現(xiàn)今，顧客們購物時(shí)更關(guān)心效率，希望自己需要的商品、店面布局、結(jié)算以及服務(wù)都能夠使購物過程非常有效率，但是很少有零售商能夠滿足他們。
然而現(xiàn)實(shí)是：零售商們總是太過關(guān)注自己的效率。在過去的10到20年間，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，零售商們?cè)谔岣咪N售量的同時(shí)也在不遺余力地降低運(yùn)營成本。(如更快捷準(zhǔn)確的掃描儀與計(jì)算機(jī)、系統(tǒng)間高速的連接、更快速有效的物料搬運(yùn)與配送能力等)。但是大多數(shù)情況下，這些所謂的效率卻與顧客的效率背道而馳。
具體來說，如果零售商減少賣場(chǎng)售貨員的話，顧客就不得不花費(fèi)更大的力氣去尋找和決定要買些什么；如果零售商要求收銀員接聽電話的話，顧客就不得不花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間等候結(jié)賬；如果零售商將高高堆起的商品和長(zhǎng)長(zhǎng)的購物車填滿通道兩旁來提高商品實(shí)際銷售空間的話，顧客就必然會(huì)為購物花費(fèi)更大的力氣。
理論上講，零售商所做出的這些努力都將提高它們的生產(chǎn)力。越少的職員意味著越低的成本，收銀員兼話務(wù)員這種集多種職能于一身的職位設(shè)置也將節(jié)省開支，購物通道上放置更多的商品更是提高了商品售出的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，零售商的這些策略浪費(fèi)了顧客的時(shí)間，使顧客的購物過程缺乏效率。
我們可能常會(huì)遇到這樣的情形：超市服務(wù)員一邊忙著記錄一邊接電話， 一邊對(duì)不耐煩的顧客嚷道：“難道你們沒有看到我忙著呢嗎？”
太多的零售商應(yīng)該對(duì)雇員產(chǎn)生的這種想法而負(fù)責(zé)。零售商要求售貨員在為顧客服務(wù)的同時(shí)整理賣場(chǎng)，他們很清楚賣場(chǎng)整理得好與壞是衡量他們工作得好與壞的標(biāo)準(zhǔn)。老板不會(huì)考核他們?cè)诿τ谥匦逻M(jìn)貨時(shí)是不是忽略了顧客，或者當(dāng)顧客需要幫助的時(shí)候，他們是否只能給出簡(jiǎn)單的答案或是指出模糊不清的方向，然后又急急忙忙地去準(zhǔn)備新貨。畢竟為商店重新備貨才是衡量他們業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)。
零售商們對(duì)自己和員工生產(chǎn)效率的衡量都十分謹(jǐn)慎。它們希望自己的資產(chǎn)——人力、房地產(chǎn)、存貨都盡可能地創(chuàng)造生產(chǎn)力，而這種生產(chǎn)力又是根據(jù)單位勞動(dòng)時(shí)間或是單位英尺內(nèi)銷售的商品以及存貨周期來計(jì)算的。因此我們就能得到下面這個(gè)公式：生產(chǎn)力 = 銷售的商品/資產(chǎn)。在過去20多年里，隨著 沃爾瑪 和其他倡導(dǎo)折扣經(jīng)營的零售商們的成功，許多零售商為了提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)將減少分母(資產(chǎn))作為自己關(guān)注的焦點(diǎn)。但這只是短期行為，真正長(zhǎng)期的策略是設(shè)法在分子(銷售的商品)上做文章，不要一味地增加新店鋪，應(yīng)該通過完善的顧客服務(wù)來使他們購買更多的商品并吸引其他顧客。
這是一個(gè)困難的決定，因?yàn)槔麧櫟脑鲩L(zhǎng)并不會(huì)立刻表現(xiàn)出來，所以許多零售商堅(jiān)持對(duì)分母大做文章。為了盡可能降低運(yùn)營和銷售的成本，它們不顧一切地減少庫存，縮減付薪時(shí)間，取消電話應(yīng)答，增加語音信箱系統(tǒng)，減少購物向?qū)?biāo)志和銷售信息，以及通過減少通道空間來展示更多的商品。
最后的結(jié)果就是，許多商店的做法與我們給出的公式相差太遠(yuǎn)。它們太過關(guān)注自身效率的最大化，然而在顧客看來，這些商店的效率卻非常低。最近的一項(xiàng)研究表明，64%的顧客表示如果收款處排隊(duì)過長(zhǎng)的話，他們將放棄購物；70%的顧客表示他們?cè)敢馊ツ切┎焕速M(fèi)時(shí)間的商店購物。
