從快速下降，到平穩波動，最后緩慢上升，一個行業的價格指數通常會走出一條微笑曲線。
第一階段是行業的紅利期。當一種新型的、更高效的流通業態出現以后，大量的商家和消費者會在這一時期蜂擁而入，將該業態從小眾推向主流。消費者追求價廉物美，而商家則完全是逐利。
第二階段是效率鞏固期。電商之所以能夠提供性價比更高的產品，是因為相對于傳統流通渠道，它的效率更高。但在第一階段打敗傳統商業以后，企業需要在這個環節強化精細化運營，將電商的效率優勢發揮到極致。
當然，這一階段另外一個重要的主題是利益分配。當一種更高效的業態占據主流以后，它會釋放出巨大的行業紅利，這種紅利將分配到整個產業鏈上。就電商來說，紅利分配的參與者包括下游消費者、中游渠道商、上游品牌和工廠，還有平臺、服務商等。最終分配的結果主要取決于這一階段上述參與者之間的博弈。
第三個階段則是品牌化時期。因為如果只是停留在第二個階段靠性價比取勝，雖不失為一種思路，但終究只能賺取非常微薄的利潤。所以為了提高溢價，品牌化突圍是必經之路。與此同時，行業競爭從無序到有序的轉變以及消費水平的提升也為品牌化打下了基礎。
企業經營策略的改變
與之對應，在不同的發展階段，企業的經營策略也應做出相應的改變。
在行業紅利期，價格戰是不可回避的主題。對純電商企業而言，正可謂“光腳的不怕穿鞋的”，它們永遠是價格戰中的狂熱分子。它們本身沒有傳統零售的負擔，如果能夠得到資本的青睞，它們打起價格戰來更是有恃無恐。
但傳統零售企業的面前卻橫亙著一個巨大的難題：如何調和線上線下的矛盾。對品牌來說，價格沖突背后的根本是利益沖突。對消費者而言，價格是消費體驗里非常重要的元素。
這也可以看作是品牌的“試金石”。真正具有號召力的品牌往往比較容易解決線上線下的沖突。比如說服裝行業的優衣庫，硬是以線上線下同價的策略在電商行業站穩了腳跟。與此形成鮮明對比的是大量“渠道型”的本土服裝品牌至今仍未有效解決該沖突。
純粹的渠道商在這一階段面臨的挑戰則更大。家電行業的蘇寧、國美是非常鮮活的例子，它們一度被電商打得措手不及，以至于在電商紅利期未能有效發力。但錯過了電商發展的黃金時期，也就意味著錯失了市場。當網購用戶被其他平臺搶占以后，在成熟期靠價格戰爭奪用戶是事倍功半。
進入淘汰期基本意味著企業拿到電子商務浪潮的門票，但企業仍然需要不斷鞏固自身競爭力以防止被擠下船。紅利期的電商屬于野蠻增長，其中甚至不乏亂拳打死老師傅的例子。但淘汰期拼的卻是企業的內功和精細化運營能力。
凡客可以說是一個在淘汰期被淘汰的案例。早期憑借模仿 PPG 的模式，并且意外地繼承了PPG 的“遺產”，凡客迅速成長起來，成為站在風口上的豬，拿到電子商務的第一波門票。
凡客極善營銷，一時吸引了大量擁躉。但是凡客在供應鏈的建設上面著實乏善可陳。所以凡客雖然用價格戰打敗了傳統服裝行業，但是當大量淘品牌和工廠品牌借淘寶打入市場以后，凡客供應鏈能力的薄弱凸顯無遺。
導致凡客在經營上陷入困境的原因有很多，但是我們認為供應鏈和經營效率才是它的硬傷。
品牌模式追求溢價
拿到電子商務門票，并且成功熬過殘酷的淘汰期，企業才會迎來收獲期，我們稱之為品牌化時期。
那么是否意味著一個品牌應該在紅利期猛打價格戰，在淘汰期專注供應鏈，然后在成熟期重新定義品牌呢？
當然不是。品牌的定位一定是貫穿始終的。而且并不是所有的品牌模式都追求溢價，特別是在標準品行業，許多品牌的象征首先是性價比而非溢價。
品牌定位不應隨波逐流，但品牌在不同階段的經營策略應有側重。在紅利期，品牌的首要任務應當是積累用戶，因為這是流量成本最低的時候。在淘汰期，向效率要效益應是重中之重，因為只有活下來，才有未來。只有進入成熟期的品牌才有機會將更多的精力放在豐富品牌內涵和經營用戶上。
換句話說，成熟期的行業才是品牌經營的黃金時期。而國內許多電商失敗的首要因素可以歸結于選錯了“天時”。
比如說，2011 年前后曾涌現出了一大批垂直電商，而這些企業今天已所剩無幾。還原當時的市場環境，它們無疑趕上了中國電商的紅利期。但是它們引流的效率終究沒能趕得上淘寶和其他幾家現在屈指可數的電商平臺，于是它們慢慢被吸干了流量，經營難以為繼。
再比如說許多純電商品牌，它們靠與傳統品牌打價格戰進入電商行業。但是面對來勢洶洶的工廠品牌和傳統大牌的尾貨傾銷，它們終究在效率上招架不住，最終也敗下陣來，未能讓品牌開花結果。
所以說紅利期搶流量、淘汰期拼效率、成熟期拼品牌，這是電商經營的基本思路。
