能管理兩方面， 店長 需要根據連鎖總部制定的崗位職能對員工進行培訓和業績考核。
(三) 店長 管理活動的執行
店長 是一個門店的營業管理者，是由公司派來管理一個門店營運的人。他的任務就如同前面反復敘述過的一樣，就是要完成數值目標及實行行動計劃，因此，他的職務范圍也就更為寬廣。
為了要完成他的任務。他必須管理每天的營業活動。說他是 店長 也好，管理者也好，究竟他要怎樣執行管理活動呢?
管理活動就是制定計劃、實行、反省、改進的重復循環動作。不論是一個業務或是一天的活動，還是一個月，甚至一年的活動，皆按照計劃——實行——反省——改進的順序，反復地進行著。其間，若是成效好的話，就再執行下去。若是有疏忽的地方，應在下次制定計劃時加以改進。如此，雖然是一小步，但可以漸漸地朝更好的方向前進。
所謂管理活動就是利用職權執行所有的職務，來接近所定出的實績目標。而要推進管理活動的話，則有：
1．用眼睛觀察來管理；
2．用人來管理；3．用計算來管理等三個方法。它們各自擁有不同的特征。
1．用眼睛觀察來管理
若是看到店內的營業活動有預料之外的狀況或傾向出現時，可以一面將其提出加以改善，一面繼續完成目標并且使之恢復到正常及可預測的狀況內。
2．用人來管理
即使 店長 很想總管一切的事情，但是就時間上及體能上而言，仍是十分困難的。因此，必須將某部分職務交付給擔當者，并且一面給予他責任與權限，一面讓他完成他的業務。 店長 在旁邊觀察，等待其完成，若是有特殊問題發生時，可一面詢問他的情形，一面指出問題，請他注意。通常這是由擔當者來達到目標的方法。
3．用計算來管理
跟用眼睛觀察來管理和用人來管理的方法相反的就是用計算來管理。所謂用計算來管理，基本上就是依照計算出的數值來考核營業的成績或活動的成果，來反映營業活動的內容及實際狀態。依照計算的數值來決定目標，并將計算結果反映在目標上。并且將其中的經過也用數值具體地表示出來，以確定目標達成的指示方法。
依照種類的問題及狀況將這三種方法加以組合并使用之，可以提高管理活動的效果。若是三種中缺一的話，將不會有適合的管理活動。
(四) 店長 的模擬工作時間表
無論何種工作，對企業而言，提高效率乃是最重要的事情。身為 店長 ，首先應知道自己的職權范圍，并做好自我管理，以便有效而明確地指示下屬擔當各自的工作，萬不可分派工作之后，便放手不管。這樣一來，會造成督導不周、浪費人力或形成兩者之間了解不夠、溝通不暢的狀況。
“ 店長 是門店的中流砥柱”，這句話將 店長 的重要性表露無遺： 店長 的素質，直接影響到整個門店的營運中。所以，對 店長 要有一個理性而深刻的認識。
連鎖經營企業的門店作為企業內部相對獨立的經營實體，它就好似一個細胞，對于整個連鎖企業的軀體來說，重要性是不言而喻的。如何使門店獲得良性發展，立于不敗之地? 店長 作為企業各項方針政策在基層的推行者和企業各項經濟指標在門店基層單位的落實人，當然扮演著舉足輕重的角色。
店長 作為門店的主管，常被人喻為樂團指揮。只要指揮棒在手，即使自己不彈奏樂器，也能將各種樂器的音色調和，奏出旋律優美的樂章。而這種能力，唯有一位精通各種樂器、有敏銳觀察力的指揮家才能擁有。
經常會有人說：“某某人夠資格!”或“某某人能力相當不錯!”因而晉升為 店長 ，結果，上任之后，反而工作進展不順。事實上，并非夠資格或工作能力高就表示具備領導統御能力。換句槐說，領導統御能力并非與生俱來，即使有優秀的工作能力，還是要加上訓練與培樣，否則缺乏領導統御技巧，不能有效管理運用員工也是不行的。
(二) 店長 的領導統御能力
身為 店長 ，要帶給員工信賴感，能夠激發員工的工作欲望，具備很強的領導和統御能力，信賴來自于員工對 店長 能力的肯定及對工作的熱誠、努力、責任感、人格及感情等，如果無法得到員工的信賴，單單依靠權威，一味地打官腔，擺出一副神圣不可侵犯的態度，不但無法順利推進工作，指揮員工，有時會導致反效果，讓員工在私下議論紛紛，批評 店長 “撲克臉”或者“充其量不過是個小丑的嘴臉”而已。
緊跟著信賴感之后的，是說服力。說服力可說是領導統御的原動力。如果員工遭遇困難時， 店長 能在一旁迅速幫忙化解難處，這是建立員工對 店長 能力肯定的一種最好的無形的說服力量。所以，即使員工在犯錯時遭到 店長 申斥，仍然口服心服，這就是“說服力是領導統御的原動力”的最好證明。
當然，直接影響員工工作績效的還是命令下達得得當與否，所以良好的命令傳達是員工工作績效高低的關鍵。
好的指示及命令應具備下列條件：
1．明確的工作內容
明確的工作內容有利于員工更好地開展工作。 店長 如果能清楚地說明為何做這項工作，怎么去做，何時完成等，將使員工更加明確工作的目標和意義。有了正確的方向，員工工作才更有干勁。如果 店長 說：“這個工作什么人都可以做，看誰有空，就由誰做”，結果必然是員工之間互相推諉，甲說乙做吧，乙說丙做吧，變成無一人能做，如果 店長 下達的命令是“麻煩你于四點之前完成此項工作”，這樣，有了明確的分工，工作也必能如期完成。
