在如今社交網(wǎng)絡(luò)盛行的時(shí)代，“贊”變成了一種最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。不僅大眾關(guān)注自己的言論、照片能有多少“贊”，媒體也以“贊”為美，企業(yè)當(dāng)然也不例外。
就在最近，《財(cái)富》雜志最新發(fā)布了“2016年全球最受贊賞公司全明星榜”，盤點(diǎn)了獲贊最多的公司。不過這也不僅僅是一場(chǎng)受歡迎度的比拼，《財(cái)富》認(rèn)為，創(chuàng)新、人才管理、企業(yè)資產(chǎn)利用、社會(huì)責(zé)任、管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、長期投資價(jià)值、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量以及國際競(jìng)爭力，這9種因素共同作用才讓這些公司贏得了“贊”。
可口可樂 作為這次上榜的“全球最受贊賞公司”，在人才管理上更有獨(dú)到之處。
每家公司都會(huì)聲稱自己求賢若渴，事實(shí)上真正做到人盡其用并不容易。我們?cè)O(shè)想一個(gè)壯志滿滿的年輕人進(jìn)入了一家有百年歷史的跨國公司時(shí)，比如 可口可樂 ，他是否真的清楚自己的未來會(huì)怎樣，又應(yīng)該怎樣?也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔(dān)心，在他被多次轉(zhuǎn)載的經(jīng)典《如何自我管理》中強(qiáng)調(diào)，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官，因?yàn)?ldquo;今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展”。
不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執(zhí)著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。
個(gè)人的小小夢(mèng)想如果沒有體系的支撐，它永遠(yuǎn)只是一個(gè)夢(mèng)。1996年，一個(gè)年輕的巴西小伙子加入了美國 可口可樂 ，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學(xué)工業(yè)工程碩士學(xué)位和喬治亞州立大學(xué)工商管理碩士學(xué)位的雙學(xué)位的管培生，起初只是技術(shù)部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復(fù)雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)創(chuàng)新到運(yùn)營管理，他在各業(yè)務(wù)區(qū)域、集團(tuán)總部各職能部門和裝瓶廠的都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個(gè) 可口可樂 全球第三大市場(chǎng)的總裁。他就是現(xiàn)在的 可口可樂 大中華及韓國區(qū)總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。
柏瑞凱能夠在 可口可樂 實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，首先是因?yàn)橛泄芘嗌@一制度，這個(gè)致力于從年輕大學(xué)畢業(yè)生中發(fā)現(xiàn)人才的制度，是 可口可樂 的人才蓄水池，也是整個(gè)人才體系的基石。
這一計(jì)劃在 可口可樂 中國亦得以推廣，以每三年為一個(gè)周期，每批甄選出約10名大學(xué)應(yīng)屆生，為其提供世界一流的發(fā)展機(jī)會(huì)。管理培訓(xùn)生需經(jīng)歷綜合的3年輪崗項(xiàng)目，在 可口可樂 中國系統(tǒng)內(nèi)快速成長。柏瑞凱感慨：“ 可口可樂 管理培訓(xùn)生項(xiàng)目最棒的一點(diǎn)就是它能提供廣闊的發(fā)展空間，讓你去探索、去學(xué)習(xí)，助力你的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長。這些年來，我最大的收獲無疑是與不同背景的同事合作共事，是他們給予我啟發(fā)，給我的職業(yè)之路帶來無價(jià)之寶。”
