針對現(xiàn)在零售市場的不斷更新，有許多業(yè)態(tài)正在脫穎而出。面對這樣一個大環(huán)境，變則通，根據(jù)市場的變化及時準確地對門店的經(jīng)營進行調整，就成了擺在很多企業(yè)面前的一件大事。門店經(jīng)營調整的過程大部分為以下三步:銷售分析問題；確定調整方案；優(yōu)化商品結構；實施調整。

找出存在問題

第一個環(huán)節(jié)，銷售數(shù)據(jù)分析，找出相應的問題。這是作為品類管理最基本的能力，通過提取3個月的銷售數(shù)據(jù)（最好有同比數(shù)據(jù)及預算數(shù)據(jù)），要做出商品結構的ABC分析，品類銷售結構分析（部門、大、中、小、級別），毛利分析，客單來客分析，庫存周轉分析等近十余種報表。各種報表所能提供的信息是不同的，商品的ABC報表，就能很好地看出門店商品競爭能力的強弱。過少的A類商品占比，意味著門店對抗價格的能力是很薄弱的。這里需要建議的是，ABC的定義是以銷售金額占比來說的，但在實際工作中有時需要我們同時去關注數(shù)量上的ABC；品類銷售結構分析能清晰地找出貢獻度高的品類，也就是需我我們在平常重點關注的品類；根據(jù)品類的貢獻度的高低，可以判斷出門店應該經(jīng)營什么而不應該經(jīng)營什么，是確定新品類組合的依據(jù)。毛利分析報表能體現(xiàn)出門店經(jīng)營的根本所在，毛利的高低直接影響著門店的經(jīng)營業(yè)績，品類管理將通過對不同毛利能力的品類組合最終實現(xiàn)整體的盈利計劃。因此，對于高毛利品類，要求在陳列上給予充分的空間，在促銷上要優(yōu)先考慮；客單來客分析是對周圍商圈消費群體能力的展示，高客單意味著高消費，來客數(shù)多意味著消費群體的龐大。通過不同時段來客數(shù)的分析，找出每天的銷售高峰，有針對性地開展促銷，集中資源提升銷售。庫轉周轉分析讓我們能夠看清楚哪些商品不能缺斷貨，哪些商品在占用著我們的資金。在關注庫存的同時，還有一個更重要的問題不能忽視，那就是缺貨。由缺貨引發(fā)的問題越發(fā)明顯：銷售的下降，供應鏈的脆弱，這也是門店調整時應重點關注的一點。

提出解決方法
綜上，匯總各問題點，就對門店現(xiàn)狀有了一個清晰的認識，不足之處就擺在了面前。下一步緊著要做的就是根據(jù)現(xiàn)狀所展示的問題，用品類管理確定整體方案，即如何將上面的各種問題加以解決。在這之前還有一項也是必須要做的，就是品類管理部要知道門店對本商圈進行全面細致的調研，如商圈內有競爭門店則要開展全品項市調。詳細的細分市調人員與市調內容，包括數(shù)據(jù)的匯總，這樣我們就得到了第一手資料。之后就是匯總這些信息，已得到對手的商品結構，從而得出每個小分類的價格帶，進而通過價格帶曲線圖得到更加清晰的結果，采用雙峰式調整價格曲線，做的徹底地覆蓋對手，保證低價持平，高價占領。既樹立了價格形象，又能提升企業(yè)檔次。這僅僅是商圈市調中的一個環(huán)節(jié)，但卻是門店經(jīng)營調整最為關鍵的一步，知彼知己方能取勝。完整的商圈市調還要有商圈居民分析，周圍業(yè)態(tài)分析，顧客消費調查等等，最終形成完整的調研分析報告。

制定調整方案
有了自身問題的匯總，再加上調研分析報告，綜合所有因素最終確定門店整改方案。第三環(huán)節(jié)是制定品類結構組合，依據(jù)門店經(jīng)營業(yè)態(tài)，銷售分析和調研報告，參考如下原則確定所要經(jīng)營的品類，包涵小分類SKU計劃，品牌計劃，價格帶計劃。

以上原則是對門店進行商品品類組合時指導性的參考，更多的是靠品類管理對市場及各因素的綜合考慮分析。一旦確定新的品類及單品計劃，品類管理部應指導商品部按照要求對門店商品進行新品選擇，制定商品汰換計劃。同時，品類管理部應制定出小分類貨架分配表，以便做出商品陳列配置圖。小分類貨架分配計劃是按照銷售預算由部門貨架分配到課貨架，課分配到大類貨架，大類分配到中類貨架，中類分配到小類貨架分配，以這樣的順序進行工作，并要根據(jù)小分類SKU計劃進行匹配微調。

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本文來源： 如何對門店銷量進行調整