昨天看到一個(gè)數(shù)據(jù)非常受啟發(fā)：截止到2016年底，亞馬遜的市值超過(guò)了3559億美元。這個(gè)數(shù)字不僅僅超過(guò)了沃爾瑪，而且比沃爾瑪+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+百思買都大!過(guò)去十年電商不斷在吃掉實(shí)體零售的蛋糕。十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長(zhǎng)超過(guò)20倍！
從下圖市值變化的數(shù)據(jù)中，我們也看到了亞馬遜市值的增長(zhǎng)來(lái)自于傳統(tǒng)大百貨公司市值巨幅縮小。其實(shí)Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過(guò)去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業(yè)績(jī)雙殺。根據(jù)美國(guó)衣服和鞋子銷售聯(lián)盟數(shù)據(jù)看，美國(guó)百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來(lái)越多的人拋棄大百貨公司，轉(zhuǎn)而走向?qū)Ｙu店。同時(shí)，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國(guó)人消費(fèi)習(xí)慣。
電商起舞與逆勢(shì)增長(zhǎng)的Costco
在上面這個(gè)名單中，我們看到過(guò)去十年 傳統(tǒng)零售 中沃爾瑪還算表現(xiàn)比較好的。十年市值幾乎不變。當(dāng)然這個(gè)成績(jī)并不值得驕傲，如果算上通脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對(duì)收益和絕對(duì)收益都很差。但是有這么一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的TTM收入增長(zhǎng)是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業(yè)模式和其護(hù)城河，以及給我們的啟發(fā)。
Costco的商業(yè)模式：會(huì)員費(fèi)而不是商品差價(jià)
Costco的商業(yè)模式看上去很簡(jiǎn)單，就是主要利潤(rùn)來(lái)自于會(huì)員費(fèi)。Costco在北美推出了兩檔的會(huì)員費(fèi)服務(wù)，55美元一年的普通會(huì)員和110美元一年的精英卡會(huì)員。精英卡會(huì)員能享受2%的消費(fèi)現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個(gè)人(家庭)在Costco一個(gè)月的消費(fèi)超過(guò)200美元，那么他申請(qǐng)精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。相比 傳統(tǒng)零售 商，這是Costco最大的不同點(diǎn)。 傳統(tǒng)零售 商賣商品都是要賺差價(jià)的，差價(jià)是公司的收入，然后覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤(rùn)。
過(guò)去幾十年的趨勢(shì)就是規(guī)模化零售商起來(lái)，代表人物就是沃爾瑪。高中的時(shí)候我就讀過(guò)Sam Walton的自傳，說(shuō)他的利潤(rùn)薄到只有一個(gè)塑料袋的價(jià)格。于是沃爾瑪依靠非常低的差價(jià)，干掉了當(dāng)年比他早起來(lái)的師傅K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算差價(jià)再低，還是要賺錢的。而Costco說(shuō)，我依靠會(huì)員費(fèi)賺錢，賣商品的差價(jià)可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。
從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于 傳統(tǒng)零售 商的模式出現(xiàn)。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業(yè)模式的創(chuàng)新和顛覆。當(dāng)所有人都想著怎么賺差價(jià)時(shí)，Costco內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過(guò)15%。通過(guò)主動(dòng)降價(jià)，牢牢掌握了用戶忠誠(chéng)度，然后通過(guò)會(huì)員費(fèi)的量?jī)r(jià)齊升來(lái)賺錢。
由于毛利率低，Costco給人的感覺就是性價(jià)比好。這也導(dǎo)致用戶會(huì)加大在Costco的購(gòu)買量。我的父母也是Costco會(huì)員，每次去都會(huì)買一大堆東西。而且我觀察過(guò)，排在我們前面的美國(guó)白人(胖子)買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什么的。這也導(dǎo)致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪單店收入是4300萬(wàn)，Target單店收入是3700萬(wàn)。同樣的道理，低毛利+會(huì)員費(fèi)模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤(rùn)是300萬(wàn)美元。沃爾瑪是150萬(wàn)美元，Target是100萬(wàn)美元。這也是為什么店面數(shù)量更少的Costco市值卻遠(yuǎn)大于數(shù)量更多的Target。同時(shí)，也是正因?yàn)樾詢r(jià)比好，用戶續(xù)費(fèi)忠誠(chéng)度特別高。我父母一直說(shuō)，去幾次Costco，55美元的會(huì)員費(fèi)就全部省下來(lái)了。
SKU少，周轉(zhuǎn)率高
