做了四年的一線電商運營，我的經(jīng)驗是，學習力決定你的成長。

在2011年時候初做電商，剛從推廣職位轉做運營時，我僅僅對于直通車和鉆展很精通，但是對于全局運營沒什么經(jīng)驗，直通車鉆展這些僅是推廣流量范疇的內(nèi)容，做運營遠比這考慮的多得多。

第一天開始接管運營的工作，當時不懂產(chǎn)品結構，產(chǎn)品人員與我討論，某個品類我們上個月售罄率如何，庫存狀態(tài)如何，貨值情況，問我需不需要補貨。我當時一頭霧水，只能說我看下數(shù)據(jù)，明天回復。對于一個整天只會花錢推廣人員來說，突然負責整體運營，心態(tài)上需要很大的轉變，逼著你需要趕快學習并且適應新的崗位。

緊接著，沒過2天，馬上面臨CEO問話：下一個季度的運營計劃是怎么樣的，下個月目標是多少，如何完成？從推廣的角度來說，我肯定只從流量的角度思考，需要多少流量完成目標，花費多少。但是當時我卻壓根不知道店鋪月度目標是根據(jù)什么制定出來的。于是，我只有拍腦袋說了個200萬，結果全公司人沒有一個人信的。后來我分析數(shù)據(jù)才知道，去年這個時候同比才賣了10幾萬，你說這個月200萬，根本沒有任何依據(jù)。

推廣考慮的是流量問題，而運營考慮的是全盤生意問題。隨后，從推廣到運營，環(huán)境逼著你去適應，你不適應就被淘汰。電商各個環(huán)節(jié)，都需要你自己不斷去摸索研究總結，做好電商需要很強的自我學習力。
 
不懂產(chǎn)品結構規(guī)劃，那么開會的時候，就是最好的學習時間。我會認真總結每個產(chǎn)品人員討論的重點以及數(shù)據(jù)，從他們的討論內(nèi)容中，總結產(chǎn)品部門最重要的工作是什么，快速的形成自己的體系。例如談到售罄率，為什么去關注每個品類的售罄率，這個數(shù)據(jù)指標背后反映了我們產(chǎn)品和運營什么問題。從別人的交談討論中，總結亮點，再加入自己的觀點，那么你很快就能抓住重點，將知識轉變成自己的。
 
通過兩三次討論，我已經(jīng)能夠對產(chǎn)品各類數(shù)據(jù)清晰掌握，對于產(chǎn)品有了完整的理解，能明白如何優(yōu)化產(chǎn)品結構來匹配我們的銷售目標。逐步非常合理的調(diào)整備貨，避免壓庫存或者備貨不足的情況發(fā)生，與產(chǎn)品人員的溝通配合非常默契。
 
對于運營計劃的制定，我在之前寫過一篇為《索爾：不會紙上談兵的運營不是好運營》的文章。很多人微信問我，索爾老師我想學寫運營計劃，你把你講課的一套運營表格模板給我一份可以么。其實這樣理解是錯的，就算把現(xiàn)成表格全都給你，你能填寫正確的內(nèi)容么？
 
其實，一份完整的運營計劃，不是套用現(xiàn)成表格模板那么簡單。你需要對于電扇各個環(huán)節(jié)都很清晰，對于流量、轉化、產(chǎn)品、團隊、活動等都有深刻的理解，并且知道具體該怎么做，最后把這些點寫出來，才算是電商運營計劃。當你什么都沒有積累的時候，給你一個現(xiàn)成的表格讓你套用，你寫的內(nèi)容還是錯的。
 
對于運營目標，在擔任店長職位的第3天才明白，原來是根據(jù)去年以及今年行業(yè)情況來推算制定的，這樣推算出來的目標才是合理的，可以完成的。行業(yè)很多運營和店長說，我要10個新款，我要5000件備貨量做爆款。我做推廣的時候也是這樣考慮，我覺得推多少算多少，推廣費要足夠，貨品也要足夠，從來沒有真正站在老板的角度去想成本問題，這樣執(zhí)行下去，整個公司和團隊為配合你，要付出多少成本，要產(chǎn)生多少庫存，如何周轉。從來都是拍腦袋，不考慮后果。
 
經(jīng)過半個月的磨合期，對于運營工作已能全部勝任，團隊配合很好，對于各個環(huán)節(jié)工作的梳理也非常清晰，得到公司及團隊的很好認可。
 
電商與傳統(tǒng)線下的區(qū)別就在于變化速度，線下企業(yè)流程固定，每個員工工作范圍清晰，制度明確，新事物變化較少，成熟的產(chǎn)業(yè)鏈和高度管理流程化，是線下企業(yè)的優(yōu)勢。
 
電商行業(yè)淘寶天貓尤其是，規(guī)則經(jīng)常變化，工具經(jīng)常更新，需要電商部門反應速度快，才能匹配適應平臺變化，所以注重鍛煉自己學習力，能幫你在電商比常人走的更快。

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本文來源： 索爾：做運營全憑學習力