在中國城市的便利店繁榮版圖上，北京算得上后起之秀。而在北京的便利店大混戰中， 全時 同樣如此。這家誕生于2010年的中資便利店品牌，如今在北京已經擁有300多家門店。這遠遠超過了現代便利店鼻祖7-ELEVEn。后者在北京耕耘了12年，最新的門店數是219家。
快速擴張并不能保證快速增長，但對便利店這門生意來說，規模最終決定了一切。以便利店競爭最為充分的上海為例，市場正在被大品牌收割——日資品牌全家的門店數超過了1200家，而早前領先的本土品牌快客、好德、可的則開始急劇萎縮。任何再想投入這片紅海的后來者，都不得不三思而行。
這和官方的統計結果完全吻合。中國連鎖經營協會的數據顯示，上海便利店的門店總量近幾年都沒什么增長，反倒是北京，一改“不適宜便利店生存”的沉悶面孔，在綜合排名中躍居第五。除了7-ELEVEn、全家、羅森幾家日資品牌之外，中資的 全時 、好鄰居、鄰家也在這里加速圈地。
總得分=增長率得分*30%+飽和度得分*40%+24H得分*10%+政策支持得分*20%
“北京會是一場攻堅戰。” 北京 全時 叁陸伍連鎖便利店有限公司副總裁楊波說。毫無疑問， 全時 是目前跑得最快的那一個。除了北京， 全時 在第二個進入的城市成都也一年之內開出了40多家店。但業內的另一個共識是，在單店運營和商品管理能力上，行事穩健、細節考究的日資對手們依然值得中資便利店學習。關于 全時 ，記者認為2017年有5個重點值得關注。
看點一：更好吃的飯菜，從簽約戰略合作工廠開始
和因為標準化而顯得平庸的飲料、零食和雜貨相比，日配的鮮食才是便利店的明星。它們更容易吸引客流，也有更大的創新空間，形成差異化的優勢。
一項統計數據顯示，飯團、盒飯、沙拉等鮮食在日本和臺灣便利店中的銷售額貢獻達到34%和18%，但在中國內地，這個數字只有7%。
便利店們都在設法提高這個比例， 全時 的策略是簽約一家戰略合作工廠，獨家供應整個北京 全時 門店的餐食。據介紹，這家工廠的改造投入了1500萬，并引進了一套價值200萬的日本進口蒸飯機。
半成品的菜品一如既往從工廠分發至門店，再用微波爐復熱——日趨嚴格的環評管理體系讓便利店現場炒制的模式不再適用，據說這就是 全時 的飯菜過去總是略遜于某競爭對手的秘密。
口味的本土化一直是 全時 的優勢。他們率先推出的菜團子、紅棗方糕、蒸餃等點心迎合了北方人的胃口，也引發了其他便利店的效仿。2015年，中國連鎖經營協會把“本土產品創新獎”頒給了 全時 。如今有了自家工廠， 全時 在菜品研發上更能放開手腳了。
看點二：調整加盟模式，但加盟依然是終極目標
全時 目前的直營店和加盟店各占一半，直營門店的員工數超過1000人。未來他們會拓展更多加盟方式，提高加盟比例——當越來越多的加盟主給自己的門店員工發工資時， 全時 的人員成本將大大降低。
但加盟模式的選擇風險暗藏。過去 全時 以特許加盟為主，這種模式由加盟主選址租店，在品牌指導下完成裝修，引進設備，自負盈虧。對于 全時 而言，這一模式降低了成本，帶來穩定的加盟費和管理費，使快速擴張成為可能，但也同時增加了管控難度，放大了風險。
2016年3·15， 全時 和另一家便利店品牌好鄰居均被查賣賣過期的關東煮。隨后 全時 暫停了特許加盟模式，轉而鼓勵“合作經營”——在門店選擇、運營和供貨上， 全時 的主導性更強，雙方按照利潤**分成，支付房租的一方占大頭。
此外， 全時 還將在2017年探索新的加盟模式，可能的思路之一是由 全時 采購設備，加盟主支付押金，如果門店經營慘淡難以為繼， 全時 可以回收設備，降低了加盟主的風險。
看點三：推出自有品牌，小商品也要搶占認知
作為差異化經營的關鍵，自有品牌（Private Brand）正在成為便利店的標配。北京7-ELEVEn推出過兩個品牌線—— 7-ELEVEn和7-ELEVEn Select，臺灣全家也有FamilyMart collection。
全時 則計劃在2017年推出自有品牌，首批產品將從耐用的日用雜貨開始，比如打火機、雨傘、襪子等，統一打上 全時 的logo，成為移動的小廣告牌。 全時 透露，他們在全國范圍內精選了高品質的供應商，比如一家為奔馳和法拉利定制雨傘的工廠。
對產品的挑選和精細化管理是便利店制勝的法寶，如果動作夠快，勝算又會提高幾成。 全時 在2012年就把針對PM2.5的防霧霾口罩擺上了貨架，在那之后霧霾和口罩才逐漸成為一種日常。 全時 還最早賣一種透明的長把塑料傘——它價格不貴、夜間使用安全，對面部妝容沒有遮擋，因此受到年輕女孩的青睞。而這種款式和設計其實是來自日本。
對于 全時 自有品牌的開發，敏銳的反應和精準的預測或許都是寶貴的、可以復制的經驗。
看點四：升級門店管理系統，小時工也能訂貨
一家便利店需要至少7名員工才能運轉，業績高速增長通常帶來人力成本的上升。技術支持在此時顯得迫切。 全時 正在和企業服務公司合作，希望依靠自助收銀、提前下訂單等方式提升結算效率。“比如某個時段過去可以接待100個人，現在可以接待150個人。員工數量不變，但人效提高了。”
訂貨是另一個不容忽視的環節。便利店的訂貨系統實行不同于傳統商超的單品管理模式，這意味著擺在你面前的大都是暢銷單品，想要找到一款大眾飲料的冷門口味，或許沒那么容易。
這也考驗著店長對周邊顧客的了解程度和對復雜因素的判斷力。如何更精準地訂貨，既不擠壓庫存，也不損失銷售， 全時 認為一個更先進的系統可以幫得上忙。
他們的目標是用半年時間升級出一款界面簡潔、操作便利的訂貨系統——即便是掃地的小時工也可以完成訂貨，提升歸屬感和責任心。更重要的是，它將提供近期、去年同期的銷售數據，天氣狀況等，輔助人工做出訂貨決策。
看點五：自建物流、電商與offline to online的全渠道布局
全時 母公司為金融企業復華控股有限公司，這家集資產運營、資產管理、投資并購三大業務的大型控股集團，下轄17家上市非上市公司，資產超過500億。
2017年復華的大動作之一是自建物流體系，以支持旗下包括便利店、生活館、B2B、餐飲在內的業務發展， 全時 無疑將成為最大的受益者。目前 全時 和第三方物流合作，可以實現一日三配。自建物流對于店鋪的響應速度會更快，也為 全時 自有電商的C端配送做好了準備。
馬云提出的“新零售”成為2016年零售行業的宏大語境和通用資源，也讓 全時 這樣的線下零售企業更堅定了“全渠道”的戰略—— 全時 微信端店鋪將在2017年春節后上線，七八百種品類將從線下門店的2000多種中挑選。
除此之外，與第三方外賣平臺的合作也將深入。“最終的引導，是希望線上和線下賣不同的商品。比如生鮮、比如單價更高的限量款商品，可以放在網上。”
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本文來源： 全時：一家本土便利店的雄心與挑戰
