王經理接管公司在K市的區域經理職位，上任伊始，月底，業務員火線告急：“不好了，王經理，這個月我們公司的產品在H超市的銷量又是倒數第一，正逼我們下架！”由于日下超市的區域強勢地位，按照H超市的制度，每一產品組實行末位淘汰制，即連續兩個月銷售排在最后的品牌被下架。由于S公司的產品定位主打中低端，高端產品銷量較少，主要為了充實產品線，所有總銷量主要是由城市周邊區域市場銷售的中低端產品貢獻，高端產品走A、B類超市做形象，但是，由于缺少 廣告 宣傳，品牌力度不夠，在超市的銷量總是無法提升，經常掛在超市倒數一、二位，上個月還被城區另一R超市以銷量排名倒數第一為理由強行特價促銷，不但打亂了原有的價格體系，而且未見利潤的增長。
王經理陷入沉思，當下，不但要解決H超市逼宮下架的燃眉之急，還需要對城區渠道進行一次完整的梳理和調整。王經理拿出資料對城區的H超市和R超市兩大主要終端進行分析：
R超市：城區7家分店，規模和影響力在K市第二，公司產品在其銷量一般，利潤不是很可觀，比起H超市，有一定優勢，但經常憑借其強勢地位擾亂公司的營銷戰術。
H超市：城區8家分店，另有5家延伸到城區周邊的郊縣，K市的超市霸主地位，由于費用較高，基本沒有利潤，每月投入和產出持平，其超市實行末尾淘汰制，公司產品隨時面臨下架的威脅。
經過如上分析，業務員一邊讀數據，一邊建議：“王經理，兩大超市20家分店，耗費的精力實在太大了，費用也高，我們不如拆掉一家，專門做一家做大些，眼下R超市利潤高些，H超市又面臨下架威脅，我們不如放棄H超市吧！”王經理分析：“過高的費用和資源投入說得有道理，可以拆掉一家，但是該拆的不是H超市，應該是R超市。”業務員聽后一頭霧水，王經理對情況進行講解：“我們公司產品屬于弱勢品牌，主打中低端，銷量也是主要通過周邊的中低端產品貢獻，而不是城區兩大超市內的高端產品，公司產品沒有任何媒介 廣告 宣傳，做超市的主要目的就是起到形象宣傳作用，H超市雖然沒有利潤，但是其居超市霸主地位，分店數量是R超市的近兩倍，而且分店還深入到郊縣，形象宣傳強度大，其宣傳作用直接強化了周邊區域的影響力，比較而言，R超市功能作用重復，形象宣傳力度不如H超市，同時也無法做大銷量，所以，先砍掉R超市，花更多的資源都一定要把H超市貨架保留下來，就算我們在其直接賺不到一分錢利潤，我們也能通過其強大的貨架強大的形象宣傳作用賺到足夠的間接利益。”思路在王經理的運籌中開始形成。
于是，王經理帶領業務員按照節奏打響了商超“末位淘汰”保衛戰：
1、 強力公關。
王經理親自出馬，拜訪H超市主管，王經理展示出高超的談判能力，利用新上任為托詞，希望主管給一次機會，并許諾下月投入更多的資源和優惠政策，馬上采取措施提高銷量，甚至是愿意砍掉R超市，在城區只做H超市一家，H超市主管看到還有些好處可撈，勉強答應了王經理，但放言必須得保證下個月銷量不是倒數第一，只要以后再出現連續兩月排名倒數第一，立即下架。在日后的溝通中，業務員保持良好的客情關系，月中查看各品牌(不光是自己品牌的)銷量，適當預警。
2、 舍棄雞肋。
取得了H超市的機會后，按照開始計劃的思路，公司需要超市貢獻的不是銷量和利潤定位，而是形象定位，對H超市和R超市進行比較分析，權衡利弊得失，兩家超市相對于公司來說功能作用重復，R超市又無法對利潤做出較大貢獻，果斷的放棄弱勢R超市，集中資源主打H超市，利用H超市做好形象宣傳功能。
3、 好鋼用在刀刃上。
王經理查看超市數據，發現與排名倒數第二品牌相差比較大，于是，集中以前做兩個超市的優勢資源轟炸H超市，特價和買贈輪番上陣，選取以前兩大超市內的金牌促銷員，倒班輪流12小時到位，取得短期的一個月內銷量有大幅提升。之后的月份中，只要出現末位排名，第二個月加強導購員和促銷活動等資源的投入，突破末位排名窘相。
當然，王經理也嚴格控制投入，絕對不使費用增長比原先兩家一起做時還高。
4、 找準貨價競爭對手
分析貨架競爭對手，對直接銷量排名競爭者，找準競爭對手，通過有效競爭策略保衛貨架，由于在H超市主要為了保留貨架，不求大的利潤突破，為了不浪費資源，只以排名靠前一兩位的競爭對手銷量為參照，爭取超過其銷量，但又不用投入太多的資源，以免產生無謂的資源浪費。對于直接貨架競爭對手，在設計促銷策略的時候，要兼顧達到打擊直接貨架競爭對手的目的，促銷策略不但要使自己的銷量提升，同時能起到打擊直接貨架競爭對手作用，讓對方銷量下降才是最優的促銷策略。
5、 “保架”同盟
商場如戰場，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。有了標桿競爭對手，為預防缺乏其他資源支持無法突圍的情況，找出一兩個能成為盟友的貨架競爭者，只要存在其進超市的目的同樣是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，鉆超市“末位淘汰”政策的空子，制度規定連續兩月末位實行淘汰，那么，與“保架盟友”交替當末位，一起躲過“末位淘汰”的劫難。
