日本企業(yè)文化中強調的忠誠，會導致越是歷史悠久的企業(yè)，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。
日本公司本來就處于低潮，現在， 東芝 （Toshiba）——這個讓你聯(lián)想到冰箱、洗衣機、小型家電和筆記本電腦的公司，目前卷入了丑聞漩渦，導致CEO田中久雄在7月21日辭職，董事長室町正志 (Masashi Muromachi)將擔任臨時CEO。
這可能是 東芝 歷史上最難渡過的一次危機。
東芝 聘請的獨立調查小組在7月20日宣布，該公司接連三任CEO通過不正當會計做法虛增利潤逾10億美元，他們設定了不切實際的利潤目標，并要求下屬完成這些目標。
“迎接挑戰(zhàn)”導致造假
該調查小組在報告中稱， 東芝 管理松散，此外該公司奉行的下級服從上級的文化使得管理人員幾乎別無選擇，只能從數字上造假。
該調查小組由日本前高級檢察官帶領，并獲得了數十位外部律師和會計人員的協(xié)助。該小組審閱了 東芝 2008-2014年間的損益表。該小組表示， 東芝 多報了1518億日元（合12.2億美元）的經營利潤。 東芝 自己的核查發(fā)現需要將經營利潤數字再減少44億日元。
東芝 為此發(fā)生了天翻地覆的人事地震，16位董事會成員中將有8位辭職，其中包括田中久雄以及其前任佐佐木則夫(Norio Sasaki)。田中久雄自2013年以來一直擔任 東芝 CEO，佐佐木則夫擔任公司副董事長。
在 東芝 的企業(yè)文化中，下屬不可能違背上級的意思。包括田中久雄在內的三位首席CEO都對管理人士施加了壓力，要求實現高銷售目標，尤其是在2008年全球金融危機之后。這些要求往好了說，叫激發(fā)潛能迎接挑戰(zhàn)，但在高壓文化下，就會迫使下屬在銷售成績上不斷造假。
反思日本企業(yè)文化
東芝 的丑聞再次令人深思日本的企業(yè)文化。
在日本企業(yè)里，索尼被認為是最接近美國企業(yè)的。它的董事會透明度之高是日本企業(yè)中少見的，而通常的日本企業(yè)受家族式企業(yè)的經營方式影響深重，融資多通過銀行貸款方式實現，董事會透明度欠缺，股東利益會被淡化。而且日本公司通常采用直接投資固定資產，再以固定資產作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。
因此日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強調讓公司有長遠發(fā)展，允許許多長期不盈利的投資。
這種文化有利有弊。總體來說，日本公司的重視長期投資、家族式經營（個人感情在其中起到決定性的作用）這些優(yōu)點必須建筑于一個完全誠信的體系，也必須有一些超凡入圣的領導者。日本企業(yè)最優(yōu)秀的例子是稻盛和夫的京瓷和索尼。稻盛和夫本人的品質自不必說，但他迄今為止也未找到合格的繼任者。索尼的創(chuàng)始人井深大、“經營之圣”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養(yǎng)的接班人大賀典雄如同家人——這種關系讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互相扶持，最終取得勝利。
但之后出任總裁的出井伸之打斷了這一傳統(tǒng)，他和大賀之前并未建立起這種家人般的關系，他的任職就更易受業(yè)績和董事會的影響。
眾所周知，如今市場競爭激烈，業(yè)績波動性很大。為了使每年度的業(yè)績“看上去很美”，CEO和不少高管會私下掩飾漏洞，或者越來越急功近利。日本企業(yè)文化中強調的忠誠，會導致越是歷史悠久的企業(yè)，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。
2011年的日本奧林巴斯公司做假賬丑聞便是如此，3名高管通過向咨詢機構支付天價費用等方式來掩蓋上個世紀80年代以來投資證券所造成的虧損。奧林巴斯總裁高山修一在新聞發(fā)布會上對各界道歉時，一名記者對他高喊“您真的相信么！整整隱瞞了20年？”
這一丑聞是被奧林巴斯的英國籍CEO伍德福（Michael Woodford）揭露的，他回憶說，假賬事件里最教人寒心的是，他擔任CEO時發(fā)現公司虧空巨款，要求前會長（董事長）菊川剛解釋，另一名董事森久志出面擋架。伍德福問森久志∶“森先生，你為誰工作？”他以為對方會回答為奧林巴斯工作。但森久志說“我為菊川先生工作，我效忠他。”
奧林巴斯這種將公司利益演化為個人利益，職業(yè)經理人失去操守成為“家臣”的事情重創(chuàng)了日本企業(yè)界，導致日本政府重新審視關于企業(yè)管理的法案。
