2007年是 連鎖 服務(wù)行業(yè)爆發(fā)的一年，投資者的青睞表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)必須要走規(guī)模化、品牌化的 連鎖 道路
像百麗一樣去上市。
這是去年零售行業(yè)里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內(nèi)地最大女鞋品牌百麗國際正式登陸香港聯(lián)交所，集資近百億港元。上市當天，百麗國際總市值達514億港元，一舉成為港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。
不僅僅是百麗，回顧2007年中國資本市場，尤其是大陸A股市場，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數(shù)都被改寫。 連鎖 服務(wù)業(yè)是繼IT、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)之后又一波財富神話誕生的地方。
你100家，我1000家，無論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)處處都在上演——復制才是硬道理。
復制為王
據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來中國 連鎖 行業(yè)中已有近60家 連鎖 企業(yè)陸續(xù)籌到資金，總資金超過50億美元，在資本市場 連鎖 行業(yè)正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小 連鎖 企業(yè)，財富神話也一個接一個地被演繹、刷新。
浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國快餐 連鎖 店的第五把交椅；四川新華文軒 連鎖 股份有限公司登陸香港聯(lián)交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯(lián)交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國內(nèi)最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市……
一個神話般的股市傳奇，毫無疑問地表明，一個復制、 連鎖 、特許經(jīng)營的時代已經(jīng)來臨，投資者的目光早就不局限于TMT（科技、媒體、電信）領(lǐng)域，而是擴展到了高速增長的消費領(lǐng)域， 連鎖 由于其可復制性、復合化的商業(yè)模式，漸趨成為整合紛雜傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)的主要方式。
2007年中國 連鎖 企業(yè)已經(jīng)成為風險投資的新寵，風險投資幾乎已經(jīng)涉足國內(nèi)所有的 連鎖 領(lǐng)域。在過去的兩年里，與境外資本展開對接的本土 連鎖 企業(yè)已經(jīng)達到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機構(gòu)3i集團和知名投資機構(gòu)普凱基金為小肥羊注資2500萬美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝 連鎖 銷售公司ITAT分別獲得了藍山資本和摩根斯坦利、Citadel5000萬和7000萬美元的投資。
眾多國內(nèi)外資金大量地投入到 連鎖 企業(yè)，表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)正在迎來一個復制為王的時代。
標準、品牌、文化 一個也不能少
或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國大地一夜之間爆發(fā)了經(jīng)濟型酒店的熱潮，無論是在經(jīng)濟發(fā)達的上海、北京，還是相對落后一點的二三級城市，到處都可以見到各種經(jīng)濟型酒店。
與傳統(tǒng)的星級酒店相比，經(jīng)濟型酒店壓縮或取消了餐飲、會議、娛樂等功能設(shè)置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運營成本大大降低，價格基本控制在100元至300元。
很多對住宿條件要求不高的商旅人士，被經(jīng)濟型酒店的“廉價戰(zhàn)略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經(jīng)濟型酒店的平均入住率均在九成以上，節(jié)假日天天爆滿。在此情況下四五年內(nèi)即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。