我自己體驗(yàn)過(guò)Costco和沃爾瑪?shù)牟煌ostco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質(zhì)量參差不齊。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)大而全必然是最重要的，但過(guò)多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無(wú)法選擇。Costco整體SKU只有4000個(gè)左右，沃爾瑪超過(guò)了20000個(gè)SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實(shí)很高，同時(shí)又因?yàn)镾KU少，Costco單個(gè)SKU的量就很大。這導(dǎo)致Costco對(duì)于供貨商的定價(jià)權(quán)很高，可以把價(jià)格壓低。而且，Costco會(huì)讓供貨商提供單獨(dú)給他們的包裝尺寸。我們?nèi)ostco常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經(jīng)買過(guò)有100個(gè)冰激凌的包裝。這也導(dǎo)致Costco本來(lái)在單賣產(chǎn)品的時(shí)候，就已經(jīng)是單個(gè)批發(fā)的思維了。
2002年Coscto獨(dú)家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產(chǎn)品。質(zhì)量好，價(jià)格低成為了Kirkland的標(biāo)簽，而且是Costco獨(dú)有的品牌。今天，整個(gè)Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅(jiān)果。
所以Costco其實(shí)是一種“嚴(yán)選”的模式，高品質(zhì)，低SKU，提供大而全的商品供應(yīng)同時(shí)，已經(jīng)幫助用戶做了一層選擇。這導(dǎo)致用戶體驗(yàn)非常好。在Costco買東西不會(huì)像在沃爾瑪那么累，買個(gè)牙膏要看半天。但是在這里又能買到你想要的東西。而且由于許多都是基于大包裝的商品，用戶的客單價(jià)不低。每次去Costco結(jié)賬都是200多美元。“嚴(yán)選”的背后就是一種服務(wù)，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產(chǎn)品過(guò)濾。對(duì)于任何零售商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品貨架都是有限的，無(wú)法和無(wú)限貨架的電商對(duì)比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長(zhǎng)，就是提供了低價(jià)商品+產(chǎn)品嚴(yán)選的模式。另一方面，更少數(shù)量的SKU也大幅降低了Costco的運(yùn)營(yíng)成本，提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。Costco的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用(SG&A)占收入的比重是9%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪是19%，Target是21%。
事實(shí)上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會(huì)員制模式。今天Sam Club的店面數(shù)量比Costco更多，收入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及Costco。強(qiáng)大的沃爾瑪為什么干不過(guò)Costco呢?我認(rèn)為有幾點(diǎn)原因：
1)Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪?shù)膭冸x。甚至許多地方同時(shí)有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長(zhǎng)尾用戶。Costco其實(shí)是覆蓋中產(chǎn)階級(jí)，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2)Sam's Club的年費(fèi)比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價(jià)的基因。這導(dǎo)致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業(yè)務(wù)線。從商品的差距來(lái)看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質(zhì)也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應(yīng)商無(wú)法提供他們要求的產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，而Sam's Club完全沒有。
3)一個(gè)覆蓋長(zhǎng)尾，一個(gè)覆蓋中產(chǎn)階級(jí)。兩者的用戶分層差異很大。曾經(jīng)有一個(gè)笑話，說(shuō)Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟(jì)的，但從層面也反應(yīng)了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)。從消費(fèi)力，甚至用戶人群看，美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)是最大的，也給Costco成長(zhǎng)提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數(shù)量是最多的，這也是美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量最多的州。