幾個月下來，王經理帶領業務員成功的完成了這場超市“末位淘汰”保衛戰，保證了在H超市的銷售，并使用既有策略將防衛不斷的進行下去，不但沒有降低形象宣傳作用，反而降低了對城區超市的資源投入，城區渠道秩序也得到了良好的維護，持續的實現了既定目標。
王經理陷入沉思，當下，不但要解決H超市逼宮下架的燃眉之急，還需要對城區渠道進行一次完整的梳理和調整。王經理拿出資料對城區的H超市和R超市兩大主要終端進行分析：
R超市：城區7家分店，規模和影響力在K市第二，公司產品在其銷量一般，利潤不是很可觀，比起H超市，有一定優勢，但經常憑借其強勢地位擾亂公司的營銷戰術。
H超市：城區8家分店，另有5家延伸到城區周邊的郊縣，K市的超市霸主地位，由于費用較高，基本沒有利潤，每月投入和產出持平，其超市實行末尾淘汰制，公司產品隨時面臨下架的威脅。
經過如上分析，業務員一邊讀數據，一邊建議：“王經理，兩大超市20家分店，耗費的精力實在太大了，費用也高，我們不如拆掉一家，專門做一家做大些，眼下R超市利潤高些，H超市又面臨下架威脅，我們不如放棄H超市吧！”王經理分析：“過高的費用和資源投入說得有道理，可以拆掉一家，但是該拆的不是H超市，應該是R超市。”業務員聽后一頭霧水，王經理對情況進行講解：“我們公司產品屬于弱勢品牌，主打中低端，銷量也是主要通過周邊的中低端產品貢獻，而不是城區兩大超市內的高端產品，公司產品沒有任何媒介 廣告 宣傳，做超市的主要目的就是起到形象宣傳作用，H超市雖然沒有利潤，但是其居超市霸主地位，分店數量是R超市的近兩倍，而且分店還深入到郊縣，形象宣傳強度大，其宣傳作用直接強化了周邊區域的影響力，比較而言，R超市功能作用重復，形象宣傳力度不如H超市，同時也無法做大銷量，所以，先砍掉R超市，花更多的資源都一定要把H超市貨架保留下來，就算我們在其直接賺不到一分錢利潤，我們也能通過其強大的貨架強大的形象宣傳作用賺到足夠的間接利益。”思路在王經理的運籌中開始形成。
于是，王經理帶領業務員按照節奏打響了商超“末位淘汰”保衛戰：
1、 強力公關。
王經理親自出馬，拜訪H超市主管，王經理展示出高超的談判能力，利用新上任為托詞，希望主管給一次機會，并許諾下月投入更多的資源和優惠政策，馬上采取措施提高銷量，甚至是愿意砍掉R超市，在城區只做H超市一家，H超市主管看到還有些好處可撈，勉強答應了王經理，但放言必須得保證下個月銷量不是倒數第一，只要以后再出現連續兩月排名倒數第一，立即下架。在日后的溝通中，業務員保持良好的客情關系，月中查看各品牌(不光是自己品牌的)銷量，適當預警。
2、 舍棄雞肋。
取得了H超市的機會后，按照開始計劃的思路，公司需要超市貢獻的不是銷量和利潤定位，而是形象定位，對H超市和R超市進行比較分析，權衡利弊得失，兩家超市相對于公司來說功能作用重復，R超市又無法對利潤做出較大貢獻，果斷的放棄弱勢R超市，集中資源主打H超市，利用H超市做好形象宣傳功能。
3、 好鋼用在刀刃上。
王經理查看超市數據，發現與排名倒數第二品牌相差比較大，于是，集中以前做兩個超市的優勢資源轟炸H超市，特價和買贈輪番上陣，選取以前兩大超市內的金牌促銷員，倒班輪流12小時到位，取得短期的一個月內銷量有大幅提升。之后的月份中，只要出現末位排名，第二個月加強導購員和促銷活動等資源的投入，突破末位排名窘相。
當然，王經理也嚴格控制投入，絕對不使費用增長比原先兩家一起做時還高。
4、 找準貨價競爭對手
分析貨架競爭對手，對直接銷量排名競爭者，找準競爭對手，通過有效競爭策略保衛貨架，由于在H超市主要為了保留貨架，不求大的利潤突破，為了不浪費資源，只以排名靠前一兩位的競爭對手銷量為參照，爭取超過其銷量，但又不用投入太多的資源，以免產生無謂的資源浪費。對于直接貨架競爭對手，在設計促銷策略的時候，要兼顧達到打擊直接貨架競爭對手的目的，促銷策略不但要使自己的銷量提升，同時能起到打擊直接貨架競爭對手作用，讓對方銷量下降才是最優的促銷策略。
5、 “保架”同盟
商場如戰場，沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。有了標桿競爭對手，為預防缺乏其他資源支持無法突圍的情況，找出一兩個能成為盟友的貨架競爭者，只要存在其進超市的目的同樣是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，鉆超市“末位淘汰”政策的空子，制度規定連續兩月末位實行淘汰，那么，與“保架盟友”交替當末位，一起躲過“末位淘汰”的劫難。
幾個月下來，王經理帶領業務員成功的完成了這場超市“末位淘汰”保衛戰，保證了在H超市的銷售，并使用既有策略將防衛不斷的進行下去，不但沒有降低形象宣傳作用，反而降低了對城區超市的資源投入，城區渠道秩序也得到了良好的維護，持續的實現了既定目標。
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本文來源： 商超“末位淘汰”保衛戰