不少并非經(jīng)濟型酒店的社會旅館也盯上了酒店市場中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經(jīng)濟型酒店”的牌子。一時間經(jīng)濟型酒店如雨后春筍般遍布全國，服務(wù)水平卻參差不齊，一熱就亂是服務(wù)行業(yè)的通病，那么傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要想復制成功，究竟都要復制什么？套用一句俗點的廣告：標準、品牌、文化一個也不能少。
連鎖 行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的根本特征在于其可復制性，通過一套標準化體系迅速復制擴展。2007年中國 連鎖 業(yè)已經(jīng)充分意識到標準化體系的重要性，許多行業(yè)的領(lǐng)頭羊加大企業(yè)運營的精細化工程，其所制定的標準化體系甚至成為行業(yè)的標準，從而加固其市場的領(lǐng)導地位。 連鎖 企業(yè)的標準化體系的制定是企業(yè)走向成熟的標志。
在餐飲 連鎖 業(yè)，建立了標準化體系的真功夫在全國的直營店數(shù)已突破200家，成為中式快餐中直營 連鎖 店最多的企業(yè)。目前，不少中式快餐已經(jīng)意識到了這一問題。大娘水餃制定相關(guān)手冊，規(guī)定了“標準化”內(nèi)容，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克；麗華快餐開設(shè)的“快餐工廠”引進米飯自動生產(chǎn)線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴展，2008年將會有越來越多的 連鎖 企業(yè)把目光對準公司內(nèi)部運營體系的規(guī)范升級與提升上。
品牌是復制成功的關(guān)鍵，沒有好的品牌，就好比大廈沒有根基，復制的店面越多就越危險。美國消費者協(xié)會曾作過一個調(diào)查，問旅游者在一個陌生的地方，有麥當勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80％以上的被調(diào)查者回答會去麥當勞，原因麥當勞作為一個 連鎖 經(jīng)營的品牌代表一種營養(yǎng)與衛(wèi)生標準的保證。
可以設(shè)想，如果全球的麥當勞有哪一家質(zhì)量出了問題，比如消費者食物中毒，很可能要影響整個麥當勞的經(jīng)營。在市場上，品牌首先是一種質(zhì)量保證，消費者可以用品牌來輕而易舉地識別產(chǎn)品質(zhì)量，但國內(nèi)一些企業(yè)并沒有認識到這一點。
從本質(zhì)上說，從一個品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達了質(zhì)量的保證。企業(yè)發(fā)展到最后的競爭就是品牌的競爭。品牌是 連鎖 服務(wù)業(yè)的生命，沒有品牌的 連鎖 復制只是死路一條。
文化是復制中的靈魂。成功的復制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當?shù)氐奈幕；蛟S大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時，麥當勞也開始打出了傳統(tǒng)的中國牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當勞正在北京請顧客免費吃早餐，整個計劃要送出6688份中式早餐。
作為一家國際化餐飲 連鎖 集團，肯德基一直奉行以本土文化為主的經(jīng)營戰(zhàn)略，這并非是在中國獨出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說明特許 連鎖 業(yè)已經(jīng)越來越?jīng)]有國界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務(wù)業(yè)的國際化。
外資 連鎖 企業(yè)在進入中國的過程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國的公民接受，認為它是一家中國的門店，而不是外來者，不是來賺取中國消費者銀子的入侵者，而是一個能給大家?guī)須g樂的使者。于是乎，外資企業(yè)的賣場布置也是慢慢地富有了一些中國的氣氛，設(shè)備設(shè)施也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設(shè)計。
例如：目前沃爾瑪和家樂福等國外的大型零售企業(yè)所采購的商品有90％以上都是在中國采購，如果他們也是簡單地在中國克隆本土的零售企業(yè)，在中國開“美國沃爾瑪”，“法國家樂福”和“德國麥德龍”的話，我們的生活是不是因為他們的進入而吃西餐？不會的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改的就只有經(jīng)營者自己。
連鎖 零售企業(yè)擴張的精華在于將企業(yè)不變的東西發(fā)展開來。全球最大的企業(yè)GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業(yè)的管理之中，它的擴張不是簡單地將生產(chǎn)汽車的工人安排在生產(chǎn)電器的崗位上來完成的。
當心速度陷阱