4)更低的員工流失率，更強(qiáng)的公司文化。無(wú)論這個(gè)平臺(tái)自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會(huì)成為服務(wù)的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國(guó)最低標(biāo)準(zhǔn)付工資，Costco的平均工資達(dá)到了20美元/小時(shí)。沃爾瑪?shù)膯T工流失率超過(guò)44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險(xiǎn)。就職一年后，新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。這也最終導(dǎo)致了兩者服務(wù)上的差異。
Costco的成功帶來(lái)的反思
Costco的成功簡(jiǎn)單歸因就一句話：性價(jià)比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴(yán)選模式，以及更好的服務(wù)。公司通過(guò)付費(fèi)會(huì)員模式為主要收入來(lái)源，大幅降低了對(duì)于賺取產(chǎn)品差價(jià)的需求。不同于 傳統(tǒng)零售 商，Costco不斷思索如何主動(dòng)降低差價(jià)，讓利給用戶，將用戶忠誠(chéng)度視為最重要指標(biāo)。通過(guò)會(huì)員費(fèi)帶來(lái)更多收入，擴(kuò)大規(guī)模后能夠以更低成本采購(gòu)，降低差價(jià)等流程，形成了一個(gè)能自我循環(huán)的正反饋。也就是說(shuō)，Costco的產(chǎn)品性價(jià)比越好，用戶體驗(yàn)就越好，付費(fèi)用戶就會(huì)不斷增加，同時(shí)再帶來(lái)產(chǎn)品體驗(yàn)的提升。這也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，Costco依然能夠持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能所在。
Costco表面上賣的是商品，其實(shí)是服務(wù)和體驗(yàn)。甚至在“好山好水好無(wú)聊”的美國(guó)，周末去大商超購(gòu)物，也是一種娛樂。但Costco產(chǎn)品線SKU少，購(gòu)物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉(zhuǎn)向。
對(duì)于Costco的投資案例背后，其實(shí)有不少東西能夠借鑒到其他行業(yè)：
嚴(yán)選模式一定是有價(jià)值的。無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)還是非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人最大的需求是提高效率，節(jié)省時(shí)間。大而全模式也是幫助消費(fèi)者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購(gòu)買呢?但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴(yán)選是最好的模式。
年費(fèi)模式只有在保持優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的背景下才是最有效的。年費(fèi)模式最好的地方是，解決了任何行業(yè)中變現(xiàn)的問(wèn)題。如果一個(gè)公司可以不賺錢，那么他一定是顛覆天天想怎么賺錢的公司。同時(shí)，正因?yàn)檫@個(gè)公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費(fèi)，商家還想怎么剝削消費(fèi)者。Costco的成功在于，其利益和消費(fèi)者是一致的。
什么東西是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法顛覆的?線下的體驗(yàn)。Costco的成功在于，其目標(biāo)客戶是家庭，而不是個(gè)人。家庭周末在一起購(gòu)物，吃飯，交流的時(shí)光是互聯(lián)網(wǎng)所無(wú)法顛覆的。今天我可以在線購(gòu)物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個(gè)家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個(gè)人，其實(shí)將這種體驗(yàn)融合在里面了。
最后的一些思考：內(nèi)容紅利和嚴(yán)選
對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，我依然最看好內(nèi)容紅利。類似于羅輯思維這種，已經(jīng)把內(nèi)容紅利的嚴(yán)選模式做出來(lái)了。大家上網(wǎng)，一個(gè)最大需求就是消費(fèi)信息。今天的信息不是太少，而是過(guò)多，如何幫用戶做篩選是關(guān)鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經(jīng)做了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的篩選。大家會(huì)更愿意在上面買書，買東西，因?yàn)檫@是過(guò)濾后的品質(zhì)保證，雖然價(jià)格可能會(huì)更高。
長(zhǎng)期看，對(duì)于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，或者內(nèi)容平臺(tái)的年費(fèi)模式是可行的。但核心還是要做成一個(gè)Costco，而不是特別小眾的商店。當(dāng)用戶付費(fèi)之后，在產(chǎn)品端就和商家是同一個(gè)利益鏈條。我知道看的內(nèi)容是真實(shí)可靠的，不是軟文來(lái)消費(fèi)用戶，不是廣告。目前大部分內(nèi)容創(chuàng)業(yè)人群，還是抱著“賺差價(jià)”的思路。怎么贏利，粉絲變現(xiàn)成為了他們優(yōu)先考慮的東西。未來(lái)我相信內(nèi)容創(chuàng)業(yè)行業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)Costco這樣的企業(yè)，將用戶和自己站在一個(gè)鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗(yàn)。最終通過(guò)長(zhǎng)期累積付費(fèi)用戶，依然能有很大影響力。
