我所著的喬布斯傳記出版之后的幾個月里，無數個讀者嘗試從中整理出喬布斯的管理秘籍。有些讀者的整理頗有見地，但是我依舊認為他們當中的許多人（特別是沒有企業管理經驗的人）過度強調喬布斯的成功得益于他待人不假辭色的個性。
我認為，喬布斯一生的精華，在于他把自己的個性與他人處世和運營公司的方式不可分割。他的無拘無束仿佛他對世俗的理念絕緣， 而他注入生活中的激情，專注，以及極端情緒化主義也被一分不差地注入到他創造的每一個產品中。他的急性子和缺乏耐心也是他追求極致完美情結的一部分。
2011年11月喬布斯離開我們的時候，他所創建的蘋果公司已經上升成為全球最具價值的公司。他還順道改造了七種產業：個人電腦產業，動畫產業，音樂產業，手機產業，平板電腦產業，應用程序零售產業以及電子出版產業。
所以我認為，想要讀懂喬布斯的管理之道必須觀察他取得的實際成就。我曾經問他，什么是他認為最滿意的作品，我想他應該會回答iPad或者Macintosh。然而他卻說，是蘋果公司。建立一個永垂不朽的公司，這比創造一個偉大的產品更難，也更重要。他是如何成功的呢？我想從今天起，每個經濟學校會拿他的案例來研究，來學習吧。以下是我認為喬布斯之所以成功的關鍵因素。
Focus 專注
1997年喬布斯返回蘋果公司的時候，公司生產的產品是一系列毫不相關的電腦產品和電腦外圍設備，其中還包括十幾種型號的Macintosh電腦。經過了幾個星期的產品研討會之后，喬布斯受不了了。他大喊”停！“ ”這太瘋狂了！“他抓過一個馬克筆，把白板墊在自己的膝蓋上，并畫下了一個二乘二的矩陣，說：”這才是我們需要做的。“他說道，然后在兩個直行里寫下”消費者“和”專業人士“兩個詞，然后在兩個橫列寫下了”筆記本電腦“和”平板電腦“。專注的理念根植于喬布斯的性格當中，這種精神來自他的禪定修行。他毫不留情過濾掉所有他認為是分神的凡事俗務。他的同事和家人往往想把他的注意力轉移到一些—— 處理罰單，去體檢——他們認為重要的事情上。但喬布斯總是冷眼相待這些建議，然后拒絕分散自己的任何注意力，直到他最后覺得已經萬事俱備。
在他人生的最后時刻，Google的創始人之一，拉里•佩奇前來拜訪喬布斯。拉里當時即將重掌Google。盡管兩家公司是競爭對手，喬布斯仍然愿意給拉里一些建議。”我只想強調一點，就是專注。“喬布斯告訴拉里一定要想明白Google到底想成為怎么樣的公司。”你公司現在的產品遍地都是，你最想做的五件產品是什么？想清楚之后就放棄其他產品，因為它們只會讓你分心。多余的產品讓你的公司變成另外一個微軟。遍地開花的做法只能讓你上交合格的產品而不是偉大的產品。“拉里聽從了喬布斯的建議，在2012年1月他告訴公司員工，必須把注意力放在少數的優勢項目中，比如說Android和Google+，并且像喬布斯一樣，把這些主打產品做得漂漂亮亮。
Simplify 簡潔
喬布斯有如禪定般的專注，也具備將事情簡化的相關本能。去糟粕存真華，剪除一切不必要的部分。”簡單是細膩的極致”是蘋果公司第一本行銷小冊上面的宣言。 為了更好的理解這一理念，我們來做一個比較，比如把蘋果的軟件和微軟的文件處理word軟件（這軟件變得越來越難看，越臃腫；完全沒有直觀導航設計的線條和入侵式的功能）來做一個對比吧，僅僅是說出微軟word軟件的這些特征，就能襯出蘋果追求簡單極值的光輝。