2007年，全國餐飲業(yè)的標志性企業(yè)全聚德上市對整個餐飲業(yè)的震動不小，但是如果對全聚德有過仔細研究的人，應該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經(jīng)了數(shù)次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統(tǒng)服務(wù)如何 連鎖 發(fā)展。
就在2005年，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營失利，有媒體稱之為“五連敗”。
雖然北京全聚德集團有限責任公司董事長姜俊賢對于“五連敗”報道并不認同，也提出了一個個的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰(zhàn)屢敗和它過于追求速度不無關(guān)系。
起初全聚德想依靠加盟店快速擴張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來發(fā)展起來速度比較快，但是在速度上來之后，種種問題卻也隨之而來：對部分合作方選擇不慎，對南方消費市場的研究不到位，經(jīng)營特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力。
隨后，全聚德改變了策略，在北京以發(fā)展直營 連鎖 為主，以特許 連鎖 為補充。通過作強直營企業(yè)，使之成為全聚德發(fā)展特許 連鎖 的基礎(chǔ)和保障。在內(nèi)地市場布局上，全聚德將選取6到8個中心城市，建立區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心，在省會城市重點開發(fā)區(qū)域直營 連鎖 企業(yè)，在地區(qū)級城市，以開發(fā)特許 連鎖 企業(yè)為主。全聚德在經(jīng)過了試圖通過特許經(jīng)營快速發(fā)展自己的錯誤道路之后，終于轉(zhuǎn)到了苦練自己企業(yè)內(nèi)部管理，建立自己的直營門店的道路上。
曾經(jīng)有位特許經(jīng)營的專家說：推廣特許經(jīng)營有幾個前提：第一個前提是“點”，樣板店是“向公眾展示了解企業(yè)的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領(lǐng)所在的商圈和所在的市場”；第二個前提是“線”，即特許經(jīng)營支持體系，包括營建體系、營運體系、財務(wù)體系、人力體系；第三個前提是“平臺”，即總部可持續(xù)發(fā)展的知識經(jīng)濟平臺；第四個前提是“模式”，即建立在“點”、“線”、“平臺”基礎(chǔ)上的盈利模式。
這幾個要素里面，“點”是關(guān)鍵。“沒有點，就沒有線、沒有平臺、沒有模式， 連鎖 復制就是無本之木、無源之水。”
也許正是考慮到特許經(jīng)營的種種風險，作為世界餐飲 連鎖 業(yè)巨頭，肯德基與麥當勞在中國的特許經(jīng)營擴張極其謹慎和穩(wěn)重。肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，直到今天其加盟店在其 連鎖 店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經(jīng)營只采取“不從零開始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營。麥當勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經(jīng)經(jīng)營成功的門店。
不是這些企業(yè)不希望快速發(fā)展，而是非常忌憚速度陷阱。肯德基認為，現(xiàn)階段在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營是一個最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。肯德基推出的“不從零開始”的特許經(jīng)營，是將一家成熟的、正在贏利的餐廳（肯德基餐廳的營業(yè)面積從350到400平方米不等）轉(zhuǎn)售給加盟者。與通常的特許經(jīng)營模式不同之處在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁復的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關(guān)鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。