2．明確的完成時間
要明確指示完成一件有時間性的工作時， 店長 要注意避免使用“盡快完成”的字眼，以防止造成自己誤以為工作已于指定時間內完成，實際上卻未完成的誤人誤已的后果。經常會出現下列的情況：
店長 ：“某甲，你要盡快完成這件工作”，回答是：“組長交待我盡快完成另外一件工作，等做完，立刻辦這件事”。“那么，這件事能于兩點前辦妥嗎?”答說：“對不起，組長要我盡快去，所以，您這件事，恐怕兩點前沒辦法辦妥。”
碰到這種情況， 店長 應立即與組長協調，“您交由甲做的工作，最慢可于何時完成?我這邊兩點以前需要一份資料，可否讓甲先做?”雙方取得協調后，應立即指示甲：“已預先通知您的組長，麻煩您于兩點前，先幫我整理好這份資料。”這樣，不管什么“急件”、“最速件”都不難及時完成。僅僅說“盡快”根本不得要領，在緊急場合時派不上用場，反讓員工覺得“無所適從”，不知該聽誰的。
3．明確指示正確地點
指示場所時，應清楚地指示確切的地點，不要使用混淆不清的字眼。
店長 指示場所時，有必要明確指示正確地點。例如，“請于三點在某某超市門口等待。”結果等了半個小時對方仍然沒來，正欲離去，對方才姍姍來遲，而時間已遲到了一個小時。一問才知道某某超市的正門、側門都是門口，由于指示地點不清，使得彼此浪費了一個小時，這說明了指示正確地點的重要性。 店長 還應力圖避免使用類似“照往常一樣”的混淆不清的字眼，因為這一類字眼，很容易造成無謂的錯誤。通常，說方的“往常”與聽方的“往常”往往理解不一，甚至意思大大相左，從而會產生不可挽救的局面。
4．復述與筆錄
為了避免指令下達錯誤， 店長 應要求店員對自己所下達的指令進行復述，必要情況下還應筆錄。
筆錄可應用于下列情況：
(1)店員尚未熟練或未經訓練時。
(2)擔心工作順序有誤，將招致重大后遺癥時。
(3)處理的工作內容及數字較復雜時。
(4)特別要求需要正確的工作結果時。
(5)受人之托，不能誤人之事時。
(二)對員工的管理
連鎖店與傳統的零售店一個很大的區別就在于其能提高勞動生產率，比同等賣場面積使用的員工人數要少得多，每個員工的崗位在作業上是單純的，而在功能上是多樣化的。因此，連鎖企業門店員工管理的目標就是最大限度地發揮員工的潛力，讓員工愿意為門店盡力，也就是愿意在門店 店長 的領導下工作。
店長 對分店員工的管理主要體現在人事管理、技能管理兩方面， 店長 需要根據連鎖總部制定的崗位職能對員工進行培訓和業績考核。
(三) 店長 管理活動的執行
店長 是一個門店的營業管理者，是由公司派來管理一個門店營運的人。他的任務就如同前面反復敘述過的一樣，就是要完成數值目標及實行行動計劃，因此，他的職務范圍也就更為寬廣。
為了要完成他的任務。他必須管理每天的營業活動。說他是 店長 也好，管理者也好，究竟他要怎樣執行管理活動呢?
管理活動就是制定計劃、實行、反省、改進的重復循環動作。不論是一個業務或是一天的活動，還是一個月，甚至一年的活動，皆按照計劃——實行——反省——改進的順序，反復地進行著。其間，若是成效好的話，就再執行下去。若是有疏忽的地方，應在下次制定計劃時加以改進。如此，雖然是一小步，但可以漸漸地朝更好的方向前進。
所謂管理活動就是利用職權執行所有的職務，來接近所定出的實績目標。而要推進管理活動的話，則有：
1．用眼睛觀察來管理；
2．用人來管理；3．用計算來管理等三個方法。它們各自擁有不同的特征。
1．用眼睛觀察來管理
若是看到店內的營業活動有預料之外的狀況或傾向出現時，可以一面將其提出加以改善，一面繼續完成目標并且使之恢復到正常及可預測的狀況內。
2．用人來管理
即使 店長 很想總管一切的事情，但是就時間上及體能上而言，仍是十分困難的。因此，必須將某部分職務交付給擔當者，并且一面給予他責任與權限，一面讓他完成他的業務。 店長 在旁邊觀察，等待其完成，若是有特殊問題發生時，可一面詢問他的情形，一面指出問題，請他注意。通常這是由擔當者來達到目標的方法。
3．用計算來管理
跟用眼睛觀察來管理和用人來管理的方法相反的就是用計算來管理。所謂用計算來管理，基本上就是依照計算出的數值來考核營業的成績或活動的成果，來反映營業活動的內容及實際狀態。依照計算的數值來決定目標，并將計算結果反映在目標上。并且將其中的經過也用數值具體地表示出來，以確定目標達成的指示方法。
依照種類的問題及狀況將這三種方法加以組合并使用之，可以提高管理活動的效果。若是三種中缺一的話，將不會有適合的管理活動。
(四) 店長 的模擬工作時間表
無論何種工作，對企業而言，提高效率乃是最重要的事情。身為 店長 ，首先應知道自己的職權范圍，并做好自我管理，以便有效而明確地指示下屬擔當各自的工作，萬不可分派工作之后，便放手不管。這樣一來，會造成督導不周、浪費人力或形成兩者之間了解不夠、溝通不暢的狀況。
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本文來源： 做好超市店長所要了解的知識
