另外，我們要適當寬容，不是忍讓，因為員工在做事才有可能做錯事，在說話在交流才有可能說錯話，例如我們要求員工地上有紙屑的時候需要第一時間看到后把它撿起來，形成一種優良的習慣并用制度的形式定下來，我發現后并不會去說什么，而是主動把它先撿起來，因為這是我們共同的責任。
三、我是這樣調結構：根據門店前幾個月的各品類銷售狀況及市調競爭店得來的數據，對現有的品類實施有步驟的調整，根據以上表格可以看出，我店的銷售來源主要來自煙酒飲料、糧油、休閑、清潔用品等品類的銷售占據了85%以上的銷售額，據此來調整商品品類的布局，擴大貨架占比及布局結構，對于主要貢獻的課別，從公司的數據庫中調出我店未銷售的SKU數，其次參考未銷售SKU在我兄弟店的銷售狀況，如果適合我采用先將貨進過來試銷、再考核的模式，一比對我店現有的SKU未動銷數達到了35%，也就是說100個SKU只有75個SKU在銷售，其它商品處于休眠狀態，為此我將所有未動銷的SKU全部例出來，到貨架上去找找看，不看不知道，一看嚇一跳，居然有5%-8%之間的單品根本沒貨，也就是說是虛庫存，而這些單品產生虛庫存的原因就是配送中心在配送商品時張冠李戴，例如將統一綠茶500ML的貨號配送成統一紅茶500ML的商品，這樣不但影響了門店的每個SKU的評估，而且對于單品管理也造成了無比大的后果，為此我全部例出來報請相關部門給予該盤點的盤點，該更正的更正，讓每一個門店的SKU都能夠有說話的機會，其次未動銷的SKU給予調整排面位置，能過一到兩周的時間來重新考核其到底能否試銷，當然對一些結構性的商品就算真正的產生不動銷我們也不能一退了之，例如：我們賣鞋油但你不能不賣鞋刷一樣，一方面我們配合采購部相關主辦業務對其進行市調，更換同質的商品，如：價格帶、包裝、顏色、檔次等，一周下來，基本上將商場徹底翻了個底，總之，我們要承認我們的經營性質是便利店性質，在品類上甚至SKU數上不能與競爭店面積大我們一倍的情況去拼，這樣對于大家都沒好處，搞不好可能還吃力不討好的結果，對此我將主要調整的方向放在煙酒飲料、糧油、清潔用品上，對于其它品類當然也不能含糊，能過調整商場節余30平方的位置，用來增加新的品類，如：散裝大米及面類、南北干貨、蜜餞、音像碟片，擴大銷售額的收入來源。
三、我是這樣搞服務：首先我們將不能將顧客視為上帝，因為我想顧客也是人，平常的人，有血有肉有思想，教導員工時時注意換位思考，將自己站在顧客的立場上想，這樣不至于隨著自己的性格來看待事物或說每一句話，其次，門口的防損人員是為每一位顧客及店內所有員工服務的，我們請的是人而不是“兵”，沒必要像衛兵一樣站在門口，做要眼觀六路、耳聽八方，要求他們平時多注意顧客的動向、收集顧客的意見、對于目前商場的人也罷還是商品也罷有什么不能滿足，就算我商場沒有銷售，我們照樣可以為我們的忠實顧客建立獨立的品類或單品，第三，收銀員是每一個有效顧客的必然通道，每日上班手里要備份一個小本子，有時間的時候將對商場有用的信息記下來下班后給主管匯報，當班主管也必須登記及給予足夠的重視，而且得到處理，有時顧客在商場內的不些不如意可能不會對其投訴，但可能會告訴給收銀員，除了為顧客提供優良的服務以外，還必須學會用心與顧客簡短的交流，破解顧客的心思，有的時候一句溫柔的“慢走啊！”能使顧客有家一般的感覺或溫馨。
四、我是這樣撥業績：業績的增長點來自很多個方面，如新增加的的品類可能會每天增長10%-13%之間，缺斷貨商品的及時追回也能挽回一些銷售額，但這對于我還不能滿足，對于大賣場業績的增長點可能是大搞促銷或抽獎及團購，但對于我來講看來有些望塵莫及，于是我選擇后者---小團購，例用以前在公司其它中型超市的經驗及人脈，我重新新給自己定定位，因為團購是不需要商場付出多大成本而又能增加銷售額的途徑之一，第四周，我抽出時間來聯系以前的有做過團購的一些單位、政府、企業、學校，做到一一訪問、拜訪，開始看起來確實沒有一些效果，因為大單位的團購或者購物卡可以說與便利店無緣，于是我看準了針對送貨形式的團購，周邊的學校尤為突出，隔三差五地叫礦泉水、洗潔精等日常用品，一開始員工還有些不太情愿，因為送一趟貨要花上20多分鐘的時間，有時候也就一兩箱水或者是一兩包煙而已，但我還是不遺余力地為這些顧客完成了他們所期待的服務，有時候連顧客也有不好意思的感覺，可我們做到了，一來二去，一些周邊的手機店、郵政所、銀行、甚至離我們一千米之外的車站、咖啡站也加入了我們的送貨行列，于是我堅持每個月給自己定個目標，除常規團購必須做一個10000元以上的單，這樣我的業績不但能完成，而且能跟我的兄弟店威風威風，用自私一點的話，就是有面子。
