3月3日，又一家生鮮O2O平臺宣布關停，據(jù)“菜到啦”公眾號通知，菜到啦已經(jīng)停止現(xiàn)有生鮮配送，ToC業(yè)務將并入家樂寶平臺，原有用戶的賬號和消費余額可轉移至家樂寶平臺繼續(xù)使用。
值得一提的是，2016年4月，家樂寶曾有意向收購資金鏈斷裂的美味七七，而后經(jīng)過分析調(diào)查后決定停止收購，最終的方案是美味七七預付卡的持有者可以在家樂寶平臺進行五折兌換消費。據(jù)家樂寶公眾號披露，2016年家樂寶先后在上海完成了三大冷鏈中心布局。2017年，家樂寶將購買1000輛冷鏈車，增招2000名員工，同時全面啟動B2B 生鮮電商 品牌“大白菜”，開展ToB、ToC雙線業(yè)務，營業(yè)額目標是突破10億元。
據(jù)了解，菜到啦成立于2015年1月，創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過六年。菜到啦曾在2015年底獲得500萬元天使投資，是一家菜場O2O電商平臺，上線時意在為菜場商戶及買菜用戶打造一個C to C的電商平臺，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。
據(jù)谷元福此前接受媒體采訪時介紹到，菜到啦原先接入了五十多個菜市場，但公司運營上規(guī)模了之后，很多菜市場的商戶忙不過來，沒辦法進行配送，所以用戶的流失率就很高。而后菜到啦決定自建物流團隊上門配送，收取商戶返點，負責物流的人員一共有60來個。但由于當時客單不均勻，單量少的菜場一天幾單，單量多的菜場一天最多只能做30單，物流人員一個月工資在4500元左右，這就意味著虧損。但如果每筆訂單提高返點費用，商戶又會漲菜價。而且做平臺在產(chǎn)品的品質和價格方面都不可控，但品控其實是做生鮮的的生命線。最終平臺模式以一個月虧損五六十萬元的結局告終。
2016年4月底，菜到啦決定轉型為自營。第一步就是進行了裁員，原本60人的配送人員全部裁撤，整個團隊加上3位創(chuàng)始人只剩18人。他們租了一間別墅，樓上當作員工宿舍、辦公室，車庫作倉庫。合伙人不發(fā)工資，其他15人每月平均領2000元。由于沒有規(guī)模，菜到家在價格和品質上在供應商那里并沒有太多話語權。因此谷元福的策略是用高價換高品，走略貴但相對高質的品牌定位路線，以獲取白領家庭用戶。為了減少庫存和損耗，菜到啦采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點當天訂單截止。采購部門連夜去批發(fā)市場采購。商品入庫后，員工在后半夜進行分揀，黎明時按路線配送。清晨，干線物流把貨物運至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。
據(jù)谷元福透露，菜到啦的客單價約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本(包含分揀、包裝、物流等成本)約13.52%。后來，隨著業(yè)務的擴大，谷元福決定用蜂鳥進行社區(qū)配送來解放自有人力，蜂鳥一單費用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤約為15元，月利潤約為13.5萬元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴大規(guī)模，沒有資金支持，仍然是岌岌可危的。
谷元福一直對團隊心有愧疚，但他也只能以平常心去面對創(chuàng)業(yè)。他曾說過：“2019年是個轉折點，如果在2018年做不大，我可能會被市場消滅掉。”只不過由于 生鮮電商 競爭過于激烈，失敗的結局比他預想的來得更早。
資本寒冬期，沒有規(guī)模的生鮮O2O企業(yè)并不被看好。商業(yè)是無情的，情懷和努力會變得很渺小，找不到清晰盈利模式和規(guī)模效應O2O公司只能面對被淘汰的命運。 生鮮電商 的洗牌還在繼續(xù)，當然有人退出就會有新的加入者，只是此時的加入者必定是擁有充足資金和產(chǎn)業(yè)資源的強者。
值得一提的是，2016年4月，家樂寶曾有意向收購資金鏈斷裂的美味七七，而后經(jīng)過分析調(diào)查后決定停止收購，最終的方案是美味七七預付卡的持有者可以在家樂寶平臺進行五折兌換消費。據(jù)家樂寶公眾號披露，2016年家樂寶先后在上海完成了三大冷鏈中心布局。2017年，家樂寶將購買1000輛冷鏈車，增招2000名員工，同時全面啟動B2B 生鮮電商 品牌“大白菜”，開展ToB、ToC雙線業(yè)務，營業(yè)額目標是突破10億元。
據(jù)了解，菜到啦成立于2015年1月，創(chuàng)始人谷元福在中興通訊工作過六年。菜到啦曾在2015年底獲得500萬元天使投資，是一家菜場O2O電商平臺，上線時意在為菜場商戶及買菜用戶打造一個C to C的電商平臺，一方面幫助商戶獲取更多訂單，另一方面讓用戶買菜更方便。
據(jù)谷元福此前接受媒體采訪時介紹到，菜到啦原先接入了五十多個菜市場，但公司運營上規(guī)模了之后，很多菜市場的商戶忙不過來，沒辦法進行配送，所以用戶的流失率就很高。而后菜到啦決定自建物流團隊上門配送，收取商戶返點，負責物流的人員一共有60來個。但由于當時客單不均勻，單量少的菜場一天幾單，單量多的菜場一天最多只能做30單，物流人員一個月工資在4500元左右，這就意味著虧損。但如果每筆訂單提高返點費用，商戶又會漲菜價。而且做平臺在產(chǎn)品的品質和價格方面都不可控，但品控其實是做生鮮的的生命線。最終平臺模式以一個月虧損五六十萬元的結局告終。
2016年4月底，菜到啦決定轉型為自營。第一步就是進行了裁員，原本60人的配送人員全部裁撤，整個團隊加上3位創(chuàng)始人只剩18人。他們租了一間別墅，樓上當作員工宿舍、辦公室，車庫作倉庫。合伙人不發(fā)工資，其他15人每月平均領2000元。由于沒有規(guī)模，菜到家在價格和品質上在供應商那里并沒有太多話語權。因此谷元福的策略是用高價換高品，走略貴但相對高質的品牌定位路線，以獲取白領家庭用戶。為了減少庫存和損耗，菜到啦采用以銷定采模式，白天用戶下單，晚上12點當天訂單截止。采購部門連夜去批發(fā)市場采購。商品入庫后，員工在后半夜進行分揀，黎明時按路線配送。清晨，干線物流把貨物運至社區(qū)，配送員再把商品統(tǒng)一宅配到戶。
據(jù)谷元福透露，菜到啦的客單價約80元，日均訂單300單，平均毛利36%，履約成本(包含分揀、包裝、物流等成本)約13.52%。后來，隨著業(yè)務的擴大，谷元福決定用蜂鳥進行社區(qū)配送來解放自有人力，蜂鳥一單費用6元。履約成本上漲為17%后，一單利潤約為15元，月利潤約為13.5萬元。在較低的人力成本下，公司月開銷不到10萬，已略有盈利。但是如果人員薪水上漲，或者擴大規(guī)模，沒有資金支持，仍然是岌岌可危的。
谷元福一直對團隊心有愧疚，但他也只能以平常心去面對創(chuàng)業(yè)。他曾說過：“2019年是個轉折點，如果在2018年做不大，我可能會被市場消滅掉。”只不過由于 生鮮電商 競爭過于激烈，失敗的結局比他預想的來得更早。
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