與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性。 可口可樂 大中華及韓國區(qū)人力資源副總裁陸嘉佳(Coco)還記得她第一次到 可口可樂 美國總部時(shí)的感覺。Coco發(fā)現(xiàn)自己仿佛置身于一個(gè)小小聯(lián)合國之中。在 可口可樂 亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應(yīng)有盡有。這個(gè)本應(yīng)讓語言學(xué)家感到有趣的事實(shí)讓她忽然意識(shí)到， 可口可樂 已經(jīng)不是一個(gè)美國公司，而是“聯(lián)合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調(diào)回中國。
說是“聯(lián)合國公司”，不僅因?yàn)樗鼡碛懈髯圆煌幕赜虻娜瞬牛且驗(yàn)椋{來自不同領(lǐng)域行業(yè)背景的優(yōu)秀人才加入。現(xiàn)任 可口可樂 大中華及韓國區(qū)公共事務(wù)傳訊及可持續(xù)發(fā)展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)華麗轉(zhuǎn)身加入 可口可樂 系統(tǒng)的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個(gè)目標(biāo)工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是 可口可樂 這家公司長盛不衰的基因密碼之一。
柏瑞凱成為中國區(qū)總裁的原因是因?yàn)樗脑妇笆浅蔀閲H化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時(shí)說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在 可口可樂 發(fā)生著，可以有其他很多種答案，關(guān)鍵是，一個(gè)人是否可以清晰的描述他自己的愿景和夢(mèng)想？ 可口可樂 又是否有相應(yīng)的體系和資源支持這種夢(mèng)想？
在 可口可樂 的人才戰(zhàn)略里，很重要的一個(gè)機(jī)制就是“舉賢”。這個(gè)舉賢的定義是：要找出那些真正的具有潛質(zhì)的人，其中包括Ta的思維和行為中體現(xiàn)了很多更上一層的東西，這個(gè)人對(duì)未來有一些規(guī)劃，有一個(gè)很強(qiáng)發(fā)展意愿，并且愿意為此付出努力和代價(jià)。因?yàn)檫@意味著可能要遷移至另一個(gè)國家，有可能要放棄已經(jīng)打造好的一片天地，就看這個(gè)人有沒有強(qiáng)烈的意愿要去嘗試。
海外派遣是 可口可樂 中國對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)中的重要一環(huán)。這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)被派往一些關(guān)鍵崗位，擔(dān)任主要決策者的角色。有些人會(huì)被派往美國總部工作，了解全球化的運(yùn)作方式。近幾年，越來越多表現(xiàn)優(yōu)異的中國員工被派往總部或其他市場(chǎng)工作，成為人才輸出和交流的端口。
然而在中國市場(chǎng)，高端人才流動(dòng)的真正難題，或許在于家庭和社會(huì)因素。中國是全球雙職工比例最高的國家，任何一方的流動(dòng)會(huì)牽扯到家庭方方面面的制約。為了支持更多來自中國的國際化人才， 可口可樂 全球也在討論，可不可以開始“重心中移”，把一些全球的崗位放在中國，或者讓更多未來的一些核心的全球項(xiàng)目一定要有中國的人參與。對(duì)那些想要有全球?qū)崒?shí)在在的海外工作經(jīng)歷的人， 可口可樂 不斷往外派人；對(duì)那些確實(shí)現(xiàn)在不能到海外工作，但是有潛力的人才， 可口可樂 給他找尋、創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，使他能夠待在中國，仍然有這些全球化的經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經(jīng)歷的Coco的見解是：盡管 可口可樂 中國區(qū)的本土化人才比例一直超過90％，但是，我們也不能片面地理解本土化策略。在 可口可樂 全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當(dāng)比例，以利于跨區(qū)域跨國界的人才交流和流動(dòng)。
積極健康的企業(yè)文化一定會(huì)鼓勵(lì)員工離開自己的心理舒適區(qū)，去挑戰(zhàn)未知。
