一個月前，進中國市場28年沒接POS機的 肯德基 ，決定在全國門店都接入支付寶。一個月后， 肯德基 每天的支付寶交易筆數接近30萬筆。 肯德基 在支付寶的折扣，10天里被領了900多萬次。最關鍵的是， 肯德基 門店的客單價，據說從原來的30多元，提高到了四五十元！
一天30萬筆支付寶交易是什么概念？去大眾點評和美團看看會發現，美團+大眾點評半年賣出的 肯德基 團購券，加起來也不過30萬張。也就是說， 肯德基 借支付寶的力，1天就干了團購網站半年干的活。
全國接支付寶的品牌那么多，為什么 肯德基 可以做出這樣的成績?這背后的關鍵點在于：通過 肯德基 中國的管理、培訓、執行體系， 肯德基 能夠保持全國4800家門店在運營、產品、服務上步調一致，最終在全國范圍內把支付寶這個新服務落地。
肯德基 是怎么做的？
1、本土化。據不完全統計， 肯德基 每年會推出近20種新品。皮蛋瘦肉粥、老北京雞肉卷、油條豆漿、楚味雞翅、手撕豬肉堡、蓋澆飯…… 肯德基 每年都在根據中國本地情況研發新品，他在有意淡化自己身上的“美國國籍”，和本土風味結合抓住中國顧客。
除了產品外， 肯德基 服務、活動運營的本土化也越來越明顯，最典型的動作就是接入支付寶。國內的移動支付普及度已經超過了國外， 肯德基 在中國必然也要跟上這種潮流。除了接支付外， 肯德基 也換了種本土化的方式做促銷：入駐支付寶的“商家”，支持用戶直接領取優惠折扣，上線10天就被領走了900多萬份。
2、完善的培訓機制與執行力。員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。 肯德基 的經驗很好地證明了管理學教授沃倫?貝尼斯的這句話。4800家門店，分布在全國超過1000座城市鄉鎮，總共33萬名員工。當總部決定在全國門店同一時間接入支付寶時，如何讓所有門店做到協同一致？
按照 肯德基 中國的流程規范，當總部決定全國門店接入支付寶后，大概會預留兩個月的時間落實到全國門店。這兩個月里做的主要工作包括人員培訓、物料鋪設、IT系統的打通，其中最復雜的要屬人員培訓。
肯德基 全國的組織大概是“總部--大區-門店”這樣的三層結構，按照華東、華南這樣的地理劃分， 肯德基 中國被劃分成10多個大區，大區實行經理制，下面管轄區域里的所有門店。在兩個月的準備時間里， 肯德基 會通過總部-大區-門店來進行人員培訓，確保每位員工都能準確地知道如何使用支付寶收銀，并且準確地應對顧客的咨詢。
肯德基 還有一套系統的店員口播推薦體制來確保接入的效果。有沒有發現，接入支付寶后， 肯德基 店員會給每一位顧客口頭推薦支付寶支付和相關優惠。這就是培訓的結果。 肯德基 對店員會有統一的標準話術和口播要求，要求他們對每位顧客都口頭推薦支付寶。 肯德基 接支付寶后每天的交易筆數接近30萬筆，背后其實是這套人員培訓體系在起作用。每次推新品時， 肯德基 就會啟動這套機制，所以 肯德基 推新品的成功率在所有餐飲品牌里最高的。
那總部如何監督各個門店的落實情況？ 肯德基 有一個大區抽樣巡查制度，每逢這種全國性活動落實期間，大區派人對門店進行抽樣巡查，確保門店不敢敷衍了事。
3、對加盟店的控制。 肯德基 總部對加盟店的控制權很強，這也保證了 肯德基 全國步調的一致性。 肯德基 本次接入支付寶的門店也包括了加盟店，確保每家門店的用戶都能體驗到這種新的支付方式，保持了品牌和服務的一致性。
為什么 肯德基 對加盟店的控制權可以那么強？一般加盟商是品牌最容易出問題的環節，所以 肯德基 在和加盟商簽約的時候，會有具體的合同條款來確保對加盟店的控制權。另外，加盟店也要被納入 肯德基 全國的培訓體系，這樣才能保證全國門店人員的服務都是同一水平的。
4、善于利用外部平臺資源。在渠道這件事上， 肯德基 相對而言也是控制欲比較強的，這從他自己建外賣網站、自己做訂餐App就能看出來。一家餐飲公司能夠下決心做一個體驗還算不錯的外賣網站，在傳統行業里實屬難得。
不過這兩年 肯德基 也在轉變思路：從親力親為到利用第三方平臺資源。
肯德基 接支付寶，除了增加一個支付方式，其實也是看重了支付寶背后的4億用戶和平臺資源。支付寶的新版本大推O2O，而作為入駐的第一批大商戶， 肯德基 享受到了支付寶這波轉型的諸多紅利：首頁“附近”功能給 肯德基 門店導流、“商家”一欄的位置推薦等等資源。
所以 肯德基 的8.8折扣能在10天被領900多萬次。另外，因為有折扣刺激， 肯德基 門店的客單價從原來的30多元提高到了接近50元。 肯德基 用很短的時間，成功結合支付寶做了一次全國運營活動，不得不說厲害。而在支付寶這樣的地盤上，可以想象 肯德基 以后還能拿到其他資源，包括電子會員卡( 肯德基 一直沒有會員卡體系)、數據接口和營銷資源等等。
任何華麗數據的背后，其實都是管理機制、運營系統在聯合起作用。在所有接支付寶的商戶中， 肯德基 之所以能做這么牛，除了他能敏銳捕捉到新支付寶在O2O領域的潛力外，與他自己完善的管理、培訓體系，以及超強執行力分不開。