從下圖市值變化的數(shù)據(jù)中，我們也看到了亞馬遜市值的增長(zhǎng)來(lái)自于傳統(tǒng)大百貨公司市值巨幅縮小。其實(shí)Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過(guò)去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業(yè)績(jī)雙殺。根據(jù)美國(guó)衣服和鞋子銷售聯(lián)盟數(shù)據(jù)看，美國(guó)百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來(lái)越多的人拋棄大百貨公司，轉(zhuǎn)而走向?qū)Ｙu店。同時(shí)，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國(guó)人消費(fèi)習(xí)慣。
電商起舞與逆勢(shì)增長(zhǎng)的Costco
在上面這個(gè)名單中，我們看到過(guò)去十年 傳統(tǒng)零售 中沃爾瑪還算表現(xiàn)比較好的。十年市值幾乎不變。當(dāng)然這個(gè)成績(jī)并不值得驕傲，如果算上通脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對(duì)收益和絕對(duì)收益都很差。但是有這么一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的TTM收入增長(zhǎng)是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業(yè)模式和其護(hù)城河，以及給我們的啟發(fā)。
Costco的商業(yè)模式：會(huì)員費(fèi)而不是商品差價(jià)
Costco的商業(yè)模式看上去很簡(jiǎn)單，就是主要利潤(rùn)來(lái)自于會(huì)員費(fèi)。Costco在北美推出了兩檔的會(huì)員費(fèi)服務(wù)，55美元一年的普通會(huì)員和110美元一年的精英卡會(huì)員。精英卡會(huì)員能享受2%的消費(fèi)現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個(gè)人(家庭)在Costco一個(gè)月的消費(fèi)超過(guò)200美元，那么他申請(qǐng)精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。相比 傳統(tǒng)零售 商，這是Costco最大的不同點(diǎn)。 傳統(tǒng)零售 商賣商品都是要賺差價(jià)的，差價(jià)是公司的收入，然后覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤(rùn)。
過(guò)去幾十年的趨勢(shì)就是規(guī)模化零售商起來(lái)，代表人物就是沃爾瑪。高中的時(shí)候我就讀過(guò)Sam Walton的自傳，說(shuō)他的利潤(rùn)薄到只有一個(gè)塑料袋的價(jià)格。于是沃爾瑪依靠非常低的差價(jià)，干掉了當(dāng)年比他早起來(lái)的師傅K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算差價(jià)再低，還是要賺錢的。而Costco說(shuō)，我依靠會(huì)員費(fèi)賺錢，賣商品的差價(jià)可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。
從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于 傳統(tǒng)零售 商的模式出現(xiàn)。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業(yè)模式的創(chuàng)新和顛覆。當(dāng)所有人都想著怎么賺差價(jià)時(shí)，Costco內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過(guò)15%。通過(guò)主動(dòng)降價(jià)，牢牢掌握了用戶忠誠(chéng)度，然后通過(guò)會(huì)員費(fèi)的量?jī)r(jià)齊升來(lái)賺錢。
由于毛利率低，Costco給人的感覺就是性價(jià)比好。這也導(dǎo)致用戶會(huì)加大在Costco的購(gòu)買量。我的父母也是Costco會(huì)員，每次去都會(huì)買一大堆東西。而且我觀察過(guò)，排在我們前面的美國(guó)白人(胖子)買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什么的。這也導(dǎo)致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪單店收入是4300萬(wàn)，Target單店收入是3700萬(wàn)。同樣的道理，低毛利+會(huì)員費(fèi)模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤(rùn)是300萬(wàn)美元。沃爾瑪是150萬(wàn)美元，Target是100萬(wàn)美元。這也是為什么店面數(shù)量更少的Costco市值卻遠(yuǎn)大于數(shù)量更多的Target。同時(shí)，也是正因?yàn)樾詢r(jià)比好，用戶續(xù)費(fèi)忠誠(chéng)度特別高。我父母一直說(shuō)，去幾次Costco，55美元的會(huì)員費(fèi)就全部省下來(lái)了。
SKU少，周轉(zhuǎn)率高