但絕不意味著放任與制度的不作為。如果 可口可樂 全球是一座海洋，那么每個(gè)投身其中的人不是一滴水，而更像是一條魚，當(dāng)它想去更遠(yuǎn)更深的水域探索時(shí)，那么整個(gè)大海必須為之推波助瀾。
每個(gè)人才的經(jīng)歷都是不一樣的，但是在 可口可樂 可以有不同的發(fā)展路徑。在這里，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為，最好的那個(gè)自己。
就在最近，《財(cái)富》雜志最新發(fā)布了“2016年全球最受贊賞公司全明星榜”，盤點(diǎn)了獲贊最多的公司。不過這也不僅僅是一場(chǎng)受歡迎度的比拼，《財(cái)富》認(rèn)為，創(chuàng)新、人才管理、企業(yè)資產(chǎn)利用、社會(huì)責(zé)任、管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)穩(wěn)健性、長期投資價(jià)值、產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量以及國際競(jìng)爭力，這9種因素共同作用才讓這些公司贏得了“贊”。
可口可樂 作為這次上榜的“全球最受贊賞公司”，在人才管理上更有獨(dú)到之處。
每家公司都會(huì)聲稱自己求賢若渴，事實(shí)上真正做到人盡其用并不容易。我們?cè)O(shè)想一個(gè)壯志滿滿的年輕人進(jìn)入了一家有百年歷史的跨國公司時(shí)，比如 可口可樂 ，他是否真的清楚自己的未來會(huì)怎樣，又應(yīng)該怎樣?也難怪，連著名的管理大師德魯克也在擔(dān)心，在他被多次轉(zhuǎn)載的經(jīng)典《如何自我管理》中強(qiáng)調(diào)，知識(shí)工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官，因?yàn)?ldquo;今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展”。
不過，或許德魯克先生也過于武斷了。并不是所有的巨無霸公司都執(zhí)著于把員工變成一顆又一顆螺絲釘，差別只是大小與新舊程度。
個(gè)人的小小夢(mèng)想如果沒有體系的支撐，它永遠(yuǎn)只是一個(gè)夢(mèng)。1996年，一個(gè)年輕的巴西小伙子加入了美國 可口可樂 ，作為新一屆管培生在美國亞特蘭大總部工作。這位擁有密西根州立大學(xué)工業(yè)工程碩士學(xué)位和喬治亞州立大學(xué)工商管理碩士學(xué)位的雙學(xué)位的管培生，起初只是技術(shù)部門的工程師，但隨后他的履歷表開始變得復(fù)雜而多元，北美、歐洲、拉丁美洲到亞洲，從供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)創(chuàng)新到運(yùn)營管理，他在各業(yè)務(wù)區(qū)域、集團(tuán)總部各職能部門和裝瓶廠的都有所歷練，19年后，他來到中國，成為這個(gè) 可口可樂 全球第三大市場(chǎng)的總裁。他就是現(xiàn)在的 可口可樂 大中華及韓國區(qū)總裁柏瑞凱(Henrique Braun)。
柏瑞凱能夠在 可口可樂 實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，首先是因?yàn)橛泄芘嗌@一制度，這個(gè)致力于從年輕大學(xué)畢業(yè)生中發(fā)現(xiàn)人才的制度，是 可口可樂 的人才蓄水池，也是整個(gè)人才體系的基石。
這一計(jì)劃在 可口可樂 中國亦得以推廣，以每三年為一個(gè)周期，每批甄選出約10名大學(xué)應(yīng)屆生，為其提供世界一流的發(fā)展機(jī)會(huì)。管理培訓(xùn)生需經(jīng)歷綜合的3年輪崗項(xiàng)目，在 可口可樂 中國系統(tǒng)內(nèi)快速成長。柏瑞凱感慨：“ 可口可樂 管理培訓(xùn)生項(xiàng)目最棒的一點(diǎn)就是它能提供廣闊的發(fā)展空間，讓你去探索、去學(xué)習(xí)，助力你的職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長。這些年來，我最大的收獲無疑是與不同背景的同事合作共事，是他們給予我啟發(fā)，給我的職業(yè)之路帶來無價(jià)之寶。”
與不同背景的同事合作共事，這無疑是國際大公司的特性。 可口可樂 大中華及韓國區(qū)人力資源副總裁陸嘉佳(Coco)還記得她第一次到 可口可樂 美國總部時(shí)的感覺。Coco發(fā)現(xiàn)自己仿佛置身于一個(gè)小小聯(lián)合國之中。在 可口可樂 亞特蘭大的大樓里，她可以聽到各種口音的英語，印度式英語、德式英語，應(yīng)有盡有。這個(gè)本應(yīng)讓語言學(xué)家感到有趣的事實(shí)讓她忽然意識(shí)到， 可口可樂 已經(jīng)不是一個(gè)美國公司，而是“聯(lián)合國公司”。Coco曾在美國總部的人力資源部門工作了將近兩年，去年才調(diào)回中國。
