之前談了很多網商故事，也寫了很多技術分享經驗，從聊天得知交流群里很多是老板，他們有很多困惑，有個最大的困惑就是招不到合適的運營。如何解決好招到有能力的人，如何保證有能力的人不出去單干？我現在來談談我自己的切身體會吧。
社會是分工協作的，專業的人干專業的事情。有的人適合做領導當老板，有的人適合做管理，有的時候做推廣，有的適合干美工，有的適合打雜。因此，老板第一件事把自己的定位想清楚，你到底是老板還是運營，你如果非要把自己培養成運營，那么請做好認真學習的準備，不要只做做樣子。你如果把自己定位為老板，那就干老板干的事情，老板干的事情，無非就是：定戰略，搭班子，建團隊。這話好熟悉啊！是的，這話是教父級的柳傳志說的。這個對大企業實用，對于中小企業照樣實用，因為聯想也是一步一步走過來的、由小變大的。
既然定位為做老板。第一件事，那就好好想想你的戰略目標是什么？
其實很多老板真的搞不清楚自己的目標是什么。他們或者攜三五百萬進來，或者豪擲千萬進來，更多的可能都是幾十萬進來運作的。這三類人，現在對于整個淘寶來說，這點錢根本不算多，如果花不好的話，可能很快千萬也會沒了。
因此，對于這3類人，我給出的建議。你的戰略目標就是：賺錢！這個夠簡單直接。別跟我扯，說你家工廠做了十幾年，積累了多少好東西。也別跟我扯你的優勢就是有貨源，這不是優勢，現在中國到處產能過剩，這還叫優勢的話，那習大大也不會頭疼地要搞供給側改革了。也別跟我說你打算5年不賺錢，你有千萬又怎么樣，凡是進來的，跟那些傳統企業百億級、十億級別的品牌相比，你這千萬根本不能說事啊，人外有人天外有天。
凡是扯目標不是賺錢的，那最后可能都會失望而歸。你一定要想到你是小公司，當然了我估計十億級的老板也不會看到這篇文章了，看到了就當打臉了。既然是小公司，賺錢、活下來，這才是戰略！這是常識。對，小公司一定要回歸常識和理性，但是很多小老板卻沒有常識。
定完戰略，就是賺錢。那就是回歸商業常識。怎么能夠賺錢？要么開源，要么節流。開源呢體現在：要么拉高產品客單價，提升提潤，要么拼命擴大銷量，如果這2件事同時發生那就最好了。節流呢？降低管理費用，比如從房租水電、人員工資、損耗去節省等等。所以一來就準備壕在辦公室和招人上，對外高調宣布做事情，最終這種項目大多數死得很慘。為嘛呢？因為尼瑪的完全違背商業常識了嘛！你身邊這種事有嗎？請對號入座。建議：辦公室不要太寒酸即可，有的實力更小的設在民房民居那也未嘗不可，總之年底口袋能余錢那就是贏了，管他面子呢，有點實力的你就租個過得去的廠房、園區、寫字樓都行。
接下來該談到搭班子。所謂搭班子，就是配齊資源和盤子讓人來操盤，比如倉庫、辦公室、貨源、錢、目標、人員。賺錢和成功不是沒有條件的，很多老板都想不通一點，他搞不清楚以下問題：我有什么，我能做什么，我找來的人有什么，他能干什么。很多土老板都希望花點小錢，找個牛逼的運營，給你一年賺幾十萬幾百萬，但是你有什么呢，說我只有貨。如果賺錢這么簡單，那你招的這個運營還跟你干什么，他自己干得了。搭班子里面，那個領頭羊很重要，當然了，雖然你是老板，其實你也是這個班子里的羊中之羊，你是最大的頭，你應該干的事情就是學習、辨別哪些能干哪些不能干、哪些是現在干不了但是之后能干的、找人、分配好利益。很多老板說，這些我都知道啊，這些我都能干啊，該讓的我也讓了。你錯了！
為什么？你還沒有把預案想好。這是很多老板最后和運營總監鬧掰的最大原因。前面你說你都可以，這這是假定了一個條件：那就是我把這些配齊了，一定能賺錢，一定能成功。事實上成功無法復制，想得再好，但在具體執行的過程中，有很多因素會發生變化，最大的變化：市場環境，尤其是互聯網時代，玩法一天一天換，消費者一個比一個精，產品一個比一個好。其次是人員的心理會發生變化，按照馬斯諾需求理論，人有生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）和自我實現（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。
很多時候，你就算給了員工固定工資和生活保障，但是你的項目一直沒有進展，一直靠你砸錢補貼在玩，員工看在眼里，其實急在心里，這時候沒有滿足的是安全需求和自我實現的需求，員工會心慌。因此，你的預案就是：目標分解，一步一步實現，小步快跑，讓團隊跟隨項目一起成長，同時做好失敗的準備。
因此，只要你剛開始不是好高騖遠的，那么這時候你招人就清晰多了。第一，他不一定是高大上的人物，比如去挖一個百億級或者十億級的履歷總監到你一個千萬級的店鋪來做事，這個根本不匹配。第二，招的人，要熟悉一段時期，要給考核期，考核期如果達標，把承諾的給到位即可，如果不達標再做論處，一定要看業績，不要在考核期產生感情，最后也誤了事。第三，如果實在招不到人，那就開始培養，培養要舍得花錢給他們去學習、去提升、去試錯。
