三、集中化的物流管理
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然 便利店 供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使 便利店 的形象受損。
第一，設立區域配送中心
為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他 便利店 的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此后歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，借助于衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。
網絡經濟的破滅使得企業對網絡營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業便于市場調研，有助于企業實現售前、售中、售后全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網絡安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當于人體中的血液系統。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網絡營銷模式，把網絡與傳統營銷方式相整合，把從生產什么銷售什么轉變為顧客需要什么就生產什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網絡營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。
典型的7-Eleven 便利店 非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然 便利店 供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使 便利店 的形象受損。
第一，設立區域配送中心
為了保證有效率地供應商品，日本7-Eleven不得不對舊有分銷渠道進行合理化改造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經營一家制造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發商打交道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不確定，但人們往往忽視了這種配送系統的低效率。7-Eleven在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同制造商的產品。此外，7-Eleven通過和批發商、制造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所有門店連接。
7-Eleven按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市場為方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流后，其店鋪每日接待的運輸車輛從70多輛下降為12輛。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-Eleven逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-Eleven通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。
第二，量身定造的物流體系
經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-Eleven主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-Eleven的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。
例如，在日本，7-Eleven的點心配送都是由批發商A公司承擔，起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-Eleven從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員，但隨著7-Eleven的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650~700之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，所要進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定供貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。設置配送流程以分鐘計算：從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘；從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）；貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店；最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時；也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看，除了氣候特殊原因，平均每輛車配送商品金額為75萬日元，裝載率能穩定達到80%。配送中心每月平均商品供應為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬元的商品。貨車運行費用每天為2.4萬日元，相當于供應額的3.2%，于成本目標管理值3.0%-3.5%范圍之內，為7-Eleven壓縮了大量的物流成本。
現在，7-Eleven已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時，另對追加商品進行配送。使7-Eleven及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他 便利店 的經營優化，通過其集中化的物流管理系統，成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。
以信息為中心管理商品是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始了信息系統的建設，此后歷經4次信息系統的再建，目前，7-Eleven已發展為日本零售業信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息系統，借助于衛星通訊，7-Eleven可以對商品的訂貨情況進行細分，對店鋪給予積極的指導，而且能分時段對商品進行管理．真正做到了單品管理。也正因為如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不僅擁有龐大的物流配送系統，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作為行之有效的經營方式和策略被世界所接受。
網絡經濟的破滅使得企業對網絡營銷的理解更為切合實際，互聯網有著其獨特的優勢和特點，強大的通信能力和交互式信息傳播有利于企業便于市場調研，有助于企業實現售前、售中、售后全程營銷，同時在經營管理中盡可能地降低商品在從生產到銷售的整個供應鏈上所占用的成本和費用比例，縮短運作周期；然而，互聯網也有它的缺點，開放式結構能帶來巨大的信息量，但同時也影響著網絡安全，尤其是電子支付系統，在大多數人沒有接受電子貨幣之前，利用柜臺交易是一個非常切實可行的方法；同時，利用網絡而建立起來的物流體系是非常高效的，特別是連鎖商業，物流在它的地位相當于人體中的血液系統。
綜上所述，日本7-Eleven公司的“鼠標”加“水泥”的網絡營銷模式，把網絡與傳統營銷方式相整合，把從生產什么銷售什么轉變為顧客需要什么就生產什么的觀念，把顧客的需求導向具體為以信息為中心的管理經營模式，在高技術的基礎上建立企業的信息化網絡營銷戰略，在瞬息萬變的市場競爭中牢牢把握新潮流變換趨勢來贏得市場，至今立于不敗之地，對于試圖在中國加入WTO之后進入中國市場的外國連鎖商，或是對于中國本土的連鎖商，都具有非常重要的啟發和借鑒意義。
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本文來源： 7-Eleven便利店的網絡營銷戰略分析2
