11月7日正式立冬，傳說中的冬天真的來了!據國家氣候中心消息，2016年的冬天可能要比往年冷，甚至網傳“可能會被凍哭”。
最近看到了一則十分驚訝的新聞，曾經的中國服裝大王，以一句“不走尋常路“代言感染幾代人的美特斯邦威，發出財報：僅今年上半年，凈虧損達到了6019.08萬元，年度虧損超一億元，3年時間關閉1500余家門店。
曾經的巨頭，難道就要這樣轟然走向“覆滅”之路?
無疑就是兩個原因：一是轉型不順利，二是遭受國內外品牌和互聯網的雙重沖擊。曾經的行業龍頭走下神壇， 美邦 的興衰，可以說是整個服裝行業，在大互聯網大電商時代的困境縮影。
1995年，周成建在溫州五馬街開設了第一家美特斯邦威專賣店。所以 美邦 的上裝經常會出現“since 1995”的字樣。
曾經，印著““Meters/bonwe”標牌的衣服，在一些小鎮青年的心里是個“名牌”。那個時候，阿迪達斯和耐克還沒有在小城市出現，倒是國內的很多服裝牌子處處可見，例如 美邦 、真維斯、以純等。
那個時候人們做生意的渠道并不多， 美邦 經常在央視大平臺打廣告，知名度一下子就起來了，各地招加盟代理非常容易。這也是 美邦 發展迅速的主要原因。
美邦 采用的是加盟店模式，內部人還引以為傲的稱為“借網捕魚”。根據區域不同，每年分別向加盟商收取5萬到35萬的加盟費。
美邦 的門店規模成倍的增長。從1995年到2003年， 美邦 的專賣店遍布各個大中小城市，擁有了近1100多家的專賣店。到2012年達到了最大，門店數量高達5220家。
曾經熱腸：做世界第一
2008年， 美邦 在深交所掛牌上市，周成建松給深交所一臺鍍金小縫紉機作為禮物，并立下豪言今后要做全中國全世界的裁縫。他還把國外快時尚品牌ZARA作為榜樣，希望未來 美邦 可以超越它。
上市之后，股票逆市大漲51%，周成建及其女兒身家合計超過160億元，成為中國服飾業的首富。
2008年， 美邦 的營收和凈利潤分別為44.74億元、5.88億元。此后營收及凈利潤雙雙大漲，直至2011年達到頂峰值——營收99.45億元、凈利12.06億元。
美邦 的代言人從2003年到現在一直是周杰倫，2003年到2011年是周杰倫的黃金發展時期， 美邦 的營收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉移，曝光度下降， 美邦 的凈利潤也開始下跌。不知道這是巧合，還是周杰倫確實影響了。
美邦 的盈利狀況每況愈下，2011年， 美邦 凈利為12.06億元，到了2015年就出現了1.3192億元的虧損。 美邦 到了一個急需轉型的關鍵點。
傳統行業凜冬已至
公認外來品牌大肆進入國內的年份是2008年，那年北京奧運會，大搞基礎建設，國內的經濟發展非常快，國民的消費水平也在直線上升。國際品牌也瞅準了時機，大舉進入國內市場。
國內原有的 美邦 、森馬、真維斯這幾個品牌之間的競爭，隨著大量國際品牌的進入，產品和營銷的優勢瞬間就沒了。國內的服裝行業突然就變得緊張起來。前幾年，國內服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開始潰敗了。
2008年， 美邦 還處于鼎盛時期，對于國際品牌的競爭，他們認為不足為懼。
他對媒體曾說“雖然眾多海外的大眾時尚品牌進駐中國，一定程度上改變了國人的消費觀，但相比 美邦 ，他們還缺乏對中國市場的了解和研究，或者說還缺乏針對中國市場的發展戰略。”
同時，還有一個更兇猛的壓力來自于互聯網。 美邦 的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優衣庫，從價位上，這些品牌對 美邦 已經極具威脅性。同時服裝行業的電商化是最徹底的，電商對 美邦 服飾的沖擊力并不是一星半點的。
美邦 在2010年踏上互聯網轉型之路。相比較其他同類服裝品牌， 美邦 在互聯網轉型上的舉措可謂行業“先驅”，但效果并不理想。2010年底， 美邦 上線電商平臺邦購網，消費者通過這個平臺可以在實體店內掃碼消費，線上線下互通。但是一年之后，這個平臺就不了了之。
2013年， 美邦 又計劃啟動O2O戰略，關閉了一些加盟店，增加了1000家直營店。構建情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。運營兩年之后， 美邦 體驗店的成效不大，客戶寥寥。
縱觀 美邦 最近三年的表現，周成建無疑正努力做著相反的事。從 美邦 公告來看，門店數量(包括直營店與加盟店)已從2012年的5220家銳減到2015年的3700家。三年間門店消失了1500余家。
三年間門店消失了1500余家!
