曾在去年11月以2億元買入中百集團4.99%股份的永輝超市，再次出手增持，其持股比例已達到5%的舉牌線。
永輝超市是近年中國零售業的一匹黑馬。今年43歲的張軒松，正是永輝的創始人，2013年福布斯榜顯示，他的身家為39.7億。
永輝超市1995年在福州起步，最早只是一間微利超市。在1999年左右，沃爾瑪、麥德龍以及家樂福先后進入福建市場，國內一些知名零售企業也曾在福建省安營扎寨，但張軒松憑借一手打造的永輝模式——以生鮮帶動服裝、日用快速消費品，開拓出了“新藍海”，成功突圍。
2010年，永輝上市，被譽為“生鮮第一股”。張軒松帶領著團隊走出福州，攻占全國市場。2014年，永輝全國門店數量將超過250家，收入將接近500億。
高中退學闖商?！?ldquo;方便實惠”成營銷法寶
張軒松的故事始于1990年。那年，他19歲，高中還沒畢業就退學了，一個猛子扎進商海。
他的第一次創業項目選擇了賣啤酒。當時，福州啤酒批發市場還沒有成形，“這就是機會。”他和合伙人提出送貨上門、服務到家的口號，雖然如今這已是再平常不過的營銷手段，可在當時還沒有其他人這么做。
就這樣，張軒松在啤酒批發市場站穩了腳跟。緊接著，他沿著啤酒批發這根“鏈條”進入啤酒生產領域。隨后，他在福州一個小區內開了第一家食品雜貨店，實際上，這就是福州超市業態的雛形。
那時，張軒松并未預想到，有一天超市會如此大行其道，但他只認了一個經商之道：經濟實惠，方便百姓。
今天的永輝生鮮超市能夠成功，同樣體現著這一基本的指導思想。
當時，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，“一瓶可口可樂別人賣3塊錢，我們只賣2.3-2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然很好”。
“天天平價”的經營理念，從這里開始成了張軒松經營超市的樣板口號。
如果當時的張軒松能夠一直沿著這條路走下去，他的光輝歲月也許會來得更早一些，當然，也有可能倒在瘋狂擴張的道路上。但，他的命運在這里轉了一個彎。
1996年，張軒松把寶押在了啤酒的生產上。
關于這場并不成功的押寶游戲，張軒松的總結是:“很多東西考慮得都不周全，而且心急得很，只想著一下子賺到一兩千萬，想著一夜暴富。”結果，他摔了一個大跟頭，虧掉了好幾百萬，如果沒有海外親戚相助的話，已粗具規模的永輝超市差點就要拱手讓人。
改變中找到生機 首創生鮮食品超市“突圍”
不過，這次押寶游戲也帶給張軒松很多有價值的東西，當他在2002年1月親眼目睹了競爭對手華榕的倒閉時，感觸特別深刻。
事實上，永輝和華榕之間的競爭從不曾平息過。永輝比華榕更早進入超市業態，不過，華榕步子邁得較快，搞連鎖加盟、跨地區、跨行業等。而永輝最早做社區店，步子不是很快，但是很扎實。
要想在商海里撲騰，速度只是其次，關鍵在于耐力。就在華榕倒閉、本土超市行業風雨飄搖之際，張軒松開始了擴張的勢頭。這種反其道而行之的舉動，再次顯示出張軒松精明之處：既營造了永輝鼎沸的人氣，又乘勢占領了華榕退出后留下的市場空白。
不過，張軒松沒敢有半點松懈，早在華榕倒閉之前，眾多洋超市搶灘福州市場，他已經“嗅”到了危險的氣息，決定在改變中找到生機。
2000年7月。永輝第10家超市，也是福州第一家專業化“生鮮食品超市”開業。永輝率先開創了以新業態經營農貿超市的模式。這只是一次嘗試，卻也是永輝真正崛起的開始。
永輝首創的“生鮮食品超市”的業態模式，避開了與洋超市在日用百貨領域的熱點競爭，積極搶占洋超市的空白點，規模定位在中型，商品定位以農副商品為主;購買力定位在中低層次，目標鎖定家庭主婦。“超市光大沒用，必須實惠實用，這是一片很大的市場。”張軒松說，“而且中國的農副產品還是零散性的，永輝可以充分發揮自己的本土優勢。”
