有人說，中國的營銷史就是人群特質變遷史，當你剛摸透“80后”的消費習慣時，新的消費主流“90后”又隆重登場了。在美國的服裝行業，當身穿李維斯的那些曾經叛逆的年輕人大腹便便的逐漸老去時，年輕人市場成了迪賽的天下。雖然李維斯趕走了中年胖子，但年輕人并不愿意與自己的父輩穿一條褲子。
當一個服裝 品牌 成為社會主流時，通常也意味著它已經開始衰亡了，新 品牌 會踩著舊 品牌 的尸體上陣。在中國，本土運動 品牌 李寧面臨著與李維斯相似的困境。2006 — 2007年，李寧 品牌 實際消費人群與目標消費人群相比有了一定偏移，35 — 40歲的人群超過50%，當時的李寧認為以時尚的姿態搶奪新一代年輕群體是最迫切的目標。2010年7月，李寧宣布針對“90后”進行 品牌 重塑（Make The Change，讓改變發生）并實施換標，而后公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至6年來最低點等；2011年，李寧多年來連續攀升的業績開始下滑，公司營業收入同比下降5.80%，凈利潤同比下降65%。
李寧開始反思：聚焦目標人群固然沒錯，但將自己定位為“90后”的 品牌 ，不僅舍棄了老一代消費者，更意味著未來有可能被更年輕的消費者鄙夷。屆時是再為“00后”設計新的標識，還是成為更年輕消費者眼中“上一代人的服裝”？
時代在變遷，文化也會發生變化，這已經是一個被廣為認可的事實。問題在于， 品牌 應該相應地做什么？
這取決于 品牌 和品類。 品牌 越強大，品類越常見，要改變 品牌 就越難；換言之， 品牌 越虛弱，品類的重要性越低，改變 品牌 就越容易。因此， 品牌 的所有者就有了兩個選擇：其一，隨著時間推移，改變 品牌 以適應文化的改變；其二，保持現有 品牌 不變，啟用新 品牌 與文化改變保持一致。
看看柯達這個破產的公司。柯達曾經是四處可見的 品牌 ，更是全球最具價值的100個 品牌 之一。但這個 品牌 定位于膠片攝影，而攝影這個品類卻沿著數字化的方向發展了。
柯達做了什么？它推出了“柯達數碼” 品牌 。這永遠不會奏效，因為在顧客心智中，柯達已被牢牢地定位在“膠片攝影”上了。
改變 品牌 還是推出新 品牌 ？隨著時間推移， 品牌 的所有者都應該問問自己這個問題，這是一個沒有正確答案的問題。但不幸的是，太多 品牌 所有者從不考慮第二個選擇——推出一個新 品牌 成為新品類的領導者。
想想汽車市場。毫無疑問，總有一天電動汽車將成為這個市場的主導。然而，所有大型的汽車公司都在做什么？它們都在推出以既有 品牌 名來命名的電動汽車。我們認為這是沒有用的。我們相信未來屬于特斯拉這樣的電動汽車 品牌 ，而不是雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）、寶馬Active E、日產Leaf、Mini E、三菱i、現代BlueOn和其他很多類似的電動汽車 品牌 。
另一個被營銷界廣為稱道的定位于消費者人群的例子是，百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與“正宗貨”可口可樂的競爭中，百事可樂找到了突破口，從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂，并且邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的 品牌 代言人，把 品牌 人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情結開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等，這些廣告針對二戰后高峰期出生的美國青年，他們倡導“新鮮刺激，獨樹一幟”，獨特的消費品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品位及生活方式。
雖然百事可樂與李寧的定位方式看起來非常相似，但實際上二者有本質的區別。李寧的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出營銷戰略定位的過程，即 STP 模式（市場細分、目標市場選擇、定位）。2009年，里斯先生在接受《銷售與市場》專訪時指出，科特勒先生的“STP”工具很好地總結了現今企業建立定位的做法，盡管那是錯的。同時他指出，如果借用“STP”的說法，建立定位的正確做法應該是“PTS”，差異性的定位是龍頭，然后根據差異性的定位來識別和界定合適的顧客群，最后通過聚焦來分化品類。
百事可樂建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可樂并沒有事先預定自己的目標是針對年輕人，而是根據競爭對手可口可樂已經建立的“正宗貨”的定位，確立了“新一代”可樂的對立面定位。根據這一定位，自然而然地定義了那些不喜歡父輩們喝的可樂的年輕人和學生。
反觀李寧，它把自己的 品牌 定位為“90后”。一個基本的問題是，“90后”根本就不是一個差異性的定位，因為耐克顯然更受“90后”的青睞，這個定位也無法體現李寧和其他運動 品牌 的區別。缺乏具有差異性的定位，消費者對 品牌 的忠誠度便無從談起。
那么， 品牌 應該培養消費者、保持消費者忠誠度，還是以消費者為主導改變定位，迎合消費者，這取決于 品牌 的大小。舉個例子，2012年，耐克的收入為253億美元，換句話說，耐克的 品牌 規模是李寧的23倍。耐克可以做很多李寧無法做到的事情，其中之一就是教育消費者維持忠誠度。
此外，李寧的銷量下滑，而耐克的銷量則在增長，李寧陷入了嚴重的困境。李寧的實際消費人群比目標消費群年紀整體偏大并不讓人意外。因為李寧 品牌 的認知是一個中國 品牌 ，而總體來說，年紀偏大的顧客比年輕人更青睞國內 品牌 。相比于李寧等國內 品牌 ，年輕顧客更傾向于選擇像耐克和阿迪達斯等全球 品牌 。
隨著奧林匹克和歐洲杯足球賽等其他體育盛事的普及，運動 品牌 的市場正在成為一個全球性的大市場。李寧應該做什么？它有兩個選擇：第一，將李寧打造成一個全球 品牌 ；第二，保留李寧作為一個中國 品牌 ，推出第二個新 品牌 并將其打造成強大的全球 品牌 。我們更傾向于將李寧保留為國內 品牌 ，而推出新的全球 品牌 。
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本文來源： 品牌和消費者 誰牽著誰的鼻子走
