一年興，二年火，三年衰，四年亡。從2013年移動互聯(lián)網(wǎng)崛起算起，互聯(lián)網(wǎng)每年總有新模式誕生，創(chuàng)業(yè)者總有新故事可講。然四年來的歷程，從O2O、跨境、外賣、出行……每一年新故事的發(fā)生，伴隨的都是上一年舊故事的起落。
林以寧曾經(jīng)是校園O2O校呵呵的創(chuàng)始人，他提到過一個案例，2015年，同和校呵呵競爭的有一家杭州校園O2O創(chuàng)業(yè)公司，拿到投資人的資金后，利用互聯(lián)網(wǎng)燒錢補(bǔ)貼的打法，業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)也在急速擴(kuò)張。高峰時期，這家公司在杭州總部的辦公樓占滿一整棟樓，團(tuán)隊(duì)成員超過5000人。
而現(xiàn)在，這家公司不到3年，已經(jīng)開始給投資人講述“共享單車”的創(chuàng)業(yè)故事。
一個行業(yè)的崛起、兼并乃至衰落，周期太過短暫。
作為上海地奇網(wǎng)絡(luò)聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，林以寧自言善于抓住市場創(chuàng)業(yè)熱點(diǎn)。他現(xiàn)在對外熟知的身份，是地奇網(wǎng)絡(luò)正在全力發(fā)力的項(xiàng)目——發(fā)到家，一個為基層個體夫妻便利小店（以下簡稱小店）做上游供貨商的新業(yè)務(wù)。
這也確實(shí)如林以寧所言的那樣，為小店做上游供貨商，現(xiàn)在已經(jīng)是各方都大舉砸錢的熱門領(lǐng)域。
1、切進(jìn)便利店供貨的模式
自建倉儲、物流的中商惠民，2016年9月獲得B輪融資后，對外宣稱三年內(nèi)已覆蓋超45萬家便利店，估值超20億美元。
還有被過渡解讀的京東“火車頭一號項(xiàng)目”——五年“翻牌”百萬基層便利店計(jì)劃，阿里巴巴零售通的快速拓展。
記者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)B2C電商分別在品類拓展至生鮮遭遇瓶頸，在渠道拓展上分別試水社區(qū)、校園、農(nóng)村等不同渠道之后，B2C服務(wù)商亟待一個業(yè)務(wù)增量補(bǔ)充引擎。
自然，悄然在2016年年中興起來的快消B2B，卻在2017年開年，因?yàn)榫〇|和阿里的一言一行，而一絲一毫的都在牽動著全局。
這還不算蘇寧、國美等第二梯隊(duì)的巨頭在這個領(lǐng)域的投資布局。
相比京東和阿里巴巴，甚至僅和積淀多年，靠重模式打天下的中商惠民相比，發(fā)到家的體量、業(yè)務(wù)量以及覆蓋幅度，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上與巨頭比肩的程度。
那么，發(fā)到家靠什么來和巨頭們在當(dāng)下大熱的B2B領(lǐng)域競爭呢？林以寧給出的策略或許更讓人吃驚，一曰“輕”、一曰“慢”。
輕，是依托 大潤發(fā) 門店供貨發(fā)貨，而不去投入重金到自建倉儲物流。慢，則是見慣互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司高舉高打之后，迅速衰落的風(fēng)起風(fēng)落之后，林以寧和發(fā)到家另一個聯(lián)合創(chuàng)始人，地奇網(wǎng)絡(luò)董事長譚家明一樣，膩煩了這種沒有結(jié)果的創(chuàng)業(yè)。輕模式、“慢”功夫要求發(fā)到家，更專注相對健康的業(yè)績指標(biāo)和業(yè)務(wù)模式。
2、從校呵呵到發(fā)到家
2014年下半年，林以寧和他的福建老鄉(xiāng)譚家明一起，在上海創(chuàng)立了地奇網(wǎng)絡(luò)。尋遍一圈之后，他們看到O2O市場的機(jī)會。具體來說，看到了大學(xué)校園的機(jī)會。
2015年9年，校呵呵很快引入飛牛網(wǎng)的4000萬投資。對于校呵呵而言，依托飛牛網(wǎng)母公司 大潤發(fā) 全國門店的覆蓋網(wǎng)絡(luò)和供貨資源。按照林以寧對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解，他一貫作風(fēng)也不愿去觸碰重資產(chǎn)的。
而對于飛牛網(wǎng)而言，面對各類O2O模式的興起，而飛牛網(wǎng)又希望聯(lián)合 大潤發(fā) ，打造“生活必需品”領(lǐng)域最大O2O服務(wù)商。這種戰(zhàn)略需要，激發(fā)了飛牛網(wǎng)必須在O2O領(lǐng)域“趕緊上車”的急迫感。
然而，客群的高流動性（每年新生入校和老生畢業(yè)）、低客單價、訂單不穩(wěn)定性等問題。在不足一年之后，校園O2O市場暴露出模式的高度不成熟。