眼下， 東芝 事件恐怕更是為反思這種上下級的效忠關系添加了一個重要的案例。
日本公司本來就處于低潮，現在， 東芝 （Toshiba）——這個讓你聯(lián)想到冰箱、洗衣機、小型家電和筆記本電腦的公司，目前卷入了丑聞漩渦，導致CEO田中久雄在7月21日辭職，董事長室町正志 (Masashi Muromachi)將擔任臨時CEO。
這可能是 東芝 歷史上最難渡過的一次危機。
東芝 聘請的獨立調查小組在7月20日宣布，該公司接連三任CEO通過不正當會計做法虛增利潤逾10億美元，他們設定了不切實際的利潤目標，并要求下屬完成這些目標。
“迎接挑戰(zhàn)”導致造假
該調查小組在報告中稱， 東芝 管理松散，此外該公司奉行的下級服從上級的文化使得管理人員幾乎別無選擇，只能從數字上造假。
該調查小組由日本前高級檢察官帶領，并獲得了數十位外部律師和會計人員的協(xié)助。該小組審閱了 東芝 2008-2014年間的損益表。該小組表示， 東芝 多報了1518億日元（合12.2億美元）的經營利潤。 東芝 自己的核查發(fā)現需要將經營利潤數字再減少44億日元。
東芝 為此發(fā)生了天翻地覆的人事地震，16位董事會成員中將有8位辭職，其中包括田中久雄以及其前任佐佐木則夫(Norio Sasaki)。田中久雄自2013年以來一直擔任 東芝 CEO，佐佐木則夫擔任公司副董事長。
在 東芝 的企業(yè)文化中，下屬不可能違背上級的意思。包括田中久雄在內的三位首席CEO都對管理人士施加了壓力，要求實現高銷售目標，尤其是在2008年全球金融危機之后。這些要求往好了說，叫激發(fā)潛能迎接挑戰(zhàn)，但在高壓文化下，就會迫使下屬在銷售成績上不斷造假。
反思日本企業(yè)文化
東芝 的丑聞再次令人深思日本的企業(yè)文化。
在日本企業(yè)里，索尼被認為是最接近美國企業(yè)的。它的董事會透明度之高是日本企業(yè)中少見的，而通常的日本企業(yè)受家族式企業(yè)的經營方式影響深重，融資多通過銀行貸款方式實現，董事會透明度欠缺，股東利益會被淡化。而且日本公司通常采用直接投資固定資產，再以固定資產作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。
因此日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強調讓公司有長遠發(fā)展，允許許多長期不盈利的投資。
這種文化有利有弊。總體來說，日本公司的重視長期投資、家族式經營（個人感情在其中起到決定性的作用）這些優(yōu)點必須建筑于一個完全誠信的體系，也必須有一些超凡入圣的領導者。日本企業(yè)最優(yōu)秀的例子是稻盛和夫的京瓷和索尼。稻盛和夫本人的品質自不必說，但他迄今為止也未找到合格的繼任者。索尼的創(chuàng)始人井深大、“經營之圣”盛田昭夫兩人親如一家，同樣，他們待悉心培養(yǎng)的接班人大賀典雄如同家人——這種關系讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互相扶持，最終取得勝利。
但之后出任總裁的出井伸之打斷了這一傳統(tǒng)，他和大賀之前并未建立起這種家人般的關系，他的任職就更易受業(yè)績和董事會的影響。
眾所周知，如今市場競爭激烈，業(yè)績波動性很大。為了使每年度的業(yè)績“看上去很美”，CEO和不少高管會私下掩飾漏洞，或者越來越急功近利。日本企業(yè)文化中強調的忠誠，會導致越是歷史悠久的企業(yè)，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。
2011年的日本奧林巴斯公司做假賬丑聞便是如此，3名高管通過向咨詢機構支付天價費用等方式來掩蓋上個世紀80年代以來投資證券所造成的虧損。奧林巴斯總裁高山修一在新聞發(fā)布會上對各界道歉時，一名記者對他高喊“您真的相信么！整整隱瞞了20年？”
這一丑聞是被奧林巴斯的英國籍CEO伍德福（Michael Woodford）揭露的，他回憶說，假賬事件里最教人寒心的是，他擔任CEO時發(fā)現公司虧空巨款，要求前會長（董事長）菊川剛解釋，另一名董事森久志出面擋架。伍德福問森久志∶“森先生，你為誰工作？”他以為對方會回答為奧林巴斯工作。但森久志說“我為菊川先生工作，我效忠他。”
奧林巴斯這種將公司利益演化為個人利益，職業(yè)經理人失去操守成為“家臣”的事情重創(chuàng)了日本企業(yè)界，導致日本政府重新審視關于企業(yè)管理的法案。
眼下， 東芝 事件恐怕更是為反思這種上下級的效忠關系添加了一個重要的案例。
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本文來源： 東芝卷入丑聞漩渦的前因后果