五、我是這樣搞促銷：門店促銷，不要只會拍腦袋或者跟競爭對手拼價格，那樣會死的很難看，不但丟了毛利，而且費用也會隨之上升，因為負毛利促銷及降大價促銷是給那些專門來購買這些的顧客們準備的，也跟我的伙伴們探討過門店促銷如何操作的事宜，也通過市場調研了解了很多行業門店的促銷活動，發現了門店在策劃促銷活動時，往往進入了一個誤區，組織促銷活動由拍腦袋決定，促銷活動往往只限于臨時的提升銷售額，完全沒有一個基本的核心來指引，很多商場企劃部門，在策劃促銷活動時，只是單純的為了促銷而促銷，或者看到哪個產品銷量下降了就趕緊組織特價銷售，完全不去想如何平衡整個產品線的銷售。商場在組織促銷活動時，一定要搞清楚促銷的目的，不要為了完成公司的促銷任務而促銷，我要的促銷主要是要拉動高毛利或者看準競爭對手的弱勢而進行的促銷，例如：我們店的電視機銷售情況不是很好，那我就申請DVD或者音箱等配件商品做一場促銷，然后讓員工在介紹DVD的時候主要推銷電視機及其周邊產品，競爭店的調和油特價總是那幾個單品，那我就搞個六升的驚爆價并且在外場拉氣勢。當然這種促銷只能是點斷式的，配合公司的主題促銷活動才是硬道理，也不是場促銷活動都能成功， 經過兩個多月友奮斗，門店的業績較以前有了大幅的提升，銷售成長率18.75%，毛利成長率4.75%，可控費用率下降：1.2%，可以說在某個品類上，能夠將競爭對手永遠透不過氣來，例如：我得到消息，競爭對手要搞整個嬰兒奶粉類的促銷，那我就先下手為強，將整個類別一口氣全場九折，真真到了對手促銷的那一天，我想顧客家中的奶粉就能吃上一個月了，所以力度再大又何來顧客呢，就連總部財務的出納有時候都懷疑我們的門店業績數據是不是具有真實性，因為可能某一天，我門店的業績超市公司中型超市的業績，當然，要使門店的業績增長，還有很多工作的細節要做，例如：對于競爭對手的信息、對于整個市場的信息、對于顧客的信息，都需要我們在一線的 店長 去了解、去偵察，早一步知道各類信息有利于我們在工作中發揮的自如些，在此不一一描述，總之學習對于本人而言好似如履薄冰還請同行業高手給予指導為謝！
三、我是這樣調結構：根據門店前幾個月的各品類銷售狀況及市調競爭店得來的數據，對現有的品類實施有步驟的調整，根據以上表格可以看出，我店的銷售來源主要來自煙酒飲料、糧油、休閑、清潔用品等品類的銷售占據了85%以上的銷售額，據此來調整商品品類的布局，擴大貨架占比及布局結構，對于主要貢獻的課別，從公司的數據庫中調出我店未銷售的SKU數，其次參考未銷售SKU在我兄弟店的銷售狀況，如果適合我采用先將貨進過來試銷、再考核的模式，一比對我店現有的SKU未動銷數達到了35%，也就是說100個SKU只有75個SKU在銷售，其它商品處于休眠狀態，為此我將所有未動銷的SKU全部例出來，到貨架上去找找看，不看不知道，一看嚇一跳，居然有5%-8%之間的單品根本沒貨，也就是說是虛庫存，而這些單品產生虛庫存的原因就是配送中心在配送商品時張冠李戴，例如將統一綠茶500ML的貨號配送成統一紅茶500ML的商品，這樣不但影響了門店的每個SKU的評估，而且對于單品管理也造成了無比大的后果，為此我全部例出來報請相關部門給予該盤點的盤點，該更正的更正，讓每一個門店的SKU都能夠有說話的機會，其次未動銷的SKU給予調整排面位置，能過一到兩周的時間來重新考核其到底能否試銷，當然對一些結構性的商品就算真正的產生不動銷我們也不能一退了之，例如：我們賣鞋油但你不能不賣鞋刷一樣，一方面我們配合采購部相關主辦業務對其進行市調，更換同質的商品，如：價格帶、包裝、顏色、檔次等，一周下來，基本上將商場徹底翻了個底，總之，我們要承認我們的經營性質是便利店性質，在品類上甚至SKU數上不能與競爭店面積大我們一倍的情況去拼，這樣對于大家都沒好處，搞不好可能還吃力不討好的結果，對此我將主要調整的方向放在煙酒飲料、糧油、清潔用品上，對于其它品類當然也不能含糊，能過調整商場節余30平方的位置，用來增加新的品類，如：散裝大米及面類、南北干貨、蜜餞、音像碟片，擴大銷售額的收入來源。