我們中小網店遇到最多的情況幾乎都是慢慢提拔和培養的，因為幾乎找不到對口的人才。但是好多人被培養起來了之后，他會跑。這時候很多老板會罵員工忘恩負義、不講義氣。你如果是這種胸襟，那你注定還要痛苦。一定要清清楚楚地找找原因，他為什么會跑？現在互聯網流傳的段子最多的是員工會跑無非兩個原因：1、錢沒給到位；2、心受委屈了。很多時候員工的能力確實飛躍了，你要想想是否要主動給他加薪了，或者給他期權了，或者給股份了，或者借錢給他去買房（現在房價這么高，也不要老怪年輕人浮躁，上面的大老板不是更浮躁嗎）。很多老板在賺錢之后，其實根本做不到利益的合理分配，都認為這一切的結果，都是因為老板提供了舞臺、抗住了風險。但是這樣想還是太小氣了，你要想想你現在面對的這個小子或者丫頭，他已經不是你當初找來的那個小子了，他已經具備了一定能力了。
當然了，對于員工能力的成長，很多老板也會掉坑里。這就是：給的太多、超過了一個度，也會害了一個年輕人。比如我之前迅速提拔了一些客服和打雜的，3個月就馬上做運營了，結果過了幾個月他們認為他已經能做總監了，所以后來有人迅速閃了。等他們出去之后再問他們的境況，到處碰壁。而這時候他也是沒臉再來跟你敘舊的。你就算有曹操那種唯才是舉的胸懷，估計也再拉不回來了。這個源頭是什么？是沒有正確地給到一個員工該有的，或者給了他錯覺之后你沒有及時提醒他。當然了，這些浮躁走掉又沒創出名堂的，其實也不值得你去憐惜的。一斗米能救一個窮人，兩斗米卻能害了一個窮人，因為窮人的心會變得貪得無厭、不知感恩！
如果真的有能力的人被你抓住了，他還沒跑。這時候你不能基于他的人品來思考問題。作為老板，一定要把人性惡的地方考慮好，同時駕馭好人性惡的一面。人性惡的一面沒什么避諱的，每個老板都會遇到的。你要做的就是設計好制度，符合人性和自然規律。我比較推崇內部創業、內部項目裂變這樣的模式。用好項目、好資源、好制度把他拉住。我來講述一下我上個公司的老板，他是蘇州一個大型外貿集團的一個分公司總經理，那個大集團暫且稱之為XX集團，同時他私人還有廠，廠暫時稱為YY廠。XX集團下面，有3大業務：房地產、投資、外貿。YY廠跟XX集團沒有股權關系，不是隸屬關系。YY廠一年產值能干1-2億元銷售額，且那個老板對YY廠100%控股，屬于私人公司。也就是說這個身份很特殊：他既在XX集團打工，同時不影響他干私活（做YY廠）。按理說YY廠干這么大了，老板早就該跑了啊。但是沒有呢。因為XX集團設計的制度好呀。XX集團現在最賺錢的是房地產和投資，老板在XX集團是員工，任分公司總經理，有年薪，同時配總公司股份，每年享受來自于房地產、投資部那邊產生的收益分紅，綜合達百萬元年薪。那么他是如何跟XX集團產生利潤貢獻呢？
原來XX集團在轉型房地產和投資事業部的時候，把之前積累的很多外貿業務的單子分配給各個子公司經理來做，按照業績正常分成而已。同時這些單子需要外發，因為很多子公司經理只是個高級外貿接單員而已，沒有廠。這時候，XX集團說了，你們誰有能力，誰去辦廠，把這些單子放到自己私人公司加工都行，跟總集團的利潤按照正常流程結算即可，同時總公司每年可以提供不設上限的低息貸款額度支持你辦廠創業。就這一招，他不跑了。有哪個二貨會算不清這個賬呢？自己每年有高工資，又不影響自己干私活，還有資源和錢支持，他干嘛要飛呢？
我們很多老板心胸狹窄就是看不到這一點。支持員工內部創業，讓有能力的人在公司框架下干私活，給他足夠的自由和獨立空間，就能最大程度激發他的勞動積極性和智慧。這一招的鼻祖應該是日本的稻盛和夫的阿米巴模式。同時咱中國的改革開放搞聯產承包責任制、私企和鄉鎮企業，也是用了這樣的人性化設計。現在淘品牌里面，韓都衣舍就是這樣管理的，他改良了一下叫做小組制。其實都是阿米巴模式的衍生。去年刷爆朋友圈的芬尼克茲的老板宗毅，也用了這一招。他叫做裂變式創業。迄今為止，已經有7個項目經過孵化脫胎于芬尼克茲，成為獨立核算運營的公司，且運營狀況都不錯。
未來是共享經濟、共享社會。老板和員工已經不再是隸屬關系。老板應該和員工達成事業合伙人制度，都是合伙人。如果不做這一點改革，你的有能力的員工最后都會跑，而且即使他失敗了他再跟你敘舊的時候他也不會認錯的，而你想再把他拉回來那味道也變了。
很多人不知道我現在是什么身份？我既是運營總監，同時又是公司合伙人。我不會跑，因為目前我們的制度很靈活，我在公司框架下還能干自己的事情。走到這一步我知道非常不容易，也知道單打獨斗的不容易，因此才有這篇文章。
今天就談這么多吧，后面慢慢聊。
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本文來源： 網店管理:如何保證有能力的人不單干?
