創(chuàng)新是品牌的“活力源泉”，然而許多企業(yè)巨額的研發(fā)費用卻往往換來微薄的利益回報，甚至屢屢以失敗告終。如何才能降低品牌創(chuàng)新的風險性，提高品牌創(chuàng)新的成功率呢？
讓消費者決定創(chuàng)新， 寶潔 公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。
企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實驗室來進行所有創(chuàng)新的模式已經過時了，市場要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產品創(chuàng)新問題。
寶潔 CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數(shù)企業(yè)一樣， 寶潔 一直堅持傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內，以實實在在的研發(fā)基礎設施為中心，埋頭苦干。但當公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時， 寶潔 發(fā)現(xiàn)，越來越多的研發(fā)費用帶來的是越來越少的回報，創(chuàng)新成功率在35%這個水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得 寶潔 丟掉了超過一半的市場占有份額，2000年 寶潔 的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35%， 寶潔 面臨從未有過的壓力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團隊轉變到深入市場，了解消費者需求，讓研究人員走出實驗室。
梅莉莎·克羅伊澤爾是 寶潔 研究中心的研發(fā)人員，每個月，她都要離開實驗室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費者。她的拜訪主要是到消費者家里實際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實際需要。
寶潔 公司還要求營銷人員加強與消費者的溝通，2000年， 寶潔 每名營銷員平均每月與消費者溝通的時間不足4小時，現(xiàn)在已超過12小時。營銷員經常深入消費者的實際生活了解情況。
不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個CEO也會經常化名到消費者家中“微服私訪”，掌握消費者的第一手資料。
寶潔 的產品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個創(chuàng)新項目的設立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎上的。 寶潔 的經驗是，發(fā)現(xiàn)消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進行研發(fā)創(chuàng)新，從而產生出具有巨大市場影響力的產品。 寶潔 在作出決策之前，會投入數(shù)十億的資金進行消費者調查，是巨大的消費者數(shù)據(jù)幫助 寶潔 作出決定，因此不是 寶潔 決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調查部門就要把“透亮”這個訴求轉換為技術語言，并通過一定技術指標實現(xiàn)，是否加漂白劑、是否加酶等等。
寶潔 嬰兒護理產品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設立了一個尿布測試中心。經常會有一些年輕媽媽光顧， 寶潔 讓母親們試用 寶潔 開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產品的反映和新需求。 寶潔 推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。
寶潔 在俄羅斯市場了解到，大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價格上的考慮，另一方面也因為超薄衛(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是， 寶潔 推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場份額上升了8%。
寶潔 認為了解消費者必須關注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費者體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需要求的產品技術、價格、外觀和包裝等等。以前， 寶潔 往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評估重點放在技術性能、專利數(shù)量等指標上，現(xiàn)在，它更關注消費者的感知價值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價位等等，然后據(jù)此設計產品的功能，除去可能會增加產品價格的不必要的功能。
CEO雷富利在掌管 寶潔 的6年中，重新喚起了 寶潔 的勃勃生機。
