羽絨服業務下滑，男女裝業務拓展受阻， 波司登 的業績跌入了一個冷冬。品牌在凋零,渠道在萎縮。在轉型路上， 波司登 舉步維艱。
截至今年, 波司登 連續19年在羽絨服市場上市場占有率第一。對于這個第一， 波司登 董事長高德康心里充滿矛盾和不安。另一組數字更讓人揪心：2012年集團銷售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。
對于這種窘態，高德康的總結是：“成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返了，產業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變。”歸納為一條，就是向多元化轉變。
對于這個客觀而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋：2013年 波司登 關閉門店3000多家，2015年關閉5000多家, 執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決—— 波司登 這只巨鴨老了，翅膀擺不動了。
羽絨市場飽和，業務螺旋式收縮
在2015年7月， 波司登 公布了其2014年業績，勉強保住62.93億元營收，成績已是不錯，如果不是高德康在幾年前就意識到依賴羽絨單一產業的危險，實施了以羽絨為核心，向綜合服飾服務商的“四季化”方向轉移，今天 波司登 恐怕連40億元的盤子都難保住。
產品老化，失去競爭力
截至2015年，全國共有3500多家生產廠和近100多個羽絨品牌，市場嚴重飽和。羽絨服市場顯露下滑跡象：鴨鴨、雪倫、紅豆商場零售額下滑5.15%，此后5年下滑速度均達到1.5%以上，羽絨品牌前十無一逆襲。高德康對集體走衰感到震驚，時年 波司登 下滑率接近15%。
一個重要原因是冬裝消費風向陡變。2008年始，日韓時尚風靡全亞洲，消費者追捧日韓系，冬裝時尚一夜間變成哈韓哈日的里三件外三件的精巧打扮。而 波司登 生產線上流出的依然是陳舊的款式，臃腫、保守、缺少時尚氣息。天也不作美，2009年起，南北氣候變暖，羽絨服的保暖需求被降低。韓日潮流撲面而來的同時，羽絨服市場還受到另一股風潮的威脅，歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質大規模進入，直接把材質單一、款式老套的 波司登 一拳打倒。
另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導的流暢、優雅的冬裝理念也成為內地潮流，外資快時尚品牌H&M、ZARA、C&A在內陸的大規模擴張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內地消費者大開眼界，內地羽絨服市場遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。
高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指揮研發團隊推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，力圖對老產品植入新概念，延長銷售周期。另一方面，他也意識到，依靠羽絨市場已經很難保住 波司登 的地位，在多重壓力之下， 波司登 提出了以羽絨服為核心，向男裝、女裝、童裝多元發展，彌補單一業務不足，分散經營風險的“四季化”戰略。
內需不振，渠道提速失控
競爭環境在變，但服裝業簡單粗放的外延擴張模式并沒有改變， 波司登 選擇了粗放式擴張，店鋪從8300多家，猛然增長到13000多家。消費不足，導致內地羽絨服行業性積壓。
庫存占據大量資金，為清庫存， 波司登 鋌而走險，減少直營，擴張加盟，允許加盟商20%退貨，并且鼓勵經銷商在三四線城市大規模開店以利于消化庫存。渠道快速擴展，但店面多不代表出貨快，消費不振導致經銷商同樣大量積壓， 波司登 不得不取消退貨政策，庫存造成加盟商資金不暢，積壓導致品相降低。加盟商不得不在價格上大開殺戒，促銷、打折、跳樓價此起彼伏，引起行業性低價競爭風潮，“殺氣”如風的羽絨市場環境極速惡化，整個羽絨服市場銷量連續4年同比負增長。低價競爭反而造成了奢侈品牌的機會，此期間，多品種、高規格、全天候服務的快時尚和奢侈品牌快速在內地擴張，增長率均達到15%以上。羽絨市場被壓縮，消費觀念轉變的大背景下， 波司登 在2009年3月，及時提出了以羽絨業務為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”等策略。
點評：有分析認為， 波司登 羽絨業務此前偏重“性價化”，應立體覆蓋或向中高端轉移，這種判斷并不符合實情。 波司登 在2009年前后也曾試圖依托雪中飛、冰潔、康博三個子品牌，實施高中低防守，分別對快時尚和奢侈品牌進行防御。但是 波司登 受限于兩個方面：一個是渠道，一個是品牌。
波司登 擅長的是大型商超的貨柜和城市的街邊專賣店。此時，無論快時尚還是奢侈品牌，要么是依托超大規模的大店模式，要么是依托一線城市的國際機場、購物中心等超豪奢標桿性商場渠道，香奈爾、LV、GUCCI、Dior能賣到30000元一件， 波司登 賣到2000元都會讓消費者感覺貴，顯然兩者不是一個平臺級的對手。
也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發展，做高端市場。但是從市場和消費者角度講，市場飽和， 波司登 形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進行交集，連與內資品牌較量也不具有優勢。所以“四季化”對于 波司登 來講，是一種無奈，也是一種必然。
富二代領銜，“四季化”難有為
2011年 波司登 整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰略轉移。
波司登 的“四季化”戰略基本是以自營和參股兩種形式進行的。但是對于這些品牌并沒有平均用力。
偽國際化，男裝付出代價
2005年開始， 波司登 創立自有品牌 波司登 男裝。 波司登 男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是 波司登 實施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個練兵場，最高時他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。
也許是為了急于和 波司登 品牌做切割，高曉東一來就把 波司登 男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業區成立海外旗艦店，在紐約開設時尚體驗店，現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉消費者對 波司登 的品牌認知，帶動國內 波司登 男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務男裝市場。
不該花的花了，該花的卻不花。雖然 波司登 男裝在國內迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規模太小，它們的渠道店面均超過3000家。在 波司登 男裝陶醉于國際化運營時，國內傳統男裝品牌深耕于國內市場，勁霸在央視廣告投放達到5000萬元，而海瀾之家和柒牌也是央視?？?，反復向消費者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經驗”。反觀 波司登 男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產品，國內宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內男性消費者眼里， 波司登 男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業，總是擺脫不掉母公司的影子。