一天30萬筆支付寶交易是什么概念？去大眾點評和美團看看會發現，美團+大眾點評半年賣出的 肯德基 團購券，加起來也不過30萬張。也就是說， 肯德基 借支付寶的力，1天就干了團購網站半年干的活。
全國接支付寶的品牌那么多，為什么 肯德基 可以做出這樣的成績?這背后的關鍵點在于：通過 肯德基 中國的管理、培訓、執行體系， 肯德基 能夠保持全國4800家門店在運營、產品、服務上步調一致，最終在全國范圍內把支付寶這個新服務落地。
肯德基 是怎么做的？
1、本土化。據不完全統計， 肯德基 每年會推出近20種新品。皮蛋瘦肉粥、老北京雞肉卷、油條豆漿、楚味雞翅、手撕豬肉堡、蓋澆飯…… 肯德基 每年都在根據中國本地情況研發新品，他在有意淡化自己身上的“美國國籍”，和本土風味結合抓住中國顧客。
除了產品外， 肯德基 服務、活動運營的本土化也越來越明顯，最典型的動作就是接入支付寶。國內的移動支付普及度已經超過了國外， 肯德基 在中國必然也要跟上這種潮流。除了接支付外， 肯德基 也換了種本土化的方式做促銷：入駐支付寶的“商家”，支持用戶直接領取優惠折扣，上線10天就被領走了900多萬份。
2、完善的培訓機制與執行力。員工培訓是企業風險最小，收益最大的戰略性投資。 肯德基 的經驗很好地證明了管理學教授沃倫?貝尼斯的這句話。4800家門店，分布在全國超過1000座城市鄉鎮，總共33萬名員工。當總部決定在全國門店同一時間接入支付寶時，如何讓所有門店做到協同一致？
按照 肯德基 中國的流程規范，當總部決定全國門店接入支付寶后，大概會預留兩個月的時間落實到全國門店。這兩個月里做的主要工作包括人員培訓、物料鋪設、IT系統的打通，其中最復雜的要屬人員培訓。
肯德基 全國的組織大概是“總部--大區-門店”這樣的三層結構，按照華東、華南這樣的地理劃分， 肯德基 中國被劃分成10多個大區，大區實行經理制，下面管轄區域里的所有門店。在兩個月的準備時間里， 肯德基 會通過總部-大區-門店來進行人員培訓，確保每位員工都能準確地知道如何使用支付寶收銀，并且準確地應對顧客的咨詢。
肯德基 還有一套系統的店員口播推薦體制來確保接入的效果。有沒有發現，接入支付寶后， 肯德基 店員會給每一位顧客口頭推薦支付寶支付和相關優惠。這就是培訓的結果。 肯德基 對店員會有統一的標準話術和口播要求，要求他們對每位顧客都口頭推薦支付寶。 肯德基 接支付寶后每天的交易筆數接近30萬筆，背后其實是這套人員培訓體系在起作用。每次推新品時， 肯德基 就會啟動這套機制，所以 肯德基 推新品的成功率在所有餐飲品牌里最高的。
那總部如何監督各個門店的落實情況？ 肯德基 有一個大區抽樣巡查制度，每逢這種全國性活動落實期間，大區派人對門店進行抽樣巡查，確保門店不敢敷衍了事。
3、對加盟店的控制。 肯德基 總部對加盟店的控制權很強，這也保證了 肯德基 全國步調的一致性。 肯德基 本次接入支付寶的門店也包括了加盟店，確保每家門店的用戶都能體驗到這種新的支付方式，保持了品牌和服務的一致性。
為什么 肯德基 對加盟店的控制權可以那么強？一般加盟商是品牌最容易出問題的環節，所以 肯德基 在和加盟商簽約的時候，會有具體的合同條款來確保對加盟店的控制權。另外，加盟店也要被納入 肯德基 全國的培訓體系，這樣才能保證全國門店人員的服務都是同一水平的。
4、善于利用外部平臺資源。在渠道這件事上， 肯德基 相對而言也是控制欲比較強的，這從他自己建外賣網站、自己做訂餐App就能看出來。一家餐飲公司能夠下決心做一個體驗還算不錯的外賣網站，在傳統行業里實屬難得。
不過這兩年 肯德基 也在轉變思路：從親力親為到利用第三方平臺資源。
肯德基 接支付寶，除了增加一個支付方式，其實也是看重了支付寶背后的4億用戶和平臺資源。支付寶的新版本大推O2O，而作為入駐的第一批大商戶， 肯德基 享受到了支付寶這波轉型的諸多紅利：首頁“附近”功能給 肯德基 門店導流、“商家”一欄的位置推薦等等資源。
所以 肯德基 的8.8折扣能在10天被領900多萬次。另外，因為有折扣刺激， 肯德基 門店的客單價從原來的30多元提高到了接近50元。 肯德基 用很短的時間，成功結合支付寶做了一次全國運營活動，不得不說厲害。而在支付寶這樣的地盤上，可以想象 肯德基 以后還能拿到其他資源，包括電子會員卡( 肯德基 一直沒有會員卡體系)、數據接口和營銷資源等等。
任何華麗數據的背后，其實都是管理機制、運營系統在聯合起作用。在所有接支付寶的商戶中， 肯德基 之所以能做這么牛，除了他能敏銳捕捉到新支付寶在O2O領域的潛力外，與他自己完善的管理、培訓體系，以及超強執行力分不開。
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本文來源： 肯德基接入支付寶 每日交易筆數接近30萬