我自己體驗(yàn)過(guò)Costco和沃爾瑪?shù)牟煌ostco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質(zhì)量參差不齊。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)大而全必然是最重要的，但過(guò)多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無(wú)法選擇。Costco整體SKU只有4000個(gè)左右，沃爾瑪超過(guò)了20000個(gè)SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實(shí)很高，同時(shí)又因?yàn)镾KU少，Costco單個(gè)SKU的量就很大。這導(dǎo)致Costco對(duì)于供貨商的定價(jià)權(quán)很高，可以把價(jià)格壓低。而且，Costco會(huì)讓供貨商提供單獨(dú)給他們的包裝尺寸。我們?nèi)ostco常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經(jīng)買過(guò)有100個(gè)冰激凌的包裝。這也導(dǎo)致Costco本來(lái)在單賣產(chǎn)品的時(shí)候，就已經(jīng)是單個(gè)批發(fā)的思維了。
2002年Coscto獨(dú)家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產(chǎn)品。質(zhì)量好，價(jià)格低成為了Kirkland的標(biāo)簽，而且是Costco獨(dú)有的品牌。今天，整個(gè)Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅(jiān)果。
所以Costco其實(shí)是一種“嚴(yán)選”的模式，高品質(zhì)，低SKU，提供大而全的商品供應(yīng)同時(shí)，已經(jīng)幫助用戶做了一層選擇。這導(dǎo)致用戶體驗(yàn)非常好。在Costco買東西不會(huì)像在沃爾瑪那么累，買個(gè)牙膏要看半天。但是在這里又能買到你想要的東西。而且由于許多都是基于大包裝的商品，用戶的客單價(jià)不低。每次去Costco結(jié)賬都是200多美元。“嚴(yán)選”的背后就是一種服務(wù)，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產(chǎn)品過(guò)濾。對(duì)于任何零售商來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品貨架都是有限的，無(wú)法和無(wú)限貨架的電商對(duì)比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長(zhǎng)，就是提供了低價(jià)商品+產(chǎn)品嚴(yán)選的模式。另一方面，更少數(shù)量的SKU也大幅降低了Costco的運(yùn)營(yíng)成本，提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。Costco的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用(SG&A)占收入的比重是9%，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪是19%，Target是21%。
事實(shí)上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會(huì)員制模式。今天Sam Club的店面數(shù)量比Costco更多，收入?yún)s遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及Costco。強(qiáng)大的沃爾瑪為什么干不過(guò)Costco呢?我認(rèn)為有幾點(diǎn)原因：
1)Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪?shù)膭冸x。甚至許多地方同時(shí)有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長(zhǎng)尾用戶。Costco其實(shí)是覆蓋中產(chǎn)階級(jí)，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。
2)Sam's Club的年費(fèi)比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價(jià)的基因。這導(dǎo)致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業(yè)務(wù)線。從商品的差距來(lái)看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質(zhì)也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應(yīng)商無(wú)法提供他們要求的產(chǎn)品品質(zhì)時(shí)，而Sam's Club完全沒有。
3)一個(gè)覆蓋長(zhǎng)尾，一個(gè)覆蓋中產(chǎn)階級(jí)。兩者的用戶分層差異很大。曾經(jīng)有一個(gè)笑話，說(shuō)Sam's Club的許多用戶都是拿糧食圈救濟(jì)的，但從層面也反應(yīng)了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)。從消費(fèi)力，甚至用戶人群看，美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)是最大的，也給Costco成長(zhǎng)提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數(shù)量是最多的，這也是美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量最多的州。
4)更低的員工流失率，更強(qiáng)的公司文化。無(wú)論這個(gè)平臺(tái)自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會(huì)成為服務(wù)的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國(guó)最低標(biāo)準(zhǔn)付工資，Costco的平均工資達(dá)到了20美元/小時(shí)。沃爾瑪?shù)膯T工流失率超過(guò)44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險(xiǎn)。就職一年后，新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。這也最終導(dǎo)致了兩者服務(wù)上的差異。
