以生鮮起家的永輝超市這幾年的業績在國內傳統零售業中就像是一匹黑馬，不僅沒有受到大環境的影響，無論是凈利還是開店數量都在逐年增長，2014年與牛奶國際的牽手，更為其錦上添花。盡管如此，李建波對公司現狀仍感到不滿，在李建波看來，永輝的會員管理非常薄弱， 消費 者在不同渠道的轉換程度非常低，未來2-3年，永輝的核心工作將是打造 消費 者洞察系統，了解 消費 者的購物需求，并建立有效的供應商資源。
全渠道零售成潮流
掏出手機完成移動支付、上網輕點鼠標下單，互聯網正深刻改變大眾的 消費 行為。面對新變化，傳統零售業感受到“嚴冬般的寒冷”。
根據中國連鎖經營協會的調查報告，截至2014年8月，連鎖百強企業有67家企業開展了電商業務，但其中56％的企業2013年網上銷售不足1000萬元，大型超市的突圍之路依舊困難重重。作為國內大型超市的零頭企業，永輝超市也面臨著轉型的抉擇。“一個好的零售商、零售企業，所有從業人員的目的就是滿足 消費 者的需求，但永輝在這方面還有很多不足。”李建波如是說。
完善會員管理
傳統意義上，滿足 消費 者的需求就是組織好商品、提供有競爭力的價格或者 消費 者喜歡的價格、營造 消費 者喜歡的購物環境等。但在李建波看來，事實并非如此，“我在經營過程中發現真正做到滿足 消費 者的難度非常高。一方面， 消費 者獲取信息的能力非常強， 消費 者在不同渠道之間轉移的程度也非常低；另一方面，作為傳統的零售商，我們的進步速度趕不上 消費 者進步的速度。”
對此，李建波認為，建立并完善會員管理系統對永輝超市來說勢在必行。未來，永輝超市最主要的任務就是打造 消費 者洞察系統，即CRI系統。對于 消費 者來說，商品和環境是 消費 者需求的基本現象， 消費 者的購買動機和趨勢對企業來說才是最核心的訴求。在李建波看來，零售商服務 消費 者的前提是了解 消費 者，之后才能有針對性地吸引 消費 者做出有價值的 消費 。李建波表示：“過去三年，永輝投入1.2億元建立了供應鏈、物流系統，未來永輝依然會投大概1億元以上的資金在供應鏈、 消費 者洞察系統的建立上。”
增強門店體驗
除了建立并完善永輝超市的會員管理系統，商品及購物環境的提升也將是未來幾年內永輝超市的重點工作。對 消費 者來說，核心的需求是商品，從去年開始，永輝超市在垂直供應鏈方面也做了很多工作。據李建波介紹，現在的 消費 者跟十年以前的 消費 者無論從 消費 的層次，還是對商品的偏好上都已發生了很大的變化。李建波表示，為了適應 消費 者的偏好，為了加強進口商品和中高端商品的資源組織，永輝重點與牛奶國際等公司合作，在供應鏈資源方面進行整合。在生鮮品類的采購上，永輝將全球的生鮮基地納入采購范圍，包括海鮮、水果等。
而在購物環境的營造方面，李建波也透露了永輝超市2014年以來的一些變化。李建波認為， 消費 者將更多的時間花在了虛擬世界，因而永輝在門店上的改變是希望給 消費 者回到實體店鋪更多的理由。“因此2014年以來，永輝超市在賣場環境、計量排隊、收銀排隊等基本項目上進行了完善；另外一方面希望引入更多的科技元素，能夠讓大家享受在門店購物的樂趣。”
除了對賣場體驗上有所動作外，從2013年開始，O2O也被認為是大型超市突圍的法寶。據李建波介紹，今年初永輝超市在福州選了八家門店，開始做移動端下單、門店提貨的嘗試，這個過程中也遭遇了不少挑戰，包括永輝的商品主要是以生鮮來作為差異化，所以在生鮮商品的選擇、非標準商品的售賣方式、配送方式等方面遇到了很多挫折，但也收獲了經驗教訓。據李建波透露，從明年開始，永輝將在PC端上有所新的嘗試，包括移動商城渠道的建設等，以滿足更多 消費 者的需求。
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本文來源： 永輝總裁李建波：3年內打造消費者洞察系統
