戰略管理 需要由目標管理邁向過程管理，這樣才能真正發揮 戰略管理 的本質作用。戰略過程管理更關注內外部環境不確定性變化，通過監測環境、適應環境來實現有效的 戰略管理 ，從而發揮 戰略管理 對企業或產業發展的引導作用。而這種 戰略管理 模式的轉變主要基于思維模式的轉變——從目標思維轉向過程思維。
由線性觀向情景觀轉變
大多數企業在制定或執行戰略規劃時，會根據歷史數據分析的行業或競爭對手變化趨勢，來確定自身相對單一的發展方向、目標和路徑，這是一種線性觀。而事實上是，通過歷史并不完全能預測未來，內外部環境變化是常態，以變化的環境來確定一種固定的戰略規劃必然會出現矛盾。由此，在進行 戰略管理 時，要樹立一種情景觀，即戰略制定時，要充分考慮內外部環境可能的變化趨勢，以不同的變化趨勢來制定不同的戰略方向、目標和路徑，保障戰略的適應性；而戰略執行時，也要根據環境變化，及時調整情景，調整戰略，這是一種情景觀。由此，才能保障 戰略管理 的有效性。
事實上，這種情景規劃的理念早已在國外實踐多年。國際石油巨頭殼牌是情景規劃管理的先驅者。20世紀70年代的石油危機，在多數石油相關企業陷入泥沼之際，殼牌憑借其領先的 戰略管理 能力，通過情景分析提前預判，及時轉變而安全渡過。到目前為止，殼牌石油仍堅持深入使用情景規劃的方法，借助于信息系統，其可快速處理數十種情景下的戰略規劃，也是其能夠成為優秀石油公司，并長期保持競爭力的重要因素之一。
由孤立觀向系統觀轉變
在很多企業， 戰略管理 被認為是公司領導或戰略規劃部門的工作，與其他部門或崗位無關；還有一種情況是 戰略管理 體系相對獨立，與其他管理體系銜接不暢，導致 戰略管理 無效。這也就是我們所說的 戰略管理 孤立觀。而事實上是，戰略的制定和執行是公司全員的事，而且需要 戰略管理 與計劃管理、預算管理、考核評估管理等無縫銜接，才能保障 戰略管理 的有效性。我們稱之為 戰略管理 的系統觀。
我們可以看到，很多 戰略管理 成功的企業， 戰略管理 全員參與的程度，以及 戰略管理 體系與其他管理體系配套銜接，都是他們有效發揮 戰略管理 作用的基礎。
由靜態觀向動態觀轉變
靜態觀管理戰略也是常見 戰略管理 失效的現象之一，即將完成的戰略規劃視為不變的“圣經”，無論外部環境或內部資源能力發生任何變化，始終認定原來的方向、目標和措施，屬于一種僵化的 戰略管理 理念， 戰略管理 的效果不言自明。面臨內外部環境的變化，當影響戰略實施的關鍵因素發生重大變化時，需要及時調整戰略措施、甚至是戰略方向和目標，這樣才能保障戰略有效性，我們稱之為動態觀 戰略管理 。
動態觀 戰略管理 一是強調戰略執行過程中對內外部環境的動態監測；二是強調根據關鍵因素監測變化的程度，事先明確戰略調整策略，從而使戰略適時同步的環境變化，保障戰略規劃的可操作性。
由線管理向環管理轉變
線管理是什么意思呢？就是很多企業 戰略管理 過程中，更多強調戰略的制定和戰略的執行，缺乏并忽視戰略回顧，無法構成閉環機制，戰略執行有失保障。線管理的機制一是會導致戰略執行情況無人評估考核，容易懈怠 戰略管理 ；二是會導致 戰略管理 成果得失無法及時總結經驗，從而喪失了校正 戰略管理 方式的機會， 戰略管理 水平得不到提高。而環管理模式是由戰略制定、戰略執行、戰略監控、戰略回顧形成閉環的 戰略管理 方式，會有效保障戰略落地，并持續改善公司的 戰略管理 水平。
以國內具有優秀 戰略管理 水平的中糧集團為例，對于 戰略管理 ，不僅強調上述提到的大的戰略環管理，而且其對于整體戰略下每一項管理或產業戰略都細化踐行環管理，由引才造就了中糧集團多元化可持續成功發展。
由長周期管理向短周期管理轉變
根據對眾多優秀企業的 戰略管理 經驗分析研究，其戰略制定或調整的周期明顯有縮短的趨勢。優秀企業戰略規劃制定一般為3-5年，很少出現10年、20年長期規劃，而戰略調整更是縮短為一年期。當然，直接原因是內外部環境變化愈加頻繁有關，這也是實踐證明短周期 戰略管理 更有效、更務實、更科學。由此，借鑒優秀企業經驗，為提升 戰略管理 水平，改善 戰略管理 效用，需要將 戰略管理 由長周期轉變為短周期。
對于企業 戰略管理 ，戰略目標實現固然重要，尤其是定量目標，而發揮 戰略管理 對企業整體及產業發展的引領作用更重要。目標管理與環境持續變化本來就存在無法解決的客觀矛盾，既然如此， 戰略管理 需要由目標思維向過程思維轉變，這樣才能有效發揮 戰略管理 的作用。順應大勢才能大勢所趨。
