染指 便利店 行當(dāng)?shù)挠重M止是電商。由2014年起，紅杉、高瓴、鐘鼎、天圖、達(dá)晨，以及河南中鶴投資等各路資本，就已是紛紛下水、圍獵可投資目標(biāo)。這片實(shí)體商業(yè)最后的“凈土”，終究要與互聯(lián)網(wǎng)、資本走向融合。但關(guān)鍵是，誰(shuí)能找到正確的打開(kāi)方式？

電商寡頭布局 便利店 ，染指實(shí)體零售最后的“凈土”

上周，蘇寧正忙活著在通過(guò)各種渠道為蘇寧小店“刷臉”。

據(jù)了解，蘇寧小店是蘇寧云商正式推出的 便利店 業(yè)態(tài)，定位于服務(wù)校園和社區(qū)服務(wù)。它由實(shí)體門(mén)店和獨(dú)立APP結(jié)合而成，構(gòu)建在最后一公里基礎(chǔ)上，滿(mǎn)足生活購(gòu)物和日常服務(wù)需求，包含購(gòu)物區(qū)、餐飲區(qū)、O2O體驗(yàn)區(qū)、綜合服務(wù)區(qū)和包裹驛站等。

值得一提的是，蘇寧小店提供了“1小時(shí)宅配”與生鮮代購(gòu)服務(wù)，這是較傳統(tǒng) 便利店 最大的不同(傳統(tǒng) 便利店 無(wú)生鮮、無(wú)宅配)。而生鮮供貨方來(lái)自易果生鮮，蘇寧是其關(guān)鍵投資方這一。

這是蘇寧實(shí)施“去電器化”戰(zhàn)略數(shù)年來(lái)，在業(yè)態(tài)組合領(lǐng)域最直觀的變化。

蘇寧小店市場(chǎng)總監(jiān)沈珩在接受媒體采訪時(shí)表示：“蘇寧自轉(zhuǎn)型以來(lái)逐步形成了線上以蘇寧易購(gòu)網(wǎng)站為主，線下以蘇寧門(mén)店為支撐，以蘇寧物流、蘇寧金融為輔助的零售格局。但在最后一公里的商業(yè)布局上，很明顯蘇寧是欠缺的，蘇寧小店的出現(xiàn)剛好彌補(bǔ)了這一短板。”

一語(yǔ)概括，相比以往單純依賴(lài)電商通道實(shí)現(xiàn)“去電器化”，蘇寧伸出 便利店 這條“腿”，能夠使其與市場(chǎng)的距離迅速拉近，得以重構(gòu)品牌與消費(fèi)者交互方式。

但需要說(shuō)明的是，蘇寧小店雖首次被母公司推到發(fā)展前臺(tái)，卻已是在市場(chǎng)暗中實(shí)驗(yàn)了2年以上。此前，它在外界的受關(guān)注度，尚不及紅孩子母嬰店(2012年被蘇寧收購(gòu))。而據(jù)蘇寧財(cái)報(bào)顯示，截至2016年末，蘇寧小店已開(kāi)設(shè)13家，主要集中在南京地區(qū)。未來(lái)計(jì)劃在南京形成規(guī)模后拓展全國(guó)。

那么，蘇寧為何選在此時(shí)推出蘇寧小店？

同在上月，京東高調(diào)宣布了“百萬(wàn) 便利店 ”發(fā)展計(jì)劃。該計(jì)劃稱(chēng)，未來(lái)5年，該公司將在全國(guó)開(kāi)設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家 便利店 。主要包括京東代購(gòu)、代收貨，話費(fèi)充值、出行票務(wù)與酒店等，個(gè)護(hù)美妝、日化洗護(hù)、紙品清潔等的銷(xiāo)售和百貨批零等。

不同蘇寧對(duì) 便利店 渠道直營(yíng)化，京東 便利店 走的是“特許加盟”輕資產(chǎn)操作模式。簡(jiǎn)言之，京東希望憑借其供應(yīng)鏈資源，對(duì)線下百萬(wàn)“夫妻店”采取收編。

相比4年前，京東聯(lián)手山西唐久“問(wèn)路” 便利店 O2O，如今的“百萬(wàn)京東 便利店 ”計(jì)劃不只是多了霸氣，更是野心，意在打破國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的商品多級(jí)分銷(xiāo)體系，當(dāng)然最好能“取而代之”。這是京東在B端市場(chǎng)持續(xù)發(fā)力的核心利益。

不過(guò)，染指 便利店 市場(chǎng)的絕不止電商寡頭，各路資本的“金主”的嗅覺(jué)更是毫不遜色。

近兩年，如愛(ài)鮮蜂幕后的紅杉資本、高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投，如惠民網(wǎng)身邊站著的達(dá)晨創(chuàng)投、金浦資本、中信基金，個(gè)個(gè)都為“提前進(jìn)場(chǎng)”大顯神通。

國(guó)內(nèi) 便利店 市場(chǎng)風(fēng)生水起、金主云集，在河南亦有清晰縮影。同在4月，先是“愛(ài)便利”和王府井集團(tuán)舉行簽約儀式，宣布獲得2億人民幣B輪融資。此后，一名叫“豫便利”的 便利店 品牌宣布獲得1億元融資，領(lǐng)投方是河南第一大現(xiàn)代農(nóng)企中鶴集團(tuán)。

誰(shuí)將統(tǒng)領(lǐng)中國(guó) 便利店 江湖，拼的不只是錢(qián)，更是“打開(kāi)方式”

一個(gè)問(wèn)題，中國(guó)的 便利店 江湖為何突然沸騰了?