肯德基所說的“現(xiàn)階段中國市場”的含義是：一方面，部分中國企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)， 連鎖 經(jīng)營正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點而制訂的這類專項法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調(diào)節(jié)特許經(jīng)營所帶來的區(qū)域經(jīng)濟合作、商業(yè)資產(chǎn)運作和商業(yè)資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1999年肯德基在中國市場公開加盟特許經(jīng)營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數(shù)以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進等費用外，還必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實際經(jīng)驗。考慮到大城市餐飲業(yè)競爭已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。在中國數(shù)以百計的特許經(jīng)營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
放緩速度練內(nèi)功——這是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)能夠長期復制成功的秘訣。
哪些服務(wù)行業(yè)適合“復制”？
服務(wù)半徑小的行業(yè)，通過廣泛的特許滿足消費者普遍的同質(zhì)消費需求，如農(nóng)業(yè)、餐飲業(yè)、食品零售業(yè)、家政服務(wù)業(yè)、校外教育業(yè)。
交易頻度高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費者具有就近消費的天然需求，而高頻度交易也需要快速的市場反應，因而不利于中央集權(quán)控制，如日用品零售業(yè)、洗衣業(yè)。
品質(zhì)要求高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費者由于質(zhì)量關(guān)系重大而對品牌的依賴程度高，從而使得獨立的中小企業(yè)不易生存，如餐飲業(yè)、種子零售業(yè)、藥品零售業(yè)、食品零售業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)。
現(xiàn)場管理要求高的行業(yè)，這些行業(yè)往往人力密集、作業(yè)環(huán)節(jié)多，進而要求較快的市場反應，要求管理人具備較強的積極性和能動性，如餐飲業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)、房產(chǎn)中介業(yè)、快印業(yè)。
銷售環(huán)節(jié)復雜的行業(yè)，集權(quán)企業(yè)往往難以勝任繁重的消費培訓和售后服務(wù)，因而通過特許經(jīng)營培訓加盟商的方式是一個行之有效的方法。當初勝家推出特許經(jīng)營的一個重要動因就在于公司難以普遍開展縫紉培訓任務(wù)。這些行業(yè)如：美容美體業(yè)、野營服務(wù)業(yè)、家庭裝修業(yè)。
復制帶來的五大收益
品牌價值收益：通過品牌有償使用獲得收入，如品牌使用費。
市場價值收益：通過特許權(quán)出讓獲得收入，如加盟金。
規(guī)模價值收益：通過規(guī)模采購，降低成本，增加收益，如設(shè)備采購收入、消耗品采購收入、廣告基金收入等。
產(chǎn)品價值收益：通過專有產(chǎn)品的銷售獲得收入，如產(chǎn)品銷售差價收入。
知識價值收益：通過提供專有技術(shù)和培訓、經(jīng)營支援等以獲取服務(wù)收入。有些特許體系以銷售提成或是以管理費的方式提取服務(wù)收入。
像百麗一樣去上市。
這是去年零售行業(yè)里喊得最響亮的一句話。去年5月23日，內(nèi)地最大女鞋品牌百麗國際正式登陸香港聯(lián)交所，集資近百億港元。上市當天，百麗國際總市值達514億港元，一舉成為港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。
不僅僅是百麗，回顧2007年中國資本市場，尤其是大陸A股市場，超出了所有人的想象，幾乎所有的指數(shù)都被改寫。 連鎖 服務(wù)業(yè)是繼IT、房地產(chǎn)、金融等行業(yè)之后又一波財富神話誕生的地方。
你100家，我1000家，無論是餐飲還是酒店，服裝還是家電，傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)處處都在上演——復制才是硬道理。
復制為王
據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來中國 連鎖 行業(yè)中已有近60家 連鎖 企業(yè)陸續(xù)籌到資金，總資金超過50億美元，在資本市場 連鎖 行業(yè)正受到前所未有的追捧，這使得僅2007年一年就誕生了幾十家上市的中小 連鎖 企業(yè)，財富神話也一個接一個地被演繹、刷新。