說是“聯(lián)合國公司”，不僅因?yàn)樗鼡碛懈髯圆煌幕赜虻娜瞬牛且驗(yàn)椋{來自不同領(lǐng)域行業(yè)背景的優(yōu)秀人才加入。現(xiàn)任 可口可樂 大中華及韓國區(qū)公共事務(wù)傳訊及可持續(xù)發(fā)展副總裁張建弢，就是半年多前從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)華麗轉(zhuǎn)身加入 可口可樂 系統(tǒng)的。能夠把形形色色的人才匯集到一起，又能求同存異，為同一個(gè)目標(biāo)工作。這種人才的包容性與工作方式的多樣性，是 可口可樂 這家公司長盛不衰的基因密碼之一。
柏瑞凱成為中國區(qū)總裁的原因是因?yàn)樗脑妇笆浅蔀閲H化的管理人才，Coco來到亞特蘭大的原因是她向管理層描述自己的愿景時(shí)說想做“世界人”。這樣的愿景描述每天都在 可口可樂 發(fā)生著，可以有其他很多種答案，關(guān)鍵是，一個(gè)人是否可以清晰的描述他自己的愿景和夢(mèng)想？ 可口可樂 又是否有相應(yīng)的體系和資源支持這種夢(mèng)想？
在 可口可樂 的人才戰(zhàn)略里，很重要的一個(gè)機(jī)制就是“舉賢”。這個(gè)舉賢的定義是：要找出那些真正的具有潛質(zhì)的人，其中包括Ta的思維和行為中體現(xiàn)了很多更上一層的東西，這個(gè)人對(duì)未來有一些規(guī)劃，有一個(gè)很強(qiáng)發(fā)展意愿，并且愿意為此付出努力和代價(jià)。因?yàn)檫@意味著可能要遷移至另一個(gè)國家，有可能要放棄已經(jīng)打造好的一片天地，就看這個(gè)人有沒有強(qiáng)烈的意愿要去嘗試。
海外派遣是 可口可樂 中國對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)中的重要一環(huán)。這些未來的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)被派往一些關(guān)鍵崗位，擔(dān)任主要決策者的角色。有些人會(huì)被派往美國總部工作，了解全球化的運(yùn)作方式。近幾年，越來越多表現(xiàn)優(yōu)異的中國員工被派往總部或其他市場(chǎng)工作，成為人才輸出和交流的端口。
然而在中國市場(chǎng)，高端人才流動(dòng)的真正難題，或許在于家庭和社會(huì)因素。中國是全球雙職工比例最高的國家，任何一方的流動(dòng)會(huì)牽扯到家庭方方面面的制約。為了支持更多來自中國的國際化人才， 可口可樂 全球也在討論，可不可以開始“重心中移”，把一些全球的崗位放在中國，或者讓更多未來的一些核心的全球項(xiàng)目一定要有中國的人參與。對(duì)那些想要有全球?qū)崒?shí)在在的海外工作經(jīng)歷的人， 可口可樂 不斷往外派人；對(duì)那些確實(shí)現(xiàn)在不能到海外工作，但是有潛力的人才， 可口可樂 給他找尋、創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，使他能夠待在中國，仍然有這些全球化的經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)于跨國公司如何在人才本土化和國際化上找到平衡的問題，作為從中國本土成長起來并兼具海外工作經(jīng)歷的Coco的見解是：盡管 可口可樂 中國區(qū)的本土化人才比例一直超過90％，但是，我們也不能片面地理解本土化策略。在 可口可樂 全球，管理層也希望本土人才和國際人才能維持恰當(dāng)比例，以利于跨區(qū)域跨國界的人才交流和流動(dòng)。
積極健康的企業(yè)文化一定會(huì)鼓勵(lì)員工離開自己的心理舒適區(qū)，去挑戰(zhàn)未知。
但絕不意味著放任與制度的不作為。如果 可口可樂 全球是一座海洋，那么每個(gè)投身其中的人不是一滴水，而更像是一條魚，當(dāng)它想去更遠(yuǎn)更深的水域探索時(shí)，那么整個(gè)大海必須為之推波助瀾。
每個(gè)人才的經(jīng)歷都是不一樣的，但是在 可口可樂 可以有不同的發(fā)展路徑。在這里，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為，最好的那個(gè)自己。
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本文來源： 可口可樂被評(píng)為“全球最受贊賞公司”