三、我是這樣搞服務：首先我們將不能將顧客視為上帝，因為我想顧客也是人，平常的人，有血有肉有思想，教導員工時時注意換位思考，將自己站在顧客的立場上想，這樣不至于隨著自己的性格來看待事物或說每一句話，其次，門口的防損人員是為每一位顧客及店內所有員工服務的，我們請的是人而不是“兵”，沒必要像衛兵一樣站在門口，做要眼觀六路、耳聽八方，要求他們平時多注意顧客的動向、收集顧客的意見、對于目前商場的人也罷還是商品也罷有什么不能滿足，就算我商場沒有銷售，我們照樣可以為我們的忠實顧客建立獨立的品類或單品，第三，收銀員是每一個有效顧客的必然通道，每日上班手里要備份一個小本子，有時間的時候將對商場有用的信息記下來下班后給主管匯報，當班主管也必須登記及給予足夠的重視，而且得到處理，有時顧客在商場內的不些不如意可能不會對其投訴，但可能會告訴給收銀員，除了為顧客提供優良的服務以外，還必須學會用心與顧客簡短的交流，破解顧客的心思，有的時候一句溫柔的“慢走啊！”能使顧客有家一般的感覺或溫馨。
四、我是這樣撥業績：業績的增長點來自很多個方面，如新增加的的品類可能會每天增長10%-13%之間，缺斷貨商品的及時追回也能挽回一些銷售額，但這對于我還不能滿足，對于大賣場業績的增長點可能是大搞促銷或抽獎及團購，但對于我來講看來有些望塵莫及，于是我選擇后者---小團購，例用以前在公司其它中型超市的經驗及人脈，我重新新給自己定定位，因為團購是不需要商場付出多大成本而又能增加銷售額的途徑之一，第四周，我抽出時間來聯系以前的有做過團購的一些單位、政府、企業、學校，做到一一訪問、拜訪，開始看起來確實沒有一些效果，因為大單位的團購或者購物卡可以說與便利店無緣，于是我看準了針對送貨形式的團購，周邊的學校尤為突出，隔三差五地叫礦泉水、洗潔精等日常用品，一開始員工還有些不太情愿，因為送一趟貨要花上20多分鐘的時間，有時候也就一兩箱水或者是一兩包煙而已，但我還是不遺余力地為這些顧客完成了他們所期待的服務，有時候連顧客也有不好意思的感覺，可我們做到了，一來二去，一些周邊的手機店、郵政所、銀行、甚至離我們一千米之外的車站、咖啡站也加入了我們的送貨行列，于是我堅持每個月給自己定個目標，除常規團購必須做一個10000元以上的單，這樣我的業績不但能完成，而且能跟我的兄弟店威風威風，用自私一點的話，就是有面子。
五、我是這樣搞促銷：門店促銷，不要只會拍腦袋或者跟競爭對手拼價格，那樣會死的很難看，不但丟了毛利，而且費用也會隨之上升，因為負毛利促銷及降大價促銷是給那些專門來購買這些的顧客們準備的，也跟我的伙伴們探討過門店促銷如何操作的事宜，也通過市場調研了解了很多行業門店的促銷活動，發現了門店在策劃促銷活動時，往往進入了一個誤區，組織促銷活動由拍腦袋決定，促銷活動往往只限于臨時的提升銷售額，完全沒有一個基本的核心來指引，很多商場企劃部門，在策劃促銷活動時，只是單純的為了促銷而促銷，或者看到哪個產品銷量下降了就趕緊組織特價銷售，完全不去想如何平衡整個產品線的銷售。商場在組織促銷活動時，一定要搞清楚促銷的目的，不要為了完成公司的促銷任務而促銷，我要的促銷主要是要拉動高毛利或者看準競爭對手的弱勢而進行的促銷，例如：我們店的電視機銷售情況不是很好，那我就申請DVD或者音箱等配件商品做一場促銷，然后讓員工在介紹DVD的時候主要推銷電視機及其周邊產品，競爭店的調和油特價總是那幾個單品，那我就搞個六升的驚爆價并且在外場拉氣勢。當然這種促銷只能是點斷式的，配合公司的主題促銷活動才是硬道理，也不是場促銷活動都能成功， 經過兩個多月友奮斗，門店的業績較以前有了大幅的提升，銷售成長率18.75%，毛利成長率4.75%，可控費用率下降：1.2%，可以說在某個品類上，能夠將競爭對手永遠透不過氣來，例如：我得到消息，競爭對手要搞整個嬰兒奶粉類的促銷，那我就先下手為強，將整個類別一口氣全場九折，真真到了對手促銷的那一天，我想顧客家中的奶粉就能吃上一個月了，所以力度再大又何來顧客呢，就連總部財務的出納有時候都懷疑我們的門店業績數據是不是具有真實性，因為可能某一天，我門店的業績超市公司中型超市的業績，當然，要使門店的業績增長，還有很多工作的細節要做，例如：對于競爭對手的信息、對于整個市場的信息、對于顧客的信息，都需要我們在一線的 店長 去了解、去偵察，早一步知道各類信息有利于我們在工作中發揮的自如些，在此不一一描述，總之學習對于本人而言好似如履薄冰還請同行業高手給予指導為謝！
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本文來源： 第一次做“店長”時的競爭經驗(下）