浙江銀泰登陸香港主板，集資23.4億港元；味千拉面在香港上市，融資18.87億港元，坐上中國快餐 連鎖 店的第五把交椅；四川新華文軒 連鎖 股份有限公司登陸香港聯(lián)交所，融資23.3億港元；深圳佳華百貨登陸香港聯(lián)交所，融資2.6億港元；知名體育用品公司安踏體育在港上市，融資36.43億港元；新世界百貨中國有限公司在香港上市，集資23.6億港元；國內(nèi)最大的羽絨服品牌波司登在港上市，集資69.28億港元；擁有183年歷史的全聚德在深圳中小板上市……
一個神話般的股市傳奇，毫無疑問地表明，一個復制、 連鎖 、特許經(jīng)營的時代已經(jīng)來臨，投資者的目光早就不局限于TMT（科技、媒體、電信）領(lǐng)域，而是擴展到了高速增長的消費領(lǐng)域， 連鎖 由于其可復制性、復合化的商業(yè)模式，漸趨成為整合紛雜傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)態(tài)的主要方式。
2007年中國 連鎖 企業(yè)已經(jīng)成為風險投資的新寵，風險投資幾乎已經(jīng)涉足國內(nèi)所有的 連鎖 領(lǐng)域。在過去的兩年里，與境外資本展開對接的本土 連鎖 企業(yè)已經(jīng)達到30余家。比如，繼歐洲最大的投資機構(gòu)3i集團和知名投資機構(gòu)普凱基金為小肥羊注資2500萬美元之后，2006年11月和2007年3月，服裝 連鎖 銷售公司ITAT分別獲得了藍山資本和摩根斯坦利、Citadel5000萬和7000萬美元的投資。
眾多國內(nèi)外資金大量地投入到 連鎖 企業(yè)，表明傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)正在迎來一個復制為王的時代。
標準、品牌、文化 一個也不能少
或許很多人都記得如家的上市，也正是如家的成功讓中國大地一夜之間爆發(fā)了經(jīng)濟型酒店的熱潮，無論是在經(jīng)濟發(fā)達的上海、北京，還是相對落后一點的二三級城市，到處都可以見到各種經(jīng)濟型酒店。
與傳統(tǒng)的星級酒店相比，經(jīng)濟型酒店壓縮或取消了餐飲、會議、娛樂等功能設(shè)置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得運營成本大大降低，價格基本控制在100元至300元。
很多對住宿條件要求不高的商旅人士，被經(jīng)濟型酒店的“廉價戰(zhàn)略”所吸引，如家、7天、錦江之星等經(jīng)濟型酒店的平均入住率均在九成以上，節(jié)假日天天爆滿。在此情況下四五年內(nèi)即可收回成本，其投資利好更是被投資者熱衷。
不少并非經(jīng)濟型酒店的社會旅館也盯上了酒店市場中的這塊大蛋糕，紛紛打起“經(jīng)濟型酒店”的牌子。一時間經(jīng)濟型酒店如雨后春筍般遍布全國，服務(wù)水平卻參差不齊，一熱就亂是服務(wù)行業(yè)的通病，那么傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)要想復制成功，究竟都要復制什么？套用一句俗點的廣告：標準、品牌、文化一個也不能少。
連鎖 行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的根本特征在于其可復制性，通過一套標準化體系迅速復制擴展。2007年中國 連鎖 業(yè)已經(jīng)充分意識到標準化體系的重要性，許多行業(yè)的領(lǐng)頭羊加大企業(yè)運營的精細化工程，其所制定的標準化體系甚至成為行業(yè)的標準，從而加固其市場的領(lǐng)導地位。 連鎖 企業(yè)的標準化體系的制定是企業(yè)走向成熟的標志。
在餐飲 連鎖 業(yè)，建立了標準化體系的真功夫在全國的直營店數(shù)已突破200家，成為中式快餐中直營 連鎖 店最多的企業(yè)。目前，不少中式快餐已經(jīng)意識到了這一問題。大娘水餃制定相關(guān)手冊，規(guī)定了“標準化”內(nèi)容，如每10公斤餡使用1袋調(diào)料、每6只餃子重120克；麗華快餐開設(shè)的“快餐工廠”引進米飯自動生產(chǎn)線，大米淘洗、加水、蒸制、出飯等全部電腦控制。隨著跑馬圈地快速擴展，2008年將會有越來越多的 連鎖 企業(yè)把目光對準公司內(nèi)部運營體系的規(guī)范升級與提升上。
品牌是復制成功的關(guān)鍵，沒有好的品牌，就好比大廈沒有根基，復制的店面越多就越危險。美國消費者協(xié)會曾作過一個調(diào)查，問旅游者在一個陌生的地方，有麥當勞和一家本地餐廳，他們選擇哪一家就餐。80％以上的被調(diào)查者回答會去麥當勞，原因麥當勞作為一個 連鎖 經(jīng)營的品牌代表一種營養(yǎng)與衛(wèi)生標準的保證。
可以設(shè)想，如果全球的麥當勞有哪一家質(zhì)量出了問題，比如消費者食物中毒，很可能要影響整個麥當勞的經(jīng)營。在市場上，品牌首先是一種質(zhì)量保證，消費者可以用品牌來輕而易舉地識別產(chǎn)品質(zhì)量，但國內(nèi)一些企業(yè)并沒有認識到這一點。
從本質(zhì)上說，從一個品牌上能辨別出銷售者或者制造者的一組特定的特點、利益和服務(wù)。最好的品牌傳達了質(zhì)量的保證。企業(yè)發(fā)展到最后的競爭就是品牌的競爭。品牌是 連鎖 服務(wù)業(yè)的生命，沒有品牌的 連鎖 復制只是死路一條。