中國的紡織服裝企業喜歡多元化，在市場低迷之時，副業則能反哺主業。多元化代表人物有杉杉的董事局主席鄭永剛。鄭永剛除了做服裝，還兼做房地產、物流、新能源等5個產業。
他也是周成建的好友。但這位裁縫能經得起朋友們的誘惑，甚少涉足其他領域。
知名的服裝企業，也早就嚷嚷著國際化。比如波司登，它在2012年將旗艦店開在倫敦一處繁華的商業街。
但周成建守住一畝三分地，還只想在國內市場精耕。他將這種行為比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”他將服裝當作自己的第二個“老婆”，將周六日當作高管會議日。疲憊的高管集體抗議后，周成建才妥協恢復雙休。但周成建的雙休日過得很痛苦，總覺度日如年，會因為小事兒跟高管們打電話。
激情跟“無知”卻是兩碼事。周成建高估了發展勢頭，大舉增加訂單。到2012年， 美邦 終于爆發了庫存危機，媒體稱它過季衣服的庫存超過15億元。但自2012年起， 美邦 服飾的營業收入與凈利潤開始雙雙持續下滑，至2015年，其營業收入已下降至62.95億元，虧損4.32億元。其店面總數由2012年的5220家銳減到2015年的3700家。
1、持續下滑原因在過于輕敵?錯，周成建早已認識到ZARA、優衣庫等競爭對手的威力。
快時尚品牌通過直營以及快速反應的供應鏈，緊追用戶數據以及市場流行趨勢，快速推出新產品。這就是他們成功的秘訣。其實早在2000年擴張時期，周成建就知道直營店的威力，它能聚集人氣，建立形象。ME&CITY之時，他開始效仿ZARA的供應鏈，甚至深入到ZARA代工廠做調查。
2、他輸在過于專權造成的人事動蕩?錯，人員流動正常不過。
高管出走，這被一些媒體當作 美邦 頹勢的原因之一。 美邦 的高管離職很頻繁。比如2008年上市前， 美邦 曾經歷6次人事大變動，其中包括1997年5位管理層集體離職、2002年19位經理人相繼離開以及2004年2月的2位副總離職。但是高管離職對它若有影響，那么 美邦 又如何在2010年前后成為休閑服飾品牌老大?
