諾德斯特隆（Nordstrom）允許顧客退貨--即便貨并不是在它的店里買的 --的決策給服務(wù)行業(yè)帶來了巨大的革命性變化。今天， 我們都說“顧客總是對的”，但通常只是說說而已。只有真正懂得如何落實退貨政策的公司才能擁有競爭優(yōu)勢。諾德斯特隆創(chuàng)造了后來被管理學大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）稱為“催化機制”（catalytic mechanism）的東西。正如柯林斯所描述的，它是一種“簡單但極為有力的幫助組織實現(xiàn)目標的管理工具”。通過堅定不移地無條件允許顧客退貨，諾德斯特隆找到了將它的“成為世界最佳零售商”的宏大抱負變成絕對事實的方法。本文講述了退貨的點子是怎樣產(chǎn)生的以及諾德斯特隆公司是如何利用它的。 --V.H.
首先，我們必須先聲明，盡管有些人懷疑，但公司說那個輪胎的故事絕對是真實的。更重要的是，這個故事竟然存在，一直流傳了下來。這個故事是強有力的象征，代表了一項讓一家大型零售商獲益巨大并影響了全世界各類公司的商業(yè)政策。此外，信不信由你，它還有可能給整個經(jīng)濟帶去了些許影響。不過，本文要把輪胎故事的詳情放在后面講。
故事相當精彩，可那項政策在一開始只是由經(jīng)營著兩家商店的三兄弟做出的一個簡單的決定。這里講的是西雅圖的諾德斯特隆公司的退貨政策--回收幾乎所有產(chǎn)品并且無條件給你退款，無論你何時購買或是有沒有收據(jù)。你有一雙穿了5年的破鞋？諾德斯特隆絕對會收。你在昨天買了一件外套，把價簽塞在里面，穿著它參加了昨天的聚會，今天又想把它退掉，你也能如愿以償?shù)啬玫酵丝睿夷銓嶋H上根本沒必要保留價簽。這是零售行業(yè)最為寬松的退貨政策。
若不是在制定這一決定時，諾德斯特隆只是大蕭條時代的一家小企業(yè)，它本來也不會有什么影響。在當時的環(huán)境下，所有決定都有影響。三兄弟是埃弗雷特（Everett）、埃爾默（Elmer）和勞埃德（Lloyd）。他們的父親約翰·諾德斯特隆（John Nordstrom）16歲時從瑞典來到美國。起初當勞工碰運氣，還到西雅圖郊外種植土豆，后來在1897年的克朗代克（Klondike）掘金潮中賺了些錢。返回西雅圖后，他和另一位移民卡爾·瓦林（Carl Wallin）在派克街（Pike Street）和第四大道（Fourth Avenue）的交匯處開了一家小鞋店，店面有20英尺（約6.096米）寬。瓦林和諾德斯特隆不斷拓展業(yè)務(wù)，最終開了第二家店，不過始終是一家本地小型企業(yè)。
1928年，約翰·諾德斯特隆將公司股權(quán)賣給了埃弗雷特和埃爾默；1929年，瓦林也賣掉了股權(quán)，后來還去掉了他的名字。勞埃德在1933年大學畢業(yè)后加入了哥哥們的行列。三個孩子現(xiàn)在完全掌控他們的雙店帝國，而此時正值大蕭條最嚴重的時期。
西雅圖破產(chǎn)了，到處都涌現(xiàn)出胡佛村（Hooverville，美國大蕭條時期的失業(yè)者搭起的簡易窩棚區(qū)，以總統(tǒng)胡佛命名--譯注）。幾乎沒有人能買新鞋穿，諾德斯特隆也最多堅持一個月就要關(guān)門。就在這段時間里（現(xiàn)在連三兄弟也不能確切地說出是什么時候），他們做出了完全逆潮流而動的決定，采取了極其寬松的退貨政策。肯定有人以為，他們預(yù)見到了這項政策所帶來的不同尋常的經(jīng)濟力量，但這么說并不確切。三兄弟只是討厭應(yīng)對明顯不公道的退貨政策，在零售業(yè)，這事雖小，卻又無法避開，所以，他們干脆不在這種事上費心了。他們還叫員工也不必在這些政策上費心。埃爾默解釋說：“如果顧客不高興，他們可以來找我們，想要什么，我們都給。”[引自羅伯特·斯佩克特（Robert Spector）和帕特里克·麥卡錫（Patrick D. McCarthy）所著的《顧客服務(wù)心》（The Nordstrom Way: The Insider Story of America's #1 Service Company）]
他的意思是說，商店不反對退貨，顧客退什么都可以。無論是什么產(chǎn)品。理論上講，就連輪胎也是可以退的。