校呵呵一時間搭建的300人隊(duì)伍，2016年4月，林以寧果斷裁到了目前不足50人。校呵呵業(yè)務(wù)，也暫時擱置在一個可用卻不再投入的狀態(tài)。
留下的一個是技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，一個是一線拓展地推的團(tuán)隊(duì)。
兩人很快切進(jìn)了快消B2B市場，林以寧敢于大轉(zhuǎn)身（校呵呵與發(fā)到家均立足零售業(yè)）但不大跨界，背靠的底氣就是 大潤發(fā) 門店。
做過一段時間市場調(diào)研之后，林以寧組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)，為還在依靠紙筆記賬的基層個體夫妻便利小店，免費(fèi)開發(fā)了一套ERP管理工具。
只要小店業(yè)主開始學(xué)會業(yè)務(wù)數(shù)字化，像發(fā)到家這樣的快消B2B服務(wù)商，才能切的進(jìn)來。
剩下的，就是依靠地推拓展部隊(duì)，做好前線小店業(yè)主的推廣和維護(hù)工作。
記者發(fā)現(xiàn)，相對粗略的萃取發(fā)到家切進(jìn)快消B2B供貨市場的步驟和武器，無非三種：供貨渠道（ 大潤發(fā) ）+數(shù)字化工具（EPR軟件）+地勤服務(wù)團(tuán)隊(duì)（前期推廣和后期維護(hù)）。
不過，細(xì)分之后林以寧認(rèn)為，縱然像社會零售業(yè)最末端的這些小店，其積淀下來的零售業(yè)模式和行業(yè)規(guī)律，也不是可以輕言顛覆和切入的。
尊重零售業(yè)固有模式和規(guī)律，是林以寧基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)和方法論，切入到傳統(tǒng)行業(yè)得出的務(wù)實(shí)體會。學(xué)會尊重零售業(yè)，并將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為優(yōu)化零售業(yè)原有不足的手段，以及小范圍的試點(diǎn)，才是在快消B2B領(lǐng)域能夠立足活下來的正確“姿勢”。
發(fā)到家開發(fā)完一套EPR工具之后，現(xiàn)在江蘇淮安和安徽合肥兩個城市推廣。這是一個小火慢燉的過程。
首選，發(fā)到家要引導(dǎo)那些小店業(yè)主，再小的生意，也需要數(shù)字化管理，做到商品進(jìn)出貨、庫存、商品結(jié)構(gòu)、貨架補(bǔ)貨周期、現(xiàn)金流水，全部在數(shù)字化管理下做到心中有數(shù)，行動不慌。
其次，依靠 大潤發(fā) 門店供貨出貨，以及當(dāng) 大潤發(fā) 門店暫時覆蓋不到的局部區(qū)域（一個大賣場門店最多可有效覆蓋十公里半徑供貨圈），發(fā)到家發(fā)展其他供貨商渠道，對小店試點(diǎn)部分品項(xiàng)的供貨切進(jìn)。
最后，在試著擴(kuò)大供貨品項(xiàng)的同時，逐步發(fā)掘可現(xiàn)金化的盈利模式，逐漸穩(wěn)固發(fā)到家的業(yè)務(wù)發(fā)展。
林以寧并不追求業(yè)績層面的漂亮數(shù)字，“我砸錢半年對接10萬家便利店，其實(shí)很容易?？墒呛罄m(xù)怎么沉淀這些商家呢？”
不過，縱然林以寧已經(jīng)非常謹(jǐn)慎拒絕互聯(lián)網(wǎng)燒錢補(bǔ)貼的偽顛覆打法。然而，地奇網(wǎng)絡(luò)上馬發(fā)到家之后，業(yè)務(wù)發(fā)展速度在其股東之一的飛牛網(wǎng)看來，依然堪稱迅猛。
2017年1月，趕在零售業(yè)最旺季的春節(jié)檔，發(fā)到家當(dāng)月業(yè)績即破億，現(xiàn)在均月也能做到5000萬以上業(yè)績。
如果照此速度，相比2016年飛牛網(wǎng)全年大約21億的營業(yè)額，2017年發(fā)到家隱約可以接近半個飛牛網(wǎng)的發(fā)展規(guī)模。
3、從“小而美”到“專而精”的投石問路
當(dāng)業(yè)績有起色后，發(fā)到家做了一個有些出人意料但又符合潮流的事，開實(shí)體店。2016年8月1日，發(fā)到家首家實(shí)體互聯(lián)網(wǎng)便利店，在江蘇淮安正式開業(yè)。
但這只是發(fā)到家業(yè)務(wù)創(chuàng)新的一種嘗試，就像發(fā)到家APP一樣，消費(fèi)者在發(fā)到家APP下單，與發(fā)到家合作的小店，可以立即配送到門。一種類似超市外賣送和飛牛網(wǎng)急速達(dá)的業(yè)務(wù)。
當(dāng)下基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新興零售業(yè)務(wù)，各家做來做去，總免不了給消費(fèi)者雷同的感覺。所謂的快消B2B業(yè)務(wù)新切入者，本質(zhì)上，都是瞄準(zhǔn)要干掉傳統(tǒng)二級、三級批發(fā)商而去的。