然而現(xiàn)實(shí)是：零售商們總是太過關(guān)注自己的效率。在過去的10到20年間，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，零售商們?cè)谔岣咪N售量的同時(shí)也在不遺余力地降低運(yùn)營成本。(如更快捷準(zhǔn)確的掃描儀與計(jì)算機(jī)、系統(tǒng)間高速的連接、更快速有效的物料搬運(yùn)與配送能力等)。但是大多數(shù)情況下，這些所謂的效率卻與顧客的效率背道而馳。
具體來說，如果零售商減少賣場(chǎng)售貨員的話，顧客就不得不花費(fèi)更大的力氣去尋找和決定要買些什么；如果零售商要求收銀員接聽電話的話，顧客就不得不花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間等候結(jié)賬；如果零售商將高高堆起的商品和長(zhǎng)長(zhǎng)的購物車填滿通道兩旁來提高商品實(shí)際銷售空間的話，顧客就必然會(huì)為購物花費(fèi)更大的力氣。
理論上講，零售商所做出的這些努力都將提高它們的生產(chǎn)力。越少的職員意味著越低的成本，收銀員兼話務(wù)員這種集多種職能于一身的職位設(shè)置也將節(jié)省開支，購物通道上放置更多的商品更是提高了商品售出的機(jī)會(huì)。實(shí)際上，零售商的這些策略浪費(fèi)了顧客的時(shí)間，使顧客的購物過程缺乏效率。
我們可能常會(huì)遇到這樣的情形：超市服務(wù)員一邊忙著記錄一邊接電話， 一邊對(duì)不耐煩的顧客嚷道：“難道你們沒有看到我忙著呢嗎？”
太多的零售商應(yīng)該對(duì)雇員產(chǎn)生的這種想法而負(fù)責(zé)。零售商要求售貨員在為顧客服務(wù)的同時(shí)整理賣場(chǎng)，他們很清楚賣場(chǎng)整理得好與壞是衡量他們工作得好與壞的標(biāo)準(zhǔn)。老板不會(huì)考核他們?cè)诿τ谥匦逻M(jìn)貨時(shí)是不是忽略了顧客，或者當(dāng)顧客需要幫助的時(shí)候，他們是否只能給出簡(jiǎn)單的答案或是指出模糊不清的方向，然后又急急忙忙地去準(zhǔn)備新貨。畢竟為商店重新備貨才是衡量他們業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)。
零售商們對(duì)自己和員工生產(chǎn)效率的衡量都十分謹(jǐn)慎。它們希望自己的資產(chǎn)——人力、房地產(chǎn)、存貨都盡可能地創(chuàng)造生產(chǎn)力，而這種生產(chǎn)力又是根據(jù)單位勞動(dòng)時(shí)間或是單位英尺內(nèi)銷售的商品以及存貨周期來計(jì)算的。因此我們就能得到下面這個(gè)公式：生產(chǎn)力 = 銷售的商品/資產(chǎn)。在過去20多年里，隨著 沃爾瑪 和其他倡導(dǎo)折扣經(jīng)營的零售商們的成功，許多零售商為了提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)將減少分母(資產(chǎn))作為自己關(guān)注的焦點(diǎn)。但這只是短期行為，真正長(zhǎng)期的策略是設(shè)法在分子(銷售的商品)上做文章，不要一味地增加新店鋪，應(yīng)該通過完善的顧客服務(wù)來使他們購買更多的商品并吸引其他顧客。
這是一個(gè)困難的決定，因?yàn)槔麧櫟脑鲩L(zhǎng)并不會(huì)立刻表現(xiàn)出來，所以許多零售商堅(jiān)持對(duì)分母大做文章。為了盡可能降低運(yùn)營和銷售的成本，它們不顧一切地減少庫存，縮減付薪時(shí)間，取消電話應(yīng)答，增加語音信箱系統(tǒng)，減少購物向?qū)?biāo)志和銷售信息，以及通過減少通道空間來展示更多的商品。
最后的結(jié)果就是，許多商店的做法與我們給出的公式相差太遠(yuǎn)。它們太過關(guān)注自身效率的最大化，然而在顧客看來，這些商店的效率卻非常低。最近的一項(xiàng)研究表明，64%的顧客表示如果收款處排隊(duì)過長(zhǎng)的話，他們將放棄購物；70%的顧客表示他們?cè)敢馊ツ切┎焕速M(fèi)時(shí)間的商店購物。
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本文來源： 學(xué)會(huì)平衡零售效率與顧客效率