如果你真沒聽說過輪胎的故事，我們就來說說：一次，有位顧客退了一只（也可能不止一只）輪胎，拿到了現(xiàn)金退款，盡管諾德斯特隆從來沒有賣過輪胎。這個故事帶上了神秘的光環(huán)。調(diào)查民間傳說的網(wǎng)站Snopes.com甚至認定它根本不是真的。但公司說，故事的確發(fā)生過，時間是20世紀70年代，地點是阿拉斯加州費爾班克斯市（Fairbanks）的一家商店。諾德斯特隆搬進了從前由一家輪胎銷售企業(yè)使用的大樓。沒過多久，有位顧客進來說，他在這里買的輪胎，當日值班的諾德斯特隆員工決定給他退錢。
重點在于，公司的退貨政策是真的，而這則故事以令人難忘的方式把它講述了出來。但它如果不是諾德斯特隆唯一的與眾不同之處，這個故事也不值一提。退貨政策是極致客戶服務(wù)的關(guān)鍵要素，它推動諾德斯特隆快速增長，并熬過了大多數(shù)和它一樣歷史悠久的地區(qū)性零售商不是破產(chǎn)就是被某一家全國性巨頭收購的時期。諾德斯特隆創(chuàng)造了后來被管理學大師吉姆·柯林斯稱為“催化機制”的東西。柯林斯認為，這是一個沒有官僚作風的激勵方法，將目標轉(zhuǎn)化為績效。
和許多最佳商業(yè)決策一樣，企業(yè)大環(huán)境也使這項政策的成效大為提高。為了讓顧客滿意，員工得到了非比尋常的自由度。新人在上班第一天就聽到了諾德斯特隆的規(guī)則：“頭號規(guī)則：在任何情況下都要運用良好的判斷能力。除此之外，就沒有其他規(guī)則了。”因此，嚴格地說，諾德斯特隆并沒有白紙黑字的退貨政策。實際采取的政策源于授權(quán)以及指導(dǎo)員工全力為顧客尋找解決方法的文化，結(jié)果之一就是造成了數(shù)不清但又是真實的銷售人員的英雄事跡。比如，當諾德斯特隆沒有某位顧客的尺碼，他會跑到街對面從競爭者那里花更高的價格為顧客買下合適的商品；商店派裁縫到一位不滿意的顧客的家中，為顧客改服裝，然后僅僅因為顧客一開始不滿意就退回服裝的全款；收回顧客購買的縮水襯衫--這位顧客承認是自己的錯，沒有遵照洗滌方法，而且不要求退款，只是來詢問如何消除損害。
在頭腦僵化的商業(yè)人士看來，如此慷慨也許不太明智。但很多研究報告稱，寬松的退貨政策有效果，它們帶來的收益高于成本。原因要比你所認為的更多。行為經(jīng)濟學的研究成果揭示了其中的奧秘，從事這一研究的人員還獲得了諾貝爾獎。諾德斯特隆三兄弟沒有贏得過任何諾貝爾獎，但他們顯然了解人性。
他們的政策最明顯的效應(yīng)是鼓勵人們購買。要是你認為買了某件東西有可能永遠砸在手里，即使你覺得可能喜歡（但不確定喜歡）它，你也許不會購買。經(jīng)濟學家稱之為“后悔規(guī)避”（regret avoidance）。人類傾向于將后悔的風險降到最低。在同一級別上，一個糟糕決策造成的痛苦要遠遠大于一個好決策所帶來的滿足感。諾德斯特隆的退貨政策將“后悔”剔除掉了。
這項政策還昭示，諾德斯特隆的產(chǎn)品質(zhì)量高。如果質(zhì)量不行，公司也不會打退貨的保票。
它還有一個更加微妙但極為強大的元素，行為經(jīng)濟學家稱之為“稟賦效應(yīng)”（endowment effect）。我們一旦擁有某項物品，對它的估值就會比不擁有它時更高。當然，這是非理性的，但行為經(jīng)濟學的一項重要研究成果就是人類歸根到底是非理性的。普通的物品在我們擁有它后就成為我們的珍藏。我們擁有的時間越長，就越珍愛它們。
諾德斯特隆退貨政策的天才之處是它綜合了所有這些人類習性。它讓商品看起來擁有高品質(zhì)，讓顧客購買它們時心情輕松，因為顧客知道他們總能退貨--如果你無法決定購買藍色西裝還是灰色西裝，為什么不把它們一起買回家？由于總能退貨，拿回家后，你就不會急著做出選擇。因此，即使藍色西裝不太合你的心意，你也可能會留著它一段時間，只為確定你真的不想要它。可在買下它們后，你擁有它們的時間越長，稟賦效應(yīng)就使你退回兩件中的一件的可能性越低。
無條件退貨的商業(yè)案例明顯有說服力。但任何想采取類似政策的人都應(yīng)該知道，它并沒有看起來那么簡單。政策確實一直很有效果，但它也導(dǎo)致了諾德斯特隆不得不要巧妙應(yīng)對的四個悖論：
諾德斯特隆不是慈善機構(gòu)。它是一家極具競爭性、以增長為導(dǎo)向的零售商，寄望銷售人員實現(xiàn)其雄心勃勃的銷售目標，即銷售額減去退款的凈銷售額。所以，銷售員工收到的是可能存在沖突的目標：把盡可能多的商品賣出去，但還得面帶微笑地接受全部退貨。