3、他輸在對互聯網和電商的輕視?錯，它早已經布局。
電商一直是零售品牌的大敵。周成建對此早有認識。早在2009年，他就打算建設電商平臺邦購網。周成建算傳統企業里最早擁抱互聯網的企業家之一。
但是， 美邦 的改革慢于市場的變化。當周杰倫的粉絲老去， 美邦 因生產、營銷能力的滯后，產品能力不足，而沒能抓住新一代年輕的消費者。自四年前危機出現，周成建還延續著過往的判斷——供應鏈和品牌化是出路——并開展了改革。他開始擴大直營比例，進行供應鏈的改造。
去年，他大力發展APP，推出一個穿衣搭配的APP有范，消費者可以一鍵購買。為了吸引年輕人的注意力，他又以5000萬元的價格拿下一檔綜藝節目的冠名權。
這些變革意味著運營成本的急劇上升，在原有模式乏力的狀態下，業績自然不甚理想。
因為失誤，周成建錯失了多品牌的黃金機會，而溫州的另外一家休閑服品牌森馬則憑借旗下兒童服裝品牌異軍突起。所以，當同行們拿著O2O小心地實驗時，周成看起來更加孤注一擲。這位自居裁縫之人，立志要成為一個“互聯網裁縫”。
在中國的企業家譜系里，周成建屬于第一代的農村能人企業家，他扎根于農村，利用中國特有的關系，在粗放中壯大。
1987年，周成建還是一家服裝代工廠的老板。因為連續加班產生失誤，將西服的袖子尺寸裁短了。這個錯誤差點讓他崩潰。好在他靈機一動，對這批不良品進行拼接和裁剪后，創造出了一款帶休閑風格的現代西裝，推向市場后，效果還不錯。這讓他開始思考，如何創立差異化的產品，如何跳出代工的低利潤。后來，他建立了前店后廠的模式，收獲了人生的第一桶金。
12年之后的2000年，繁雜的溫州商圈人際關系和模糊的規則不適合 美邦 的現實。周成建進行的改革，為 美邦 的全國擴張打下基礎。而12年之后的2012年， 美邦 又面臨著模式的困境。
這12年的周期，倒也跟周成建說的“沒能跳出常規、循環”極為貼切。眼下，裁縫周成建又該怎么做?他需要裁掉舊的體制，權衡各種利益，同時還要縫制出一套優秀的體系。但這一次，面對互聯網和年輕一代，傳統的觀念以及無知會成為他的障礙么?
今年年初，周成建在一次論壇講話說：“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。但我堅信，這個拋棄是階段性的，是讓我更加清醒、認真地思考，更加努力做好一個裁縫，讓我自己和美特斯邦威這個企業，贏得社會和消費者更好的競爭力。”
最近看到了一則十分驚訝的新聞，曾經的中國服裝大王，以一句“不走尋常路“代言感染幾代人的美特斯邦威，發出財報：僅今年上半年，凈虧損達到了6019.08萬元，年度虧損超一億元，3年時間關閉1500余家門店。
曾經的巨頭，難道就要這樣轟然走向“覆滅”之路?
無疑就是兩個原因：一是轉型不順利，二是遭受國內外品牌和互聯網的雙重沖擊。曾經的行業龍頭走下神壇， 美邦 的興衰，可以說是整個服裝行業，在大互聯網大電商時代的困境縮影。
1995年，周成建在溫州五馬街開設了第一家美特斯邦威專賣店。所以 美邦 的上裝經常會出現“since 1995”的字樣。
曾經，印著““Meters/bonwe”標牌的衣服，在一些小鎮青年的心里是個“名牌”。那個時候，阿迪達斯和耐克還沒有在小城市出現，倒是國內的很多服裝牌子處處可見，例如 美邦 、真維斯、以純等。
那個時候人們做生意的渠道并不多， 美邦 經常在央視大平臺打廣告，知名度一下子就起來了，各地招加盟代理非常容易。這也是 美邦 發展迅速的主要原因。
美邦 采用的是加盟店模式，內部人還引以為傲的稱為“借網捕魚”。根據區域不同，每年分別向加盟商收取5萬到35萬的加盟費。
美邦 的門店規模成倍的增長。從1995年到2003年， 美邦 的專賣店遍布各個大中小城市，擁有了近1100多家的專賣店。到2012年達到了最大，門店數量高達5220家。
曾經熱腸：做世界第一
2008年， 美邦 在深交所掛牌上市，周成建松給深交所一臺鍍金小縫紉機作為禮物，并立下豪言今后要做全中國全世界的裁縫。他還把國外快時尚品牌ZARA作為榜樣，希望未來 美邦 可以超越它。
上市之后，股票逆市大漲51%，周成建及其女兒身家合計超過160億元，成為中國服飾業的首富。
2008年， 美邦 的營收和凈利潤分別為44.74億元、5.88億元。此后營收及凈利潤雙雙大漲，直至2011年達到頂峰值——營收99.45億元、凈利12.06億元。