寶潔 的一組數(shù)據(jù)也說明這一切：
·研發(fā)生產力提高了近60%。
·創(chuàng)新成功率提高兩倍多。
·創(chuàng)新成本下降了20%。
·超過35%的 寶潔 新產品中都有來源于公司外部的成分。
·已經推出了超過100種新產品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，品牌組合價值達到220億美元。
“對 寶潔 來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個曾經被認為在傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的 寶潔 ，如今成為一個生機勃勃的品牌巨人。
讓消費者決定創(chuàng)新， 寶潔 公司的這一創(chuàng)新模式值得借鑒。
企業(yè)完全可以依賴自己的研發(fā)實驗室來進行所有創(chuàng)新的模式已經過時了，市場要求企業(yè)從消費者的角度而不是從科研人員的角度來考慮產品創(chuàng)新問題。
寶潔 CEO雷富禮2000年上任之前，像大多數(shù)企業(yè)一樣， 寶潔 一直堅持傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式，即在四面高墻之內，以實實在在的研發(fā)基礎設施為中心，埋頭苦干。但當公司規(guī)模發(fā)展到700億美元時， 寶潔 發(fā)現(xiàn)，越來越多的研發(fā)費用帶來的是越來越少的回報，創(chuàng)新成功率在35%這個水平停滯不前。過去“自己制造”的模式使得 寶潔 丟掉了超過一半的市場占有份額，2000年 寶潔 的股票下跌得厲害，投資者回報率下降了35%， 寶潔 面臨從未有過的壓力。
新任CEO雷富利上任后，提出了重新建立公司的創(chuàng)新模式。在雷富利的創(chuàng)新變革中，其中重要一項舉措就是，從過去依賴高能研發(fā)團隊轉變到深入市場，了解消費者需求，讓研究人員走出實驗室。
梅莉莎·克羅伊澤爾是 寶潔 研究中心的研發(fā)人員，每個月，她都要離開實驗室?guī)滋欤钊肷畎菰L消費者。她的拜訪主要是到消費者家里實際觀察，觀察他們洗衣服、擦地板、給嬰兒換尿布等生活細節(jié)，了解他們生活中遇到的麻煩和實際需要。
寶潔 公司還要求營銷人員加強與消費者的溝通，2000年， 寶潔 每名營銷員平均每月與消費者溝通的時間不足4小時，現(xiàn)在已超過12小時。營銷員經常深入消費者的實際生活了解情況。
不僅研究人員和營銷人員，就連雷富禮這個CEO也會經常化名到消費者家中“微服私訪”，掌握消費者的第一手資料。
寶潔 的產品創(chuàng)新不勝枚舉，而每一個創(chuàng)新項目的設立，歸根到底都是建立在充分了解消費者需求的基礎上的。 寶潔 的經驗是，發(fā)現(xiàn)消費者巨大的需求，然后投入巨大的資源進行研發(fā)創(chuàng)新，從而產生出具有巨大市場影響力的產品。 寶潔 在作出決策之前，會投入數(shù)十億的資金進行消費者調查，是巨大的消費者數(shù)據(jù)幫助 寶潔 作出決定，因此不是 寶潔 決定要做什么，而是消費者決定要什么。比如，消費者調查顯示，消費者希望洗衣粉洗出來的衣服要透亮，調查部門就要把“透亮”這個訴求轉換為技術語言，并通過一定技術指標實現(xiàn)，是否加漂白劑、是否加酶等等。
寶潔 嬰兒護理產品部總裁德布·亨萊塔的辦公室樓下的大廳里，設立了一個尿布測試中心。經常會有一些年輕媽媽光顧， 寶潔 讓母親們試用 寶潔 開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解年輕媽媽對產品的反映和新需求。 寶潔 推出的系列“幫寶適”高級紙尿褲，就是在這樣的環(huán)境下開發(fā)出來的。
寶潔 在俄羅斯市場了解到，大多數(shù)俄羅斯婦女不喜歡用Alaways超薄衛(wèi)生巾。一方面是價格上的考慮，另一方面也因為超薄衛(wèi)生巾讓她們覺得不太安全。于是， 寶潔 推出了加厚型衛(wèi)生巾，從而使Alaways在俄羅斯的市場份額上升了8%。
寶潔 認為了解消費者必須關注消費者體驗的方方面面，因此提出了“360度創(chuàng)新”的概念，即圍繞消費者體驗進行全方位創(chuàng)新，包括達到所需要求的產品技術、價格、外觀和包裝等等。以前， 寶潔 往往把研發(fā)創(chuàng)新工作的評估重點放在技術性能、專利數(shù)量等指標上，現(xiàn)在，它更關注消費者的感知價值。比如“幫寶適”就是先了解消費者的需要，可承受的價位等等，然后據(jù)此設計產品的功能，除去可能會增加產品價格的不必要的功能。
CEO雷富利在掌管 寶潔 的6年中，重新喚起了 寶潔 的勃勃生機。
寶潔 的一組數(shù)據(jù)也說明這一切：
·研發(fā)生產力提高了近60%。
·創(chuàng)新成功率提高兩倍多。
·創(chuàng)新成本下降了20%。
·超過35%的 寶潔 新產品中都有來源于公司外部的成分。
·已經推出了超過100種新產品，包括∶OlayRegenerist,SwifferDusters,和CrestSpinbrush等。
·公司2000年股票崩潰5年后，股票市價翻了一番，品牌組合價值達到220億美元。
“對 寶潔 來說，創(chuàng)新就是生命的血液。”創(chuàng)新使一個曾經被認為在傳統(tǒng)行業(yè)里暮氣沉沉的 寶潔 ，如今成為一個生機勃勃的品牌巨人。
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