這應(yīng)從條件與環(huán)境兩個(gè)維度去分析。其一， 便利店 是實(shí)體商業(yè)最后的“凈土”。中國(guó)在2004年加入WTO后，在百貨、超市、3C店等業(yè)態(tài)領(lǐng)域，都出現(xiàn)了寡頭競(jìng)爭(zhēng)。唯獨(dú)在 便利店 等部分業(yè)態(tài)，至今未出現(xiàn)全國(guó)性的市場(chǎng)霸主。這與早年間中外零售資本瘋狂角逐大賣(mài)場(chǎng)的價(jià)值取向有關(guān)。

其二，在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)體系中， 便利店 是綜合駕馭成本最高的業(yè)態(tài)。不同于大賣(mài)場(chǎng)由供應(yīng)商集中配貨到店， 便利店 運(yùn)營(yíng)商在一天中為數(shù)十家門(mén)店配貨，就是極高的物流硬件與技術(shù)門(mén)檻。在全球零售業(yè)，人均年收入3000美元以上的城市是 便利店 的生存起點(diǎn)，但如今在鄭州，真正意義上的24小時(shí) 便利店 卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯(lián)華快客、好德、華潤(rùn)蘇果等品牌，也是在華南、華東市場(chǎng)深耕，在北方地區(qū)表現(xiàn)出諸多水土不服。

綜上所述，最后的“凈土”+最強(qiáng)技術(shù)條件，決定了中國(guó) 便利店 領(lǐng)域的王者缺位。

風(fēng)向陡轉(zhuǎn)。2013年后，家樂(lè)福放緩大賣(mài)場(chǎng)投資、拓展“易家福”，麥德龍?jiān)谏虾Ｍ斗?ldquo;合麥家”，順豐速遞炮制了令人費(fèi)解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2015年，全國(guó)每天都有3家新的 便利店 開(kāi)業(yè)，行業(yè)高增長(zhǎng)速度前所未有爆發(fā)。

另需看到，刺激 便利店 投資迅速增長(zhǎng)的誘因，其實(shí)多源于同期國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)的爆發(fā)式增長(zhǎng)，由此對(duì)大賣(mài)場(chǎng)、百貨店、3C店的商業(yè)模式、利潤(rùn)體系產(chǎn)生了深刻的沖擊。于是，選擇利潤(rùn)相對(duì)較高、競(jìng)爭(zhēng)較平緩的 便利店 領(lǐng)域，即成了零售業(yè)為數(shù)不多的可選項(xiàng)之一。

事實(shí)上，進(jìn)入2015年后，站在“風(fēng)口”的電商們?nèi)兆右膊缓眠^(guò)。這不僅是城市市場(chǎng)的網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)增速趨于放緩，開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)新增用戶(hù)與消費(fèi)額是長(zhǎng)期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營(yíng)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)一直在持續(xù)，需要向資本市場(chǎng)不斷提交優(yōu)質(zhì)成績(jī)單。

那么，電商染指 便利店 的利益動(dòng)機(jī)是什么?

答案很簡(jiǎn)單，擴(kuò)大用戶(hù)群、提升消費(fèi)黏度。當(dāng)常規(guī)類(lèi)網(wǎng)購(gòu)規(guī)模性增長(zhǎng)出現(xiàn)瓶頸，即需轉(zhuǎn)戰(zhàn)到即時(shí)性消費(fèi)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)顧客的全維度消費(fèi)行為。 便利店 就提供了這樣的機(jī)會(huì)，線上、線下聯(lián)動(dòng)引流，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的深度挖掘。

“瓦解尷尬”終歸要靠銷(xiāo)量說(shuō)話，O2O型 便利店 成了電商群體刺激消費(fèi)、爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的重點(diǎn)突破口，也就順理成章。

這似乎又是一場(chǎng)搶人、搶錢(qián)、搶地盤(pán)的游戲。但問(wèn)題是，眾多投資商是否真的找好了打開(kāi)方式。

如蘇寧的直營(yíng)模式，每鋪設(shè)一家 便利店 所需的地面人力、選址、物業(yè)、物流等綜合成本，或并不比3C家電賣(mài)場(chǎng)輕松。一旦門(mén)店數(shù)量規(guī)模擴(kuò)大，它的管理成本將幾何式上升。

如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，卻將面臨百萬(wàn)“夫妻店”帶來(lái)的管控挑戰(zhàn)，這比直營(yíng)店管理難度更大。

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