文化是復制中的靈魂。成功的復制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入當?shù)氐奈幕；蛟S大家還記得肯德基繼在北方5座城市推出“寒稻香蘑飯”后，又在上海推出適合上海本地口味的花式早餐粥了，與此同時，麥當勞也開始打出了傳統(tǒng)的中國牌，繼在香港“煲”出第一鍋粥后，麥當勞正在北京請顧客免費吃早餐，整個計劃要送出6688份中式早餐。
作為一家國際化餐飲 連鎖 集團，肯德基一直奉行以本土文化為主的經(jīng)營戰(zhàn)略，這并非是在中國獨出心裁去搞迎合，即便在伊斯蘭國家，他們也替穆斯林著想，專門制作出清真的快餐食品。這一事件說明特許 連鎖 業(yè)已經(jīng)越來越?jīng)]有國界。如果我們還是教條地、人為地將快餐分成“洋”與“土”，那么將不利于服務(wù)業(yè)的國際化。
外資 連鎖 企業(yè)在進入中國的過程中首先注重的是如何本土化，怎樣才能讓中國的公民接受，認為它是一家中國的門店，而不是外來者，不是來賺取中國消費者銀子的入侵者，而是一個能給大家?guī)須g樂的使者。于是乎，外資企業(yè)的賣場布置也是慢慢地富有了一些中國的氣氛，設(shè)備設(shè)施也是越來越中國化，完全依照中國的購物習慣設(shè)計。
例如：目前沃爾瑪和家樂福等國外的大型零售企業(yè)所采購的商品有90％以上都是在中國采購，如果他們也是簡單地在中國克隆本土的零售企業(yè)，在中國開“美國沃爾瑪”，“法國家樂福”和“德國麥德龍”的話，我們的生活是不是因為他們的進入而吃西餐？不會的，我們有自己的生活方式，既然顧客的某些習慣是無法改變的，要改的就只有經(jīng)營者自己。
連鎖 零售企業(yè)擴張的精華在于將企業(yè)不變的東西發(fā)展開來。全球最大的企業(yè)GE的成功是將自己的成功理念融匯到企業(yè)的管理之中，它的擴張不是簡單地將生產(chǎn)汽車的工人安排在生產(chǎn)電器的崗位上來完成的。
當心速度陷阱
2007年，全國餐飲業(yè)的標志性企業(yè)全聚德上市對整個餐飲業(yè)的震動不小，但是如果對全聚德有過仔細研究的人，應該知道全聚德走到這一步并非易事，歷經(jīng)了數(shù)次失敗，全聚德才逐漸明白了傳統(tǒng)服務(wù)如何 連鎖 發(fā)展。
就在2005年，北京老字號全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營失利，有媒體稱之為“五連敗”。
雖然北京全聚德集團有限責任公司董事長姜俊賢對于“五連敗”報道并不認同，也提出了一個個的客觀原因，但是不管怎樣，全聚德南下一路屢戰(zhàn)屢敗和它過于追求速度不無關(guān)系。
起初全聚德想依靠加盟店快速擴張，一方面加盟不需要公司大量資金的投入，二來發(fā)展起來速度比較快，但是在速度上來之后，種種問題卻也隨之而來：對部分合作方選擇不慎，對南方消費市場的研究不到位，經(jīng)營特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力。
隨后，全聚德改變了策略，在北京以發(fā)展直營 連鎖 為主，以特許 連鎖 為補充。通過作強直營企業(yè)，使之成為全聚德發(fā)展特許 連鎖 的基礎(chǔ)和保障。在內(nèi)地市場布局上，全聚德將選取6到8個中心城市，建立區(qū)域公司，形成以區(qū)域公司為中心，在省會城市重點開發(fā)區(qū)域直營 連鎖 企業(yè)，在地區(qū)級城市，以開發(fā)特許 連鎖 企業(yè)為主。全聚德在經(jīng)過了試圖通過特許經(jīng)營快速發(fā)展自己的錯誤道路之后，終于轉(zhuǎn)到了苦練自己企業(yè)內(nèi)部管理，建立自己的直營門店的道路上。
曾經(jīng)有位特許經(jīng)營的專家說：推廣特許經(jīng)營有幾個前提：第一個前提是“點”，樣板店是“向公眾展示了解企業(yè)的窗口，更重要的是以樣板店為核心，占領(lǐng)所在的商圈和所在的市場”；第二個前提是“線”，即特許經(jīng)營支持體系，包括營建體系、營運體系、財務(wù)體系、人力體系；第三個前提是“平臺”，即總部可持續(xù)發(fā)展的知識經(jīng)濟平臺；第四個前提是“模式”，即建立在“點”、“線”、“平臺”基礎(chǔ)上的盈利模式。
這幾個要素里面，“點”是關(guān)鍵。“沒有點，就沒有線、沒有平臺、沒有模式， 連鎖 復制就是無本之木、無源之水。”
也許正是考慮到特許經(jīng)營的種種風險，作為世界餐飲 連鎖 業(yè)巨頭，肯德基與麥當勞在中國的特許經(jīng)營擴張極其謹慎和穩(wěn)重。肯德基1993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，直到今天其加盟店在其 連鎖 店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經(jīng)營只采取“不從零開始”一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營。麥當勞加盟店比肯德基還要晚很多，而且只出售已經(jīng)經(jīng)營成功的門店。