第一階段是行業的紅利期。當一種新型的、更高效的流通業態出現以后，大量的商家和消費者會在這一時期蜂擁而入，將該業態從小眾推向主流。消費者追求價廉物美，而商家則完全是逐利。
第二階段是效率鞏固期。電商之所以能夠提供性價比更高的產品，是因為相對于傳統流通渠道，它的效率更高。但在第一階段打敗傳統商業以后，企業需要在這個環節強化精細化運營，將電商的效率優勢發揮到極致。
當然，這一階段另外一個重要的主題是利益分配。當一種更高效的業態占據主流以后，它會釋放出巨大的行業紅利，這種紅利將分配到整個產業鏈上。就電商來說，紅利分配的參與者包括下游消費者、中游渠道商、上游品牌和工廠，還有平臺、服務商等。最終分配的結果主要取決于這一階段上述參與者之間的博弈。
第三個階段則是品牌化時期。因為如果只是停留在第二個階段靠性價比取勝，雖不失為一種思路，但終究只能賺取非常微薄的利潤。所以為了提高溢價，品牌化突圍是必經之路。與此同時，行業競爭從無序到有序的轉變以及消費水平的提升也為品牌化打下了基礎。
企業經營策略的改變
與之對應，在不同的發展階段，企業的經營策略也應做出相應的改變。
在行業紅利期，價格戰是不可回避的主題。對純電商企業而言，正可謂“光腳的不怕穿鞋的”，它們永遠是價格戰中的狂熱分子。它們本身沒有傳統零售的負擔，如果能夠得到資本的青睞，它們打起價格戰來更是有恃無恐。
但傳統零售企業的面前卻橫亙著一個巨大的難題：如何調和線上線下的矛盾。對品牌來說，價格沖突背后的根本是利益沖突。對消費者而言，價格是消費體驗里非常重要的元素。
這也可以看作是品牌的“試金石”。真正具有號召力的品牌往往比較容易解決線上線下的沖突。比如說服裝行業的優衣庫，硬是以線上線下同價的策略在電商行業站穩了腳跟。與此形成鮮明對比的是大量“渠道型”的本土服裝品牌至今仍未有效解決該沖突。
純粹的渠道商在這一階段面臨的挑戰則更大。家電行業的蘇寧、國美是非常鮮活的例子，它們一度被電商打得措手不及，以至于在電商紅利期未能有效發力。但錯過了電商發展的黃金時期，也就意味著錯失了市場。當網購用戶被其他平臺搶占以后，在成熟期靠價格戰爭奪用戶是事倍功半。
進入淘汰期基本意味著企業拿到電子商務浪潮的門票，但企業仍然需要不斷鞏固自身競爭力以防止被擠下船。紅利期的電商屬于野蠻增長，其中甚至不乏亂拳打死老師傅的例子。但淘汰期拼的卻是企業的內功和精細化運營能力。
凡客可以說是一個在淘汰期被淘汰的案例。早期憑借模仿 PPG 的模式，并且意外地繼承了PPG 的“遺產”，凡客迅速成長起來，成為站在風口上的豬，拿到電子商務的第一波門票。
凡客極善營銷，一時吸引了大量擁躉。但是凡客在供應鏈的建設上面著實乏善可陳。所以凡客雖然用價格戰打敗了傳統服裝行業，但是當大量淘品牌和工廠品牌借淘寶打入市場以后，凡客供應鏈能力的薄弱凸顯無遺。
導致凡客在經營上陷入困境的原因有很多，但是我們認為供應鏈和經營效率才是它的硬傷。
品牌模式追求溢價
拿到電子商務門票，并且成功熬過殘酷的淘汰期，企業才會迎來收獲期，我們稱之為品牌化時期。
那么是否意味著一個品牌應該在紅利期猛打價格戰，在淘汰期專注供應鏈，然后在成熟期重新定義品牌呢？
當然不是。品牌的定位一定是貫穿始終的。而且并不是所有的品牌模式都追求溢價，特別是在標準品行業，許多品牌的象征首先是性價比而非溢價。
品牌定位不應隨波逐流，但品牌在不同階段的經營策略應有側重。在紅利期，品牌的首要任務應當是積累用戶，因為這是流量成本最低的時候。在淘汰期，向效率要效益應是重中之重，因為只有活下來，才有未來。只有進入成熟期的品牌才有機會將更多的精力放在豐富品牌內涵和經營用戶上。
換句話說，成熟期的行業才是品牌經營的黃金時期。而國內許多電商失敗的首要因素可以歸結于選錯了“天時”。
比如說，2011 年前后曾涌現出了一大批垂直電商，而這些企業今天已所剩無幾。還原當時的市場環境，它們無疑趕上了中國電商的紅利期。但是它們引流的效率終究沒能趕得上淘寶和其他幾家現在屈指可數的電商平臺，于是它們慢慢被吸干了流量，經營難以為繼。
再比如說許多純電商品牌，它們靠與傳統品牌打價格戰進入電商行業。但是面對來勢洶洶的工廠品牌和傳統大牌的尾貨傾銷，它們終究在效率上招架不住，最終也敗下陣來，未能讓品牌開花結果。
所以說紅利期搶流量、淘汰期拼效率、成熟期拼品牌，這是電商經營的基本思路。
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本文來源： 電商價格戰 演變的邏輯及對策