由線性觀向情景觀轉變
大多數企業在制定或執行戰略規劃時，會根據歷史數據分析的行業或競爭對手變化趨勢，來確定自身相對單一的發展方向、目標和路徑，這是一種線性觀。而事實上是，通過歷史并不完全能預測未來，內外部環境變化是常態，以變化的環境來確定一種固定的戰略規劃必然會出現矛盾。由此，在進行 戰略管理 時，要樹立一種情景觀，即戰略制定時，要充分考慮內外部環境可能的變化趨勢，以不同的變化趨勢來制定不同的戰略方向、目標和路徑，保障戰略的適應性；而戰略執行時，也要根據環境變化，及時調整情景，調整戰略，這是一種情景觀。由此，才能保障 戰略管理 的有效性。
事實上，這種情景規劃的理念早已在國外實踐多年。國際石油巨頭殼牌是情景規劃管理的先驅者。20世紀70年代的石油危機，在多數石油相關企業陷入泥沼之際，殼牌憑借其領先的 戰略管理 能力，通過情景分析提前預判，及時轉變而安全渡過。到目前為止，殼牌石油仍堅持深入使用情景規劃的方法，借助于信息系統，其可快速處理數十種情景下的戰略規劃，也是其能夠成為優秀石油公司，并長期保持競爭力的重要因素之一。
由孤立觀向系統觀轉變
在很多企業， 戰略管理 被認為是公司領導或戰略規劃部門的工作，與其他部門或崗位無關；還有一種情況是 戰略管理 體系相對獨立，與其他管理體系銜接不暢，導致 戰略管理 無效。這也就是我們所說的 戰略管理 孤立觀。而事實上是，戰略的制定和執行是公司全員的事，而且需要 戰略管理 與計劃管理、預算管理、考核評估管理等無縫銜接，才能保障 戰略管理 的有效性。我們稱之為 戰略管理 的系統觀。
我們可以看到，很多 戰略管理 成功的企業， 戰略管理 全員參與的程度，以及 戰略管理 體系與其他管理體系配套銜接，都是他們有效發揮 戰略管理 作用的基礎。
由靜態觀向動態觀轉變
靜態觀管理戰略也是常見 戰略管理 失效的現象之一，即將完成的戰略規劃視為不變的“圣經”，無論外部環境或內部資源能力發生任何變化，始終認定原來的方向、目標和措施，屬于一種僵化的 戰略管理 理念， 戰略管理 的效果不言自明。面臨內外部環境的變化，當影響戰略實施的關鍵因素發生重大變化時，需要及時調整戰略措施、甚至是戰略方向和目標，這樣才能保障戰略有效性，我們稱之為動態觀 戰略管理 。
動態觀 戰略管理 一是強調戰略執行過程中對內外部環境的動態監測；二是強調根據關鍵因素監測變化的程度，事先明確戰略調整策略，從而使戰略適時同步的環境變化，保障戰略規劃的可操作性。
由線管理向環管理轉變
線管理是什么意思呢？就是很多企業 戰略管理 過程中，更多強調戰略的制定和戰略的執行，缺乏并忽視戰略回顧，無法構成閉環機制，戰略執行有失保障。線管理的機制一是會導致戰略執行情況無人評估考核，容易懈怠 戰略管理 ；二是會導致 戰略管理 成果得失無法及時總結經驗，從而喪失了校正 戰略管理 方式的機會， 戰略管理 水平得不到提高。而環管理模式是由戰略制定、戰略執行、戰略監控、戰略回顧形成閉環的 戰略管理 方式，會有效保障戰略落地，并持續改善公司的 戰略管理 水平。
以國內具有優秀 戰略管理 水平的中糧集團為例，對于 戰略管理 ，不僅強調上述提到的大的戰略環管理，而且其對于整體戰略下每一項管理或產業戰略都細化踐行環管理，由引才造就了中糧集團多元化可持續成功發展。
由長周期管理向短周期管理轉變
根據對眾多優秀企業的 戰略管理 經驗分析研究，其戰略制定或調整的周期明顯有縮短的趨勢。優秀企業戰略規劃制定一般為3-5年，很少出現10年、20年長期規劃，而戰略調整更是縮短為一年期。當然，直接原因是內外部環境變化愈加頻繁有關，這也是實踐證明短周期 戰略管理 更有效、更務實、更科學。由此，借鑒優秀企業經驗，為提升 戰略管理 水平，改善 戰略管理 效用，需要將 戰略管理 由長周期轉變為短周期。
對于企業 戰略管理 ，戰略目標實現固然重要，尤其是定量目標，而發揮 戰略管理 對企業整體及產業發展的引領作用更重要。目標管理與環境持續變化本來就存在無法解決的客觀矛盾，既然如此， 戰略管理 需要由目標思維向過程思維轉變，這樣才能有效發揮 戰略管理 的作用。順應大勢才能大勢所趨。
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本文來源： 企業戰略管理從這5個轉變著手