不是這些企業(yè)不希望快速發(fā)展，而是非常忌憚速度陷阱。肯德基認為，現(xiàn)階段在中國市場進行“不從零開始”的特許經(jīng)營是一個最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。肯德基推出的“不從零開始”的特許經(jīng)營，是將一家成熟的、正在贏利的餐廳（肯德基餐廳的營業(yè)面積從350到400平方米不等）轉(zhuǎn)售給加盟者。與通常的特許經(jīng)營模式不同之處在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓練及管理員工的大量繁復的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關(guān)鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。
肯德基所說的“現(xiàn)階段中國市場”的含義是：一方面，部分中國企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)， 連鎖 經(jīng)營正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點而制訂的這類專項法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調(diào)節(jié)特許經(jīng)營所帶來的區(qū)域經(jīng)濟合作、商業(yè)資產(chǎn)運作和商業(yè)資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1999年肯德基在中國市場公開加盟特許經(jīng)營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數(shù)以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對于加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進等費用外，還必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實際經(jīng)驗。考慮到大城市餐飲業(yè)競爭已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。在中國數(shù)以百計的特許經(jīng)營品牌中，肯德基的“不從零開始”的特許經(jīng)營大概是最穩(wěn)健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場占有率。
放緩速度練內(nèi)功——這是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)能夠長期復制成功的秘訣。
哪些服務(wù)行業(yè)適合“復制”？
服務(wù)半徑小的行業(yè)，通過廣泛的特許滿足消費者普遍的同質(zhì)消費需求，如農(nóng)業(yè)、餐飲業(yè)、食品零售業(yè)、家政服務(wù)業(yè)、校外教育業(yè)。
交易頻度高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費者具有就近消費的天然需求，而高頻度交易也需要快速的市場反應，因而不利于中央集權(quán)控制，如日用品零售業(yè)、洗衣業(yè)。
品質(zhì)要求高的行業(yè)，這些行業(yè)的消費者由于質(zhì)量關(guān)系重大而對品牌的依賴程度高，從而使得獨立的中小企業(yè)不易生存，如餐飲業(yè)、種子零售業(yè)、藥品零售業(yè)、食品零售業(yè)、醫(yī)療服務(wù)業(yè)。
現(xiàn)場管理要求高的行業(yè)，這些行業(yè)往往人力密集、作業(yè)環(huán)節(jié)多，進而要求較快的市場反應，要求管理人具備較強的積極性和能動性，如餐飲業(yè)、汽車服務(wù)業(yè)、房產(chǎn)中介業(yè)、快印業(yè)。
銷售環(huán)節(jié)復雜的行業(yè)，集權(quán)企業(yè)往往難以勝任繁重的消費培訓和售后服務(wù)，因而通過特許經(jīng)營培訓加盟商的方式是一個行之有效的方法。當初勝家推出特許經(jīng)營的一個重要動因就在于公司難以普遍開展縫紉培訓任務(wù)。這些行業(yè)如：美容美體業(yè)、野營服務(wù)業(yè)、家庭裝修業(yè)。
復制帶來的五大收益
品牌價值收益：通過品牌有償使用獲得收入，如品牌使用費。
市場價值收益：通過特許權(quán)出讓獲得收入，如加盟金。
規(guī)模價值收益：通過規(guī)模采購，降低成本，增加收益，如設(shè)備采購收入、消耗品采購收入、廣告基金收入等。
產(chǎn)品價值收益：通過專有產(chǎn)品的銷售獲得收入，如產(chǎn)品銷售差價收入。
知識價值收益：通過提供專有技術(shù)和培訓、經(jīng)營支援等以獲取服務(wù)收入。有些特許體系以銷售提成或是以管理費的方式提取服務(wù)收入。
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本文來源： 連鎖-復制才是硬道理!