美邦 的代言人從2003年到現在一直是周杰倫，2003年到2011年是周杰倫的黃金發展時期， 美邦 的營收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉移，曝光度下降， 美邦 的凈利潤也開始下跌。不知道這是巧合，還是周杰倫確實影響了。
美邦 的盈利狀況每況愈下，2011年， 美邦 凈利為12.06億元，到了2015年就出現了1.3192億元的虧損。 美邦 到了一個急需轉型的關鍵點。
傳統行業凜冬已至
公認外來品牌大肆進入國內的年份是2008年，那年北京奧運會，大搞基礎建設，國內的經濟發展非常快，國民的消費水平也在直線上升。國際品牌也瞅準了時機，大舉進入國內市場。
國內原有的 美邦 、森馬、真維斯這幾個品牌之間的競爭，隨著大量國際品牌的進入，產品和營銷的優勢瞬間就沒了。國內的服裝行業突然就變得緊張起來。前幾年，國內服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開始潰敗了。
2008年， 美邦 還處于鼎盛時期，對于國際品牌的競爭，他們認為不足為懼。
他對媒體曾說“雖然眾多海外的大眾時尚品牌進駐中國，一定程度上改變了國人的消費觀，但相比 美邦 ，他們還缺乏對中國市場的了解和研究，或者說還缺乏針對中國市場的發展戰略。”
同時，還有一個更兇猛的壓力來自于互聯網。 美邦 的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優衣庫，從價位上，這些品牌對 美邦 已經極具威脅性。同時服裝行業的電商化是最徹底的，電商對 美邦 服飾的沖擊力并不是一星半點的。
美邦 在2010年踏上互聯網轉型之路。相比較其他同類服裝品牌， 美邦 在互聯網轉型上的舉措可謂行業“先驅”，但效果并不理想。2010年底， 美邦 上線電商平臺邦購網，消費者通過這個平臺可以在實體店內掃碼消費，線上線下互通。但是一年之后，這個平臺就不了了之。
2013年， 美邦 又計劃啟動O2O戰略，關閉了一些加盟店，增加了1000家直營店。構建情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。運營兩年之后， 美邦 體驗店的成效不大，客戶寥寥。
縱觀 美邦 最近三年的表現，周成建無疑正努力做著相反的事。從 美邦 公告來看，門店數量(包括直營店與加盟店)已從2012年的5220家銳減到2015年的3700家。三年間門店消失了1500余家。
三年間門店消失了1500余家!
中國的紡織服裝企業喜歡多元化，在市場低迷之時，副業則能反哺主業。多元化代表人物有杉杉的董事局主席鄭永剛。鄭永剛除了做服裝，還兼做房地產、物流、新能源等5個產業。
他也是周成建的好友。但這位裁縫能經得起朋友們的誘惑，甚少涉足其他領域。
知名的服裝企業，也早就嚷嚷著國際化。比如波司登，它在2012年將旗艦店開在倫敦一處繁華的商業街。
但周成建守住一畝三分地，還只想在國內市場精耕。他將這種行為比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”他將服裝當作自己的第二個“老婆”，將周六日當作高管會議日。疲憊的高管集體抗議后，周成建才妥協恢復雙休。但周成建的雙休日過得很痛苦，總覺度日如年，會因為小事兒跟高管們打電話。
激情跟“無知”卻是兩碼事。周成建高估了發展勢頭，大舉增加訂單。到2012年， 美邦 終于爆發了庫存危機，媒體稱它過季衣服的庫存超過15億元。但自2012年起， 美邦 服飾的營業收入與凈利潤開始雙雙持續下滑，至2015年，其營業收入已下降至62.95億元，虧損4.32億元。其店面總數由2012年的5220家銳減到2015年的3700家。
1、持續下滑原因在過于輕敵?錯，周成建早已認識到ZARA、優衣庫等競爭對手的威力。
快時尚品牌通過直營以及快速反應的供應鏈，緊追用戶數據以及市場流行趨勢，快速推出新產品。這就是他們成功的秘訣。其實早在2000年擴張時期，周成建就知道直營店的威力，它能聚集人氣，建立形象。ME&CITY之時，他開始效仿ZARA的供應鏈，甚至深入到ZARA代工廠做調查。
2、他輸在過于專權造成的人事動蕩?錯，人員流動正常不過。
高管出走，這被一些媒體當作 美邦 頹勢的原因之一。 美邦 的高管離職很頻繁。比如2008年上市前， 美邦 曾經歷6次人事大變動，其中包括1997年5位管理層集體離職、2002年19位經理人相繼離開以及2004年2月的2位副總離職。但是高管離職對它若有影響，那么 美邦 又如何在2010年前后成為休閑服飾品牌老大?