在這一塊市場，永輝成功地避開了和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。
生的不碰熟的不放 20年專注打造零售帝國
有人說，看起來痞的人，腦子都很好用。
高中沒畢業的張軒松確實有其不簡單的地方。他目光敏銳，敢于做第一個“吃螃蟹”的人。他的第一桶金來自東百和閩福發的權證。
他也把“不當先驅就當先烈”的勇氣和敏銳的判斷，移植到了永輝生鮮超市，他也因此成為“超市之王”。
在老家坐穩了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004月10月，重慶第一家永輝超市開業，并一炮走紅。這年年底，永輝集團營業額達到20億元，首次進入全國超市零售業百強之列。
2010年，永輝超市上市，被譽為“生鮮第一股”。張軒松立意打造的零售帝國赫然成形。2012年第一季度，在國內A股上市的永輝超市收入62億，但受宏觀經濟環境影響，凈利潤卻比上一季度降低25%。
在張軒松看來，市場波動永遠都在，但如果專注于核心業務，并在行業內建立優勢，抗風險能力會強于多元經營企業，“當波動來臨，垮掉的都是多元化經營的企業，而且正是因為市場波動，才促進了專業化公司的快速成長”。
在張軒松看來，永輝超市的核心業務是“快速消費品”，包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優勢。通過縮短生鮮產品的供應鏈以及精細化管理，生鮮業務為永輝貢獻了16%的毛利率，而行業平均僅為6%。
最近幾年，張軒松也有過糾結的時刻，比如要不要去做金融?或者進入物流、農業?但他還是放棄了。
他敬仰德國企業，專注于自己的核心業務，做百年老店，而中國企業卻往往走向多元。中國30年的快速發展，為企業家造就了很多機會，尤其當品牌、價值、資本突顯后，誘惑更多。
“當一個企業家在很短的時間內獲得巨額財富，摧毀的是他堅持做百年老店的信心與信念。”張軒松希望可以做中國的百年老店。
實際上永輝在發展過程中也犯過錯，比如想當二房東，開網吧，但結局卻是失敗。這些經歷讓張軒松牢記父親的教誨：“生的不去碰，熟的不要放。”
語錄
在跑步的時候，如果體力很好，跑得很順暢，就快跑一點，覺得累的時候就歇一歇。過快一定會透支體力，不管做人做事都要把握一個度的問題，做企業也一樣。
實用主義
毫無疑問，張軒松是有野心的人。野心是一個商人表演精明的最終目標。張軒松的精明表現于他的“實用主義”。
永輝的員工多數只有初中文化。對此，張軒松有自己的理解:“我們現在做的是生鮮，如果都請大學生，你叫他們去搬蔬菜沾魚腥，會呆多久?你的工資成本要投入多少?”他毫不諱言永輝的最大憂患就是管理。他現在也在努力完善永輝的網絡化管理，也在嘗試運用期權激勵機制留住人才，讓永輝和現代企業管理規則接軌。
至于永輝還能走多遠，他指了指書架上擺著的《大敗局》，“它的姊妹書叫《大變局》，永輝也正在變化中前進。不怕沒有機會，就怕你太急。”
兄弟齊心
當張軒松談起創業歷程，他總是會感謝一個人，那就是哥哥張軒寧，現任永輝超市CEO，直接控制永輝超市16.28%的股份，是永輝超市第二大股東。
早在從事啤酒批發銷售時，張軒松和哥哥張軒寧就在一起，后來再一起創立永輝超市，兄弟倆書寫了一段輝煌的家族創業史。
張軒寧為人卻十分低調，對社交也不感興趣，更樂于埋頭干事。盡管在永輝集團，他的股份與其弟弟差不多，但他卻不止一次地說他是給弟弟“打工的”。低調的張軒寧無疑是張軒松事業發展的得力助手，而其謙虛謹慎的性格，也降低了家族財富紛爭的風險。
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本文來源： 永輝張軒松：實用主義煉就“超市之王”