喬布斯專注的簡單是通過戰勝復雜，而不是簡單的忽視復雜。要達到這樣的簡單，他認為，是要生產一種對用戶友好而非挑戰用戶耐性的產品。要獲得這種簡單，“必須付出更多努力，必須要了解用戶在使用產品的時候會遇到的挑戰，然后用一種優美的方式為他們一一排除這些難點。”
Take Responsibility End to End 全程負責
喬布斯深知，想要任一產品使用上手簡單，必須把所有的硬件，軟件和配件的緊密結合。因此，蘋果公司的生態系統——一個iPod播放器可以通過iTunes連接iMac電腦——這些設備功能簡單，信息同步順暢，出錯的幾率更低。一些比較復雜的任務可以通過電腦完成，如此一來，iPod播放器的按鍵更少。喬布斯和蘋果公司對用戶體驗提供從頭到尾的保證——這一保證幾乎很少公司能夠做到。
從iPhone的微處理器性能到客戶在蘋果商店購買該手機，用戶體驗的每一個環節都緊緊的聯系在一起。
微軟和Google在過去的幾年中都開放了操作系統和軟件供不同的硬件生廠商使用。盡管有時候這是一種更好的盈利模式。但喬布斯還是堅信這種開放只適合二流的產品。“現代人很忙，”他說。“他們有其他的事情要處理，而不是整天想著該怎么給自己的電腦和其他數碼設備做兼容。”
喬布斯之所以孜孜不倦追求產品服務一條龍，很大程度和他控制欲超強的性格有關，更是因為他對完美產品和服務的追求。
落后一時，迎頭趕上
任何一個創新的公司的成功不僅僅是因為有好點子，新點子。同時還需要在發現自己落后的時候能迎頭趕上的超能力。在喬布斯生產第一批iMac電腦之時，當時他只關心如何幫助用戶管理照片和視頻。在音樂管理方面iMac要比其他同期電腦落后。使用微軟系統PC機的用戶流行下載和轉換音樂，并將音樂拷貝成自己專屬音樂CD。而當時的iMac的光驅并不能拷貝音樂，“這真是一劑猛藥”喬布斯說，“我想我們錯過了這個時機。”
然而，喬布斯并不想僅僅更新iMac的光驅去趕上主流設備，他想創造一種可以顛覆音樂產業的系統。他這一嘗試的結果，就是iTunes軟件，iTunes商店和iPod播放器，有了這些，用戶可以在線購買，分享，管理，儲存和播放音樂。這一系列功能是其他任何設備做不到的。
Put Products Before Profits 產品高于利潤
1980年代，當喬布斯和他的小團隊在設計制造Macintosh電腦的時候，他的出發點是把Macintosh做成一種“超級無敵”的電腦。他從來不考慮利潤最大化或者成本最小化。“別管賣多少錢，先把產品功能做好了！” 他這么告訴當時Macintosh團隊的頭。在他第一次撤出Macintosh團隊的時候，他在白板上寫下自己的格言“永不妥協。”最終Macintosh的成品因成本過高，銷售不佳而導致了公司董事一致決定將喬布斯掃地出門。 盡管如此，”Macintosh電腦依舊讓全宇宙為之震驚“，這是喬布斯形容Macintosh電腦的原話，”因為Macintosh電腦加速了家庭電腦的發展進程。” 從長久來看，喬布斯還是對的：只要作出好產品，利潤自然會接踵而來。
約翰•斯卡利，于1983~1993年掌管蘋果公司，再此之前是百事公司的銷售總監。掌管期間，相比產品，斯卡利更注重公司利潤的最大化，喬布斯離開不久，蘋果公司的狀況就出現下滑。“關于公司狀況下滑，我有自己的理論”喬布斯告訴我：一些公司的確做了一些好的產品，后來卻把公司交給那些銷售出身的人來掌管，因為這些人能短期內顯著提高公司利潤。“當銷售員掌管公司的時候，科研人員得不到重視，有的人因此離開公司另謀發展，這樣的情況就發生在斯卡利掌管之下的蘋果公司，現在鮑爾默接手微軟之后，情況也是如此。“