傳統(tǒng)的基層小店或個體夫妻老婆店，依托二批、三批甚至四批供貨商，做上游供貨渠道。
這個傳統(tǒng)不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，有太多可以被互聯(lián)網(wǎng)總結(jié)甚至鄙視的缺點(diǎn)：
1、中小便利店供應(yīng)鏈上游層級多且散亂（一般從廠商到終端要經(jīng)歷4-6個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有3%-5%的利潤）。
2、每個小店可能少則有十幾個，多則幾十個甚至上百個供貨商。
3、傳統(tǒng)的訂貨方式基本靠電話訂貨，訂貨多少，訂什么貨，基本靠小店業(yè)主的經(jīng)驗(yàn)連蒙帶猜。
4、假貨、串貨現(xiàn)象時有發(fā)生。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭們打造的B2B便利店供貨業(yè)務(wù)，希望以更低供貨價格、一站式訂貨、數(shù)字化訂貨+商品管理，來快速結(jié)束這場原本互聯(lián)網(wǎng)巨頭看不上的戰(zhàn)斗。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭對這套業(yè)務(wù)規(guī)劃的理想化模型是品牌商——供貨商——終端便利小店。每個人都想做的就是中間那個角色。
可是，在這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭以往看不上的世界里，真實(shí)發(fā)生的故事，卻是讓人大跌眼鏡。目前全國存量的700多萬個夫妻便利小店中，B2B電商滲透率不足10%。
多次和全國各地一線便利店業(yè)主溝通下來發(fā)現(xiàn)，不管是京東的翻牌計(jì)劃，還是阿里零售通，這些小店業(yè)主竟是普遍帶著一種反鄙視態(tài)度。
林以寧看到的是，傳統(tǒng)夫妻老婆店業(yè)主，“翻臉”比翻書還快。這也是接觸很多一線便利店業(yè)主，溝通下來的普遍感受。小店業(yè)主，忠誠度管理非常困難。
但在這些長年扎根一線操盤的小店業(yè)主看來，互聯(lián)網(wǎng)切進(jìn)來的供貨業(yè)務(wù)，毛病一樣不少。
比如，供貨價格未必比傳統(tǒng)渠道低，傳統(tǒng)二批批貨可以押款有賬期，從電話到發(fā)貨，往往一兩個小時即到，供貨到店后甚至直接幫忙商品上架。
還有，傳統(tǒng)二批三批對這些小店業(yè)主，借著請吃請喝名義提供的各類娛樂消費(fèi)，也是這些互聯(lián)網(wǎng)公司暫時無法提供的“客戶關(guān)系維護(hù)”手段。
一般人只看到所謂互聯(lián)網(wǎng)的渠道扁平化能提升效率，卻看不到取代傳統(tǒng)的多級分銷體系，豈是能片刻走完？
面對這群可能最會算“小賬”的群體，發(fā)到家的策略，更多是基于兩點(diǎn)，一是給小店做業(yè)績增量，二是給小店做效率優(yōu)化。
2016年下半年一舉對接下2萬家小店后，發(fā)到家隨后穩(wěn)定下步調(diào)，目前長期穩(wěn)定維護(hù)的小店商家，維持在5000家左右。
對于下一步的計(jì)劃，林以寧透露，發(fā)到家聚焦三點(diǎn)：三、四線城市小步拓展、穩(wěn)扎穩(wěn)打；繼續(xù)依托 大潤發(fā) 門店拓展；開放公司的C輪融資。
林以寧不愿意讓人覺得太過于依靠 大潤發(fā) 的發(fā)到家，業(yè)務(wù)天花板也會被 大潤發(fā) 罩住。林以寧覺得，目前 大潤發(fā) 在全國門店的覆蓋布局，以及供貨發(fā)貨效率，依然是其作為股東的優(yōu)勢和最佳合作選擇對象。
面對下一步的拓展需要，主要以林以寧和譚家明，以及飛牛網(wǎng)構(gòu)成的股東結(jié)構(gòu)，促使林以寧和譚家明必須開啟新一輪的融資計(jì)劃，以補(bǔ)充發(fā)到家下一步擴(kuò)張的“彈藥庫”。“今年下半年，我們就會在北京面見各個投資人”，林以寧透露到。
從業(yè)務(wù)合作來講， 大潤發(fā) 確實(shí)是發(fā)到家目前在擴(kuò)張計(jì)劃中，唯一可選擇的最佳對象。值得注意的是，趕上快消B2B這輪風(fēng)口， 大潤發(fā) 也在飛牛網(wǎng)，上線了自己的“發(fā)到家”業(yè)務(wù)——E路發(fā)。加之2016年6月和易居中國的實(shí)惠網(wǎng)達(dá)成的社區(qū)便利店合作計(jì)劃，目前 大潤發(fā) 和飛牛網(wǎng)業(yè)務(wù)盤子中，已經(jīng)有三個快消B2B業(yè)務(wù)。
關(guān)注B2B領(lǐng)域的，除了阿里巴巴、京東和中商惠民這些知名案例，不妨也可以看看發(fā)到家背后的 大潤發(fā) ，同樣值得注意。
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