Costco的成功帶來(lái)的反思
Costco的成功簡(jiǎn)單歸因就一句話：性價(jià)比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴(yán)選模式，以及更好的服務(wù)。公司通過(guò)付費(fèi)會(huì)員模式為主要收入來(lái)源，大幅降低了對(duì)于賺取產(chǎn)品差價(jià)的需求。不同于 傳統(tǒng)零售 商，Costco不斷思索如何主動(dòng)降低差價(jià)，讓利給用戶，將用戶忠誠(chéng)度視為最重要指標(biāo)。通過(guò)會(huì)員費(fèi)帶來(lái)更多收入，擴(kuò)大規(guī)模后能夠以更低成本采購(gòu)，降低差價(jià)等流程，形成了一個(gè)能自我循環(huán)的正反饋。也就是說(shuō)，Costco的產(chǎn)品性價(jià)比越好，用戶體驗(yàn)就越好，付費(fèi)用戶就會(huì)不斷增加，同時(shí)再帶來(lái)產(chǎn)品體驗(yàn)的提升。這也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，Costco依然能夠持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)能所在。
Costco表面上賣的是商品，其實(shí)是服務(wù)和體驗(yàn)。甚至在“好山好水好無(wú)聊”的美國(guó)，周末去大商超購(gòu)物，也是一種娛樂。但Costco產(chǎn)品線SKU少，購(gòu)物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉(zhuǎn)向。
對(duì)于Costco的投資案例背后，其實(shí)有不少東西能夠借鑒到其他行業(yè)：
嚴(yán)選模式一定是有價(jià)值的。無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)還是非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人最大的需求是提高效率，節(jié)省時(shí)間。大而全模式也是幫助消費(fèi)者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購(gòu)買呢?但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴(yán)選是最好的模式。
年費(fèi)模式只有在保持優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)的背景下才是最有效的。年費(fèi)模式最好的地方是，解決了任何行業(yè)中變現(xiàn)的問(wèn)題。如果一個(gè)公司可以不賺錢，那么他一定是顛覆天天想怎么賺錢的公司。同時(shí)，正因?yàn)檫@個(gè)公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費(fèi)，商家還想怎么剝削消費(fèi)者。Costco的成功在于，其利益和消費(fèi)者是一致的。
什么東西是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法顛覆的?線下的體驗(yàn)。Costco的成功在于，其目標(biāo)客戶是家庭，而不是個(gè)人。家庭周末在一起購(gòu)物，吃飯，交流的時(shí)光是互聯(lián)網(wǎng)所無(wú)法顛覆的。今天我可以在線購(gòu)物衣服，褲子，鞋子。不需要去JC Penny, Macy's這些大百貨公司。但是作為一個(gè)家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個(gè)人，其實(shí)將這種體驗(yàn)融合在里面了。
最后的一些思考：內(nèi)容紅利和嚴(yán)選
對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，我依然最看好內(nèi)容紅利。類似于羅輯思維這種，已經(jīng)把內(nèi)容紅利的嚴(yán)選模式做出來(lái)了。大家上網(wǎng)，一個(gè)最大需求就是消費(fèi)信息。今天的信息不是太少，而是過(guò)多，如何幫用戶做篩選是關(guān)鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經(jīng)做了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的篩選。大家會(huì)更愿意在上面買書，買東西，因?yàn)檫@是過(guò)濾后的品質(zhì)保證，雖然價(jià)格可能會(huì)更高。
長(zhǎng)期看，對(duì)于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，或者內(nèi)容平臺(tái)的年費(fèi)模式是可行的。但核心還是要做成一個(gè)Costco，而不是特別小眾的商店。當(dāng)用戶付費(fèi)之后，在產(chǎn)品端就和商家是同一個(gè)利益鏈條。我知道看的內(nèi)容是真實(shí)可靠的，不是軟文來(lái)消費(fèi)用戶，不是廣告。目前大部分內(nèi)容創(chuàng)業(yè)人群，還是抱著“賺差價(jià)”的思路。怎么贏利，粉絲變現(xiàn)成為了他們優(yōu)先考慮的東西。未來(lái)我相信內(nèi)容創(chuàng)業(yè)行業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)Costco這樣的企業(yè)，將用戶和自己站在一個(gè)鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗(yàn)。最終通過(guò)長(zhǎng)期累積付費(fèi)用戶，依然能有很大影響力。
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