Don’t Be a Slave To Focus Groups 不要盲從
喬布斯第一次回歸Macintosh團隊時，一個團隊成員問他是否需要做一次市場調研看看用戶需要什么。“不需要。”喬布斯回答，“在看到產品之前，用戶根本不知道自己想要的電腦是什么。”他引用亨利•福特的話“如果亨利•福特當年問客戶他們到什么樣的代步工具，他們肯定會說，一種更快的馬匹！” 深刻了解用戶的需求并不等于時時刻刻去詢問他們要什么。這種了解是建立在對還沒有成型的需求敏銳的直覺和本能之上。“我們的任務是讀懂還沒有還沒有成型的書。”喬布斯進一步解釋。喬布斯通過與用戶的共鳴來磨練自己對產品市場的預見，而非依靠市場調研的結果。他鍛煉自己用直覺判斷的能力——這些直覺是所有經驗的累積——把自己當做用戶，才能切身體會用戶的需求。當年喬布斯從大學輟學去到印度學習印度佛教。“印度的鄉下人不用知識或者智慧，而是依賴直覺做判斷”他回憶。“直覺是非常強大的力量——比智慧更強大。”
Bend Reality 扭曲現實
喬布斯有一種出了名了（或許是惡名）的能力，就是強迫人去做不可能的事情。他的同事把他的這種能力和《星際迷航》里面出現的“現實扭曲磁場”能夠產生的超能力相提并論。拿早期的一個例子來說，當時候喬布斯和沃茲在Atari兼職，兩人在值夜班的時候，喬布斯慫恿沃茲開發一種叫做逃脫（breakout）的小游戲，沃茲說這游戲至少得花幾個月的時間。但喬布斯堅持說四天就能搞定。盡管沃茲明知道這不可能，還是鬼使神差地聽了喬布斯的話，照著做了。那些不了解喬布斯的人，認為他這樣強迫人的做法是哄騙，是赤裸裸的欺騙。但那些跟他共事的人都知道，他的這一做法或許很惱人，但是的確讓他們嘗試做到了之前一直認為不可能的事情。
Impute 傳達印象
喬布斯早起的導師Mike Markkula在1979年給他寫過一個信條，上面只有三個詞：感知；專注；第三個詞有點兒令人尷尬，竟然是傳達印象。但這三個信條還是一個不落的成為了喬布斯堅守的準則。他知道用戶對于任何一個公司的產品的第一印象都是建立在外表的包裝上。“Mike告訴我，人們的確是以貌取人以貌取物的。包裝不好，產品再好也沒用。”
當年Macintosh電腦的成品將被打包送到市場銷售了，喬布斯還在糾結電腦的外包裝盒的設計和顏色。他和Ive（蘋果公司產品設計總監）堅信，產品的包裝的確和劇院里面的幕布一樣，揭開的一刻預示著產品的光華。“我們要的效果是所有用戶通過打開iPhone或者iPad的外包裝，就能感到產品的質感。”“
Push for Perfection 沖刺完美
在幾乎所有產品的制造過程中，喬布斯都喊過暫停，然后重新研究產品的設計，因為他覺得這樣的產品還不夠完美。這種情況甚至在《玩具總動員》的制作過程中也有過。當時 Jeff Katzenberg和迪士尼公司團隊（迪士尼購買了動畫片的所有權）要求皮克斯動畫團隊把這個電影設計成更憤怒更黑暗。喬布斯和John Lasseter（導演）最后不得不停止拍攝，重寫了一本更向善的故事劇本。喬布斯對完美的癡迷甚至延伸到那些看不見的部分。小時候，喬布斯幫父親做木工，當他看到父親在裝柜子的背面板時，依舊使用和前面板相同的材質。喬布斯對父親說，“沒有人會看到這里啊”他父親回答：“但是你自己會知道啊。”一個真正的工匠，盡管是柜子的背面板也會用同樣好的材料。對于完美的如此執著，正是一個藝術家的標志。喬布斯告訴Apple II和Macintosh團隊，電腦的電路板也要使用最好的材質和做工。