而 波司登 男裝近幾年糟糕的銷售數據，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業績上升，但2012年后連續走弱，2012年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達42.3%。
錯失快時尚，女裝前景黯淡
男裝折戟海外， 波司登 的女裝又如何呢？
2009年9月， 波司登 參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾；2011年， 波司登 推出自有快時尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權。
有速度，不代表成功。女裝市場，競爭更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內有衣戀、歐時力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性為主，幾乎與對手的消費者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導致了內部重復競爭。無奈之下， 波司登 將瑞琦定位北方市場，杰西延續收購前的南方優勢，形成品牌策應，擊破女裝江湖。
高德康給瑞琦的任務是依托加盟商2年內開設80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認可，3年時間僅僅開了27家店鋪，反而投入了大量資金。對于這個前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運作。杰西則依托收購前的自有渠道占據南方市場，繼續運營。
此時，女裝市場以大店面、多產品、快周轉為經營風向。 ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上， ZARA最短7天就能完成從設計到上柜的新品過程，一年里能推出大約120000種時裝，H&M達到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來就大，快時尚的靈敏供應鏈所展現出來的節奏，使得杰西相形見絀。而杰西是以仿版為主，新品從設計到定型周期超過對手一半，快時尚消費機會稍縱即逝，使得 波司登 在女裝市場沒有建立競爭優勢。
到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了 波司登 男裝、杰西女裝和摩高休閑三個“四季化”品牌。
讓我們再次把時鐘撥回到2011年，那時，高德康曾經信心滿滿地對媒體表示：“幾年內將非羽絨服產品比例增加到40%以上。”結果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財年， 波司登 總銷售額62.93億元，羽絨業務40.80億元，非羽絨業務占10.11億元，非羽絨業務僅占整個銷售額的16%?？梢姡?波司登 的“四季化”并不盡人意。
點評：“四季化”前景美好，現實坎坷，無論是男裝還是現存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨特的優勢。
品牌營銷是服裝市場不可或缺的手段，但 波司登 的品牌投入主要在羽絨產業上。2009年， 波司登 羽絨業務廣告2.2億元，但非羽絨業務投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無新的舉措。
杰西女裝和摩高女裝因為是合作品牌，也顯得投入猶豫。僅在時尚雜志和部分網絡投放，而瑞琦幾乎沒有品牌廣告帶動，而羽絨領域卻不斷邀請楊冪、李晨、阿嬌來保持品牌熱度。
在渠道上， 波司登 想通過加盟商的形式，節約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風潮風行，艾格、ZARA等女裝品牌在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。而且，無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。顯然 波司登 沒有把握住這種脈動，從而喪失了機會。
家族式管理昏招不斷，船大難掉頭
波司登 幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是 波司登 的一個顯著特點，家族管理決策快，干擾少，反應迅速，客觀講有優勢。董事會成員中有十幾個為家族或親戚關系，同甘共苦，高德康擔任董事長近30年， 波司登 取得了羽絨服第一的地位。
但是當社會發展到今天“互聯網+”的時代，這個世界好像不同了，一個人的智慧或者一個家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無力帶 波司登 回天的情況下，高德康反思也許需要引進更多人才，更多資源相互協作。
2014年5月，高德康聘請了有國際背景的職業經理人梁旭輝，擔任 波司登 行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運營，熟悉快時尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭輝一上來就大刀闊斧地改革 波司登 粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調整。 波司登 、雪中飛品牌以實體店經營為主，康博主打區域市場，冰潔則定位年輕消費群體，并側重線上經營，希望能拉動羽絨產品的回升。
對于非羽絨業務，梁旭輝啟動終端門店改造，將僅有的20多家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店，彌補單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數獨立股東的認可。
但 波司登 已經運營了30年，千頭萬緒，船大難掉頭，短期內很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見影的效果，兩者之間無法達成一致。2014財年， 波司登 營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希望梁旭輝能以某種保證，促成業績回升，但是梁旭輝顯然不適應這種粗獷的合作模式。2015年2月，無法妥協的雙方只得分道揚鑣。2015年上半年， 波司登 整體業績仍在下滑。
點評：家族式創業的企業家的優點和缺點都很明顯，有激情、聰明、執行力強，但粗暴、自負。對于業外智慧往往是一種矛盾的心態，要么期望值過高，要么不予重視。
而另一方面，在現代股權模式下，互聯網式的平衡、對等管理模式已成為主流方向，過去單一依靠創業者決策的模式已經受到挑戰，獨立董事已經成為一股新的矯正制衡力量。
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本文來源： 波司登：家族式管理昏招不斷 船大難掉頭