3、他輸在對互聯網和電商的輕視?錯，它早已經布局。
電商一直是零售品牌的大敵。周成建對此早有認識。早在2009年，他就打算建設電商平臺邦購網。周成建算傳統企業里最早擁抱互聯網的企業家之一。
但是， 美邦 的改革慢于市場的變化。當周杰倫的粉絲老去， 美邦 因生產、營銷能力的滯后，產品能力不足，而沒能抓住新一代年輕的消費者。自四年前危機出現，周成建還延續著過往的判斷——供應鏈和品牌化是出路——并開展了改革。他開始擴大直營比例，進行供應鏈的改造。
去年，他大力發展APP，推出一個穿衣搭配的APP有范，消費者可以一鍵購買。為了吸引年輕人的注意力，他又以5000萬元的價格拿下一檔綜藝節目的冠名權。
這些變革意味著運營成本的急劇上升，在原有模式乏力的狀態下，業績自然不甚理想。
因為失誤，周成建錯失了多品牌的黃金機會，而溫州的另外一家休閑服品牌森馬則憑借旗下兒童服裝品牌異軍突起。所以，當同行們拿著O2O小心地實驗時，周成看起來更加孤注一擲。這位自居裁縫之人，立志要成為一個“互聯網裁縫”。
在中國的企業家譜系里，周成建屬于第一代的農村能人企業家，他扎根于農村，利用中國特有的關系，在粗放中壯大。
1987年，周成建還是一家服裝代工廠的老板。因為連續加班產生失誤，將西服的袖子尺寸裁短了。這個錯誤差點讓他崩潰。好在他靈機一動，對這批不良品進行拼接和裁剪后，創造出了一款帶休閑風格的現代西裝，推向市場后，效果還不錯。這讓他開始思考，如何創立差異化的產品，如何跳出代工的低利潤。后來，他建立了前店后廠的模式，收獲了人生的第一桶金。
12年之后的2000年，繁雜的溫州商圈人際關系和模糊的規則不適合 美邦 的現實。周成建進行的改革，為 美邦 的全國擴張打下基礎。而12年之后的2012年， 美邦 又面臨著模式的困境。
這12年的周期，倒也跟周成建說的“沒能跳出常規、循環”極為貼切。眼下，裁縫周成建又該怎么做?他需要裁掉舊的體制，權衡各種利益，同時還要縫制出一套優秀的體系。但這一次，面對互聯網和年輕一代，傳統的觀念以及無知會成為他的障礙么?
今年年初，周成建在一次論壇講話說：“我覺得我過去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒有專心專注圍繞這個產業、專業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄。但我堅信，這個拋棄是階段性的，是讓我更加清醒、認真地思考，更加努力做好一個裁縫，讓我自己和美特斯邦威這個企業，贏得社會和消費者更好的競爭力。”
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
