可持續發展對企業來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業都想可持續發展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續發展，而且可能使企業衰敗。我認為，可持續發展必須要有“三個 創新 ”，第一是 創新 觀念，第二是 創新 業態，第三是 創新 模式。
創新 觀念：從“成功的觀念”到“時代的觀念”
企業以自我為中心一定是“自以為是”;如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。
創新 觀念意味著應該樹立一個能夠保證企業可持續發展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念” 創新 為“時代的觀念”。在海爾內部有句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，就是說企業往往以過去成功的思維模式、成功的經驗做決策。但時代變了環境變了，決策很可能不符合現在時代的要求，本質就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認為，企業以自我為中心一定是“自以為是”;如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。
管理大師彼得·德魯克曾說，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個能力就是適應用戶需求的能力，適應時代發展的能力。我認為，所有企業的成功只不過是踏上了時代的節拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節拍，就可能有成功的希望。
創新 業態：從“規模型企業”到“平臺型企業”
如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。
如果是“時代的企業”，那么在互聯網時代我們究竟應該怎么做？第一點是 創新 觀念，第二點就是 創新 業態，企業應該是一個新的業態。
剛才提到的“體驗經濟”，其實就是第三次工業革命背景下的互聯網經濟時代。過去的規模經濟一定要靠大規模取勝，規模越大，進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯網經濟一定是平臺型企業。有人說平臺型企業會取代大型企業，我覺得這個趨勢的可能性很大。
平臺型企業很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯網平臺，企業可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現企業和用戶之間的零距離。
研發應該是一個開放的平臺。過去企業往往把研發作為一個很保密的部門，但如果把研發變成一個開放的平臺，完全就起到放大效應。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，探討這個問題：寶潔為什么產品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發的開放平臺。寶潔內部有9000名研發人員，這9000名研發人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬研發人員，研發人員從數量上放大了200倍，這是非常關鍵的一個因素。
美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好，“世界就是你的研發部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。所以在互聯網時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。
營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業的老大是沃爾瑪，但現在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經濟》的書中有提到，這本書是《體驗經濟》的姊妹書。
里夫金寫的《第三次工業革命》里說，第三次工業革命的特點就是分散型加合作型?，F在一個普通人也可以創業開個網店，這在過去是不可思議的，因為哪怕開一個小店也要資金、店面?，F在開個網店就在家里，不要任何東西，因為是分散的，但又可以通過合作實現——付款可以通過銀行，物流可以通過快遞，倉儲也有倉庫，都可以不用自己去做。所以我覺得對企業來講，應該是 創新 這種業態，把企業從過去追求做大做強，變成追求利用互聯網的機遇成為一個平臺型的企業。
創新 模式：從“傳統的經濟管理模式”到“互聯網時代的管理模式”
現在的企業需要跟上用戶點鼠標的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。
成為“時代的企業”、平臺型企業很重要，但能不能真正實現可持續發展，重要的就是 創新 模式。美國諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯是一個“制度決定論”的學者，他有一個很重要的觀點：所有的經濟增長都依賴于制度 創新 。所以對企業來講，所有的經濟增長則都依賴于模式 創新 。
怎樣從傳統的經濟管理模式轉化為互聯網時代的管理模式？傳統的經濟管理模式有很多，但指導思想就是一個——分工理論。200年前亞當斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個企業的管理理論，也就是現在的流水線。到了泰勒的科學管理，每一個動作分解用多少時間，時間、動作研究已經做到了極致。
海爾現在做的管理模式 創新 叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創造價值的同時，實現自身的價值。同時，我們改變了組織結構，第一步，從原來的“正三角”的組織結構變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級領導在下面，從原來員工聽領導的，變成員工聽用戶的，領導聽員工的。這個改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結構變成了節點閉環的網狀組織，不再有領導了，所有的管理人員都是支持用戶創造價值的一個節點。用戶的個性化需求也是一張網，我們的網狀組織和用戶個性化的網可以融合在一起。
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本文來源： 企業可持續發展“三個創新”