他甚至讓工程師重新設計電路板的的繞線，只為讓電路板看起來更美觀。這讓工程師們簡直不可理喻，”根本沒人會看電腦的電路板“有人抗議。喬布斯的反應和他父親當年的反應如出一轍：”我要她盡可能完美，就算是盒子的里面沒人會看，一個偉大的工匠也絕不能隨便使用三流的材質來應付。“ 喬布斯對工程師們說他們是藝術家，所以也應該這么做。當電路板重新設計好之后，喬布斯讓人在電腦版上面刻上了工程師和團隊所有成員的名字，”看，藝術家給自己的作品簽名了“他笑著說。
Tolerate only “A” Players 只與頂級人才共事
喬布斯是出了名的壞脾氣和缺乏耐性，易怒，待人過于嚴苛。盡管這種待人處事的風格不值得贊揚，但卻是源于他對事對人必追求完美的執著和熱情，所以他只能和他看得入眼的頂級人才共事。他說這也是避免姑息養閑的方法。如果一個管理者態度過于友善，那么一些魚目混珠的人就會舒舒服服的在公司混日子。”我不覺得自己對人有多苛刻，“他說，”如果什么事情我覺得不對，我就會直接的告訴他們我的想法。我必須做到誠懇。”當我問他是否想過其他一種更溫和的方式也能達到好的效果時，他回答說或許有吧，“但那不是我。”
Engage Face-to-Face 面對面交流
雖然是數碼界的老油條，又或者是他太了解那種被孤立的感覺，喬布斯是“面對面會議”的絕對支持者。“在網絡時代，大家都認為通過郵件或者iChat來溝通就好，”他告訴我，“這簡直太蠢了！創造力來自面對面的相互激發的會議，來自隨興的討論。你偶然遇到一個人，問他在做什么，然后突然間你大喊一聲’wow’然后你們就開始討論各種可能的點子并躍躍欲試了！“
Know Both the Big Picture and the Details 膽大心細
不論對大事小事，喬布斯都滿腹激情。一些CEO們有宏偉的視野；有的則對細節明察秋毫。喬布斯是兩者的結合。時代華納的CEO對喬布斯的評價是，喬布斯最突出的才能之一就是能夠設計公司的決策走向，同時對產品的設計做細致的觀察和審核。比如2000年，他突然來了一個靈感，認為個人電腦應該有一個”數碼小館“來管理自己的音樂，視頻，照片和其他內容。這個想法促成了iPod播放器和后來的iPad平板電腦的誕生。
Combine the Humanities with the Sciences 融合人文與科學
”我覺得自己就是一個人性初開又迷戀電子設備的小孩子。“
喬布斯當時告訴我他想找人合寫一本自己的傳記。”我讀了一些我崇拜的英雄的傳記，比如寶麗來創始人Edwin Land的傳記，Edwin說道把人性和科技結合的能力非常重要。當時候我就決定要這么做。“他這么說的時候就好像在總結自己人生的主題，隨著我越來越了解他，我越發覺得喬布斯，的確，就是這樣一個結合了人性之美好和科技之便捷的天才。
他在人性和科學之間，創意和技術之間，藝術和工程設計之間架起了橋梁。這個世界上有比他更偉大的技師，比如說沃茲尼亞克和蓋茨，當然也有比他更偉大的藝術家。但在這個時代，沒有一個人能夠做到他這樣，把詩歌之美運用到電腦處理器的設計當中創造了偉大的產品。他跟著感覺來做公司運作的大決策。幾乎在喬布斯過去十年中所做的產品發布會上，喬布斯的演講都是以一副大圖來結語的，圖上是科技大道和自由藝術大道交界處的閃光路牌。
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本文來源： 喬布斯的管理美學