諾德斯特隆向銷售人員支付傭金，在其他零售商那里，店員可能在高壓之下宰客，給顧客帶來惡劣的體驗。百思買（Best Buy）在20世紀90年代成功的關(guān)鍵因素之一，就是取消了銷售傭金，改善了顧客體驗。而原來一直支付傭金的電路城（Circuit City）后來取消了傭金，只不過為時太晚，后來還是破產(chǎn)了。諾德斯特隆想讓員工成為顧客信任的顧問，同時激勵他們向每位顧客推銷盡可能多的產(chǎn)品。
諾德斯特隆定期舉辦內(nèi)部銷售競賽，讓銷售人員互相競爭。在其他零售商那里，這種競賽就是鼓勵銷售人員從同事那里搶奪銷售額，對于實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)來說，這是一個有風險的策略。
最根本的悖論是隨著退貨政策的根深蒂固，它可看作是與公司給員工的自由、謹慎地使用判斷力的政策相矛盾。斯佩克特和麥卡錫的書里有一則故事，明顯涉及了這個矛盾。書里說，在20世紀七八十年代擔任首席執(zhí)行官的布魯斯·諾德斯特隆（Bruce Nordstrom）想告訴銷售人員：“如果有顧客帶著一雙穿了5年的鞋子來到店里，抱怨鞋子磨損了，想退錢，你有權(quán)使用你的最佳判斷力，把錢給出去。實際上，我要命令你把錢給出去。”可是，命令員工做任何事并不是諾德斯特隆的方式。
諾德斯特隆怎樣應(yīng)對這些悖論？答案是浸透在公司日常生活之中的文化、準則和價值觀。這些文化、準則和價值觀說，我們可以平衡這些悖論里的矛盾，知道它們都能解決--我們知道宏觀策略是有效的。這對于被無條件退貨政策吸引但是缺少文化支持的公司來說是一個警示，因為文化變革絕對不會很快或毫無痛苦。
寬松退貨政策存在成本，諾德斯特隆公司一直認為，這一成本是一種良好的投資。但欺騙和濫用零售退貨政策的現(xiàn)象似乎日益嚴重。美國零售聯(lián)合會（National Retail Federation）估計，在美國大約有8%的退貨具有欺詐性質(zhì)，每年大約有180億美元，而且欺騙性退貨的增長快過了零售支出。有些顧客只穿了一兩次就把衣服退了回來（零售業(yè)稱這種現(xiàn)象叫“衣柜化”），有些人把那些沒有質(zhì)量問題、僅僅是用舊了的產(chǎn)品也拿來退貨。問題還遠遠不止在這兩種人身上。一些人在垃圾箱里淘出以現(xiàn)金購買的產(chǎn)品的收據(jù)，然后到商店里把產(chǎn)品偷出來，再拿著收據(jù)到退貨窗口。這個計劃相當聰明；把東西偷賣給別人只到得到被盜物品價格的一小部分，但在退貨窗口卻可以拿到100%。而在諾德斯特隆，你甚至不需要收據(jù)。
諾德斯特隆不太可能改變它的既定政策，但它和其他零售商一樣，它正在應(yīng)用信息技術(shù)跟蹤顧客和他們的行為。它能夠識別至少部分退貨政策濫用者，在少數(shù)情況下，它甚至能通知屢次濫用者不要再光顧它的商店。
隨時接受退貨、同時不要求任何收據(jù)的公司基本只有諾德斯特隆一家。其他零售商，如科爾士（Kohl's）、REI、L.L.Bean和好市多（Costco），也無限期接受退貨，但必須要出示有效收據(jù)。《60分鐘》（60 Minutes）節(jié)目上的顧問和商業(yè)教授說，由于整體客戶服務(wù)十分獨特，諾德斯特隆至今仍然是美國最具影響力的零售商，被很多行業(yè)的想要改善顧客服務(wù)的經(jīng)理研究。
諾德斯特隆能不能影響一個國家？中國零售企業(yè)一般不允許退貨，或是對退貨施加嚴格的限制。中國消費者在購買時出了名地吝嗇；他們花費很少，把將近40%的收入存起來。中國人民大學的研究人員曾詢問中國消費者可能影響他們購物的因素，比如收入、利率、商家信譽、購物環(huán)境舒適度、零售退貨政策，等等。消費者稱，最重要的因素就是退貨政策。研究人員估計，如果退貨政策寬松，消費者的采購額會提高27%。他們還說，由于沒有把握，他們拒買一樣商品的概率高達43%。
中國經(jīng)濟的當務(wù)之急是發(fā)展消費型經(jīng)濟，也就是讓人民買更多的東西。在過去，當中國專注于技術(shù)和工業(yè)領(lǐng)域的擴張，它要向西方的科學家和制造商學習。也許現(xiàn)在是向某個零售商學習的時候了。
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本文來源： 極致服務(wù)體系：顧客總是對的
