在網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和電子商務為特征的新經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)的制造企業(yè)面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，包括思維方式、商業(yè)模式以及技術系統(tǒng)。在新競爭環(huán)境、新管理模式和新管理手段發(fā)生激烈變化的時候，制造業(yè)如何通過先進的模式和手段提升競爭力，是目前IT企業(yè)面臨的重要課題。臺灣制造商以其低成本生產(chǎn)能力而著稱，在長期鏖戰(zhàn)于微利競爭的過程中，他們積累了豐富的采購經(jīng)驗，值得借鑒。
制造行業(yè)的供應鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關系的結合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。
制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組合
建立企業(yè)社區(qū)
所有業(yè)務流程協(xié)同
制造行業(yè)的供應鏈發(fā)展的三個階段
市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。
國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當企業(yè)規(guī)模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素在分析采購時，一定要結合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內(nèi)"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內(nèi)"供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內(nèi)"的界定也變得越來越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現(xiàn)出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經(jīng)驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產(chǎn)品送樣直到供應商的產(chǎn)品通過批量認證。審查供應商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統(tǒng)會根據(jù)系統(tǒng)中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。
然而，上述流程的基礎在于穩(wěn)定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發(fā)生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。
供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來，那生產(chǎn)那一端就斷掉了；但是吃進貨以后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。
雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態(tài)，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜集。
制造行業(yè)的供應鏈有三個階段，第一是制造行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務整合，即完成典型ERP構架；第二是建立企業(yè)社區(qū)，優(yōu)化供應商之間的供應鏈；第三，完成從生產(chǎn)原材料到客戶的所有業(yè)務流程協(xié)同，實現(xiàn)供求關系的結合。中國制造業(yè)目前還處于第一階段，制造業(yè)的供應鏈成本高以及物流企業(yè)管理分散正在影響著中國制造業(yè)的發(fā)展。
制造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組合
建立企業(yè)社區(qū)
所有業(yè)務流程協(xié)同
制造行業(yè)的供應鏈發(fā)展的三個階段
市場競爭持續(xù)不斷、產(chǎn)品技術的差異不斷縮小、集成度不斷提高，是整個市場現(xiàn)狀的真實寫照。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短、定單變化的起伏加大以及產(chǎn)品交貨期的壓力倍增，元器件采購和成品銷售這一頭一尾，已成為電子制造企業(yè)發(fā)展與生存的關鍵。而作為采購管理與采購行為的基礎，采購分析的重要性更是日益突出。
一、生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到采購分析的重要
普遍而言，生產(chǎn)型企業(yè)通常要用銷售額的40-70%來進行原材料和元器件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運做之初就必須意識到：作為整個供應鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。
國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，只是當企業(yè)規(guī)模達到一定程度才意識到采購分析的重要；相比之下，臺灣的電子制造公司則設立了專門的采購管理部門來執(zhí)行采購分析。
二、采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)
所謂采購分析，既是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應商的成本。
采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。臺灣電子制造廠商大多在大陸設有工廠，假如他們的供應商在臺灣有工廠，但在大陸沒有工廠，勢必牽扯到供應器件的運輸成本。不論這一運輸費用誰來出，總是客觀存在、并會打進總成本的。因此，要求本地化的采購比例要越來越多，只有這樣供應商和采購商的整體競爭力才能得到加強。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。讓供應商賺到足夠的利潤，才會有長遠的合作關系。
三、進行采購分析要考慮到結訂單和供應周期兩個因素在分析采購時，一定要結合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的電子產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT，一點點把庫存減到最小。
究竟該買多少才算合適？什么時候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去"一定時間內(nèi)"物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，來得到未來的計劃。其次需要考察供應商的歷史供貨情況，即"一定時間內(nèi)"供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。
這里面有兩個信息值得說明。首先，競爭的加劇促使訂單變化快，對"一定時間內(nèi)"的界定也變得越來越短(現(xiàn)通常為7天甚至更短)，而變化的幅度卻越來越大。其次，在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要切身結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，因為他們也有成本，也有供應商。四、依據(jù)訂單類別選擇不同的供應商
在解決完上面兩個問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會被劃分為三個小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和VMI訂單。這一分類的基礎是供應商的類別屬性，也體現(xiàn)出對供應商進行審查的重要性。
如何建立供應商評估系統(tǒng)？以臺灣廠商的經(jīng)驗為例，他們對供應商的評估有一個通用的流程。首先是審查供應商的基本信息，包括公司組織結構是否健全、財務狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能、有哪些客戶群體等。等待供應商過了基本的審查關后，又派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關人員組成的團隊對其進行現(xiàn)場審查，做詳細的認證。之后，再由供應商開始產(chǎn)品送樣直到供應商的產(chǎn)品通過批量認證。審查供應商最重要的環(huán)節(jié)在于現(xiàn)場驗證和樣品抽驗階段。
目前，許多臺灣公司已經(jīng)建立了信息化系統(tǒng)來保證采購分析流程的準確和快捷。例如明基在接到客戶訂單后，會通過ERP系統(tǒng)進行生產(chǎn)流程安排。ERP系統(tǒng)結合生產(chǎn)流程安排和庫存方面的信息，計算出物料需求清單。SRM(供應商管理)系統(tǒng)會根據(jù)系統(tǒng)中預先設置的供應商屬性，將物料需求清單分成傳統(tǒng)PO、JIT和VMI三個部分，并分別排出所需物料的詳細列表和具體進料時間。JIT信息可通過短信等方式通知供應商，讓其登陸公司的網(wǎng)站查詢訂單信息；VMI信息則及時反饋給供應商。
然而，上述流程的基礎在于穩(wěn)定的市場供應。供應緊張時又當如何？供應斷鏈的情況一定會發(fā)生，當預感供應開始緊張時，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。
供應緊張時還需要分析成本與貨源的問題。這種折中的問題需要分析哪一種利益最多。今天沒有買進來，那生產(chǎn)那一端就斷掉了；但是吃進貨以后，可能在成本上增加了一點。不過，雖然利潤會減少一點，但總要好過不出貨。有時候要保貨，而不是要保成本。
雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個市場的供需狀態(tài)，即在理性中加一點感性。而感性的部分需要日積月累的進行市場信息情報搜集。
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本文來源： 物流成本控制要靠好的采購分析
