9月25日晚， 人人樂 發布公告，表示計劃在本年度內關閉處置部分銷售持續下滑，長期虧損且扭虧無望、轉型困難的門店，以集中資源加快推動戰略轉型，并授權公司總裁辦公會進行關閉處置門店的具體實施。這也是繼去年首次批量關掉18家虧損門店后，今年 人人樂 決定再次計劃關轉10多家持續虧損、轉型和改造無望的門店。而批量關店，或使 人人樂 2015年陷入巨大虧損。
對此，公司董事長何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業務以及社區生活超市上來，是 人人樂 轉型的必然之舉，“關轉門店既是斷腕之痛，也是新戰略的蓄勢之舉”。分析人士指出，當 人人樂 (002336.SZ)決定從傳統大賣場為主的業態向O2O融合經營和社區生活超市業態轉型的那一刻，斷腕之痛已經無可避免。
人人樂 ：不將隱患留未來
2015年，由于電商飛速發展，對傳統行業的沖擊和消費市場的分割增勢迅猛;同時,受宏觀經濟下行，消費需求疲弱對零售市場的負面影響遠超預期，以及商場租金與人力成本等主要經營費用持續不斷攀升的影響，純大賣場業態經營遭受的挑戰日趨激烈。中華全國商業信息中心統計數據，2015年上半年全國50家重點大型零售企業中，只有20家的零售額同比增長，其余30家零售額同比都出現不同幅度下滑。
自2014年以來，零售企業關店潮不斷涌現。最典型的莫過于沃爾瑪去年年底宣布，在中國區的400家門店中將關閉30%的門店。據報道，樂購位于山東省的6家門店，有5家被關掉，還有一家門店更名為“華潤萬家”。國內零售行業中，多家上市企業同樣出現了關停門店情況。此外，關店潮不僅出現在大賣場與大超市業態上，連便利店也無法避免。以7-11四川成都門店數為例，最巔峰時成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據 人人樂 公司相關人士介紹，部分老店受物業結構和工程條件制約無法引入餐飲、娛樂等聚客力極強的體驗項目，單一的超市模式和有限的經營面積無法滿足顧客個性化需求，門店生意額和利潤的同比數據在大幅的下滑。面臨轉型改造無望、競爭加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無望，而且繼續下滑不止，沒有未來門店的經營。例如某個門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關閉門店不同，今年計劃關閉10多家門店，將以多種方式來處理，能出售轉讓的就出售轉讓，能用其他適當方式處置的就進行適當處置，剩下的才采取關閉方式， 人人樂 的各位中小股東無須過慮，今年會盡量將問題門店處理到位，不將隱患留給未來。在此次批量關閉門店以后，明年將沒有批量關店的計劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優勢，全力以赴聚焦O2O融合以及社區生活超市業態的新戰略轉型。”
借力生鮮重構集客利器
在電商大潮洶涌而來的當下，傳統零售業何以求存?經 人人樂 (10.40,-0.690,-6.22%)管理團隊深入比對分析，董事長何金明認為唯有生鮮才是傳統零售業集客利器。他說，傳統大賣場的市場份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業戰爭中生存下來的大賣場仍然發揮著強大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業務，也是各類零售門店最為吸引客流的業務。
在 人人樂 創業之初，生鮮業務曾是 人人樂 崛起的成功秘訣。為了經營生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養魚池塘撒網捕魚，親手稱量好后運回超市。依靠生鮮業務對于“新鮮度”、“價格吸引力”上的領先優勢， 人人樂 首家門店——南油店在與家樂福的對壘中錘煉了 人人樂 日后全國擴張的高度競爭力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂 后期全國性擴張過程中選擇了“懶漢式”聯營模式，將許多品類商品的經營權轉交給了聯營商戶，連生鮮業務也未能例外。到2012年，當何金明意識到 人人樂 失去了商業競爭最核心的“商品定價權”之后終于痛下決心，決定將生鮮業務等各類商品經營權收歸公司自營。
未來， 人人樂 主要通過“三個集中”來打造生鮮領域的核心競爭力。“三個集中”是指集中采購，集中生產加工，集中統一配送。 人人樂 構建了大規模的集采隊伍，現在集中采購的生鮮商品比重已經達到80%左右。生鮮經營必須將菜市場作為主要競爭對手。 人人樂 明確提出在保證生鮮品質與菜市場可比前提下，生鮮商品價格必須比菜市場還要低。 人人樂 還規定門店每天必須有8個生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個生鮮單品售價要比菜市場零售價格更低。以深圳 人人樂 南油店為例，這里號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當地居民。何金明稱：“ 人人樂 的門店完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。
中國證券報記者還了解到， 人人樂 計劃在三年內投資建設500家社區生活超市，這種500-1000平方米經營面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過一半。 人人樂 正是在借力重構生鮮業務的強大競爭力基礎上，決定加快推動由單一的大賣場業態向線上線下全面融合發展的O2O經營模式的全面轉型。快速布局完善線下渠道(社區生活超市)和線上服務平臺（“ 人人樂 購”電商平臺），打造符合新經濟發展趨勢的新型O2O生態圈。
今年8月5日， 人人樂 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計劃。其中將投資13.9億元，用于未來三年內新建500家社區生活超市;投資4億元用于“ 人人樂 購”電商平臺建設;投資5.3億元進行供應鏈系統升級改造。 人人樂 正在奔向“輕資產、低成本、高效率”的新型零售業態。
對此，公司董事長何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業務以及社區生活超市上來，是 人人樂 轉型的必然之舉，“關轉門店既是斷腕之痛，也是新戰略的蓄勢之舉”。分析人士指出，當 人人樂 (002336.SZ)決定從傳統大賣場為主的業態向O2O融合經營和社區生活超市業態轉型的那一刻，斷腕之痛已經無可避免。
人人樂 ：不將隱患留未來
2015年，由于電商飛速發展，對傳統行業的沖擊和消費市場的分割增勢迅猛;同時,受宏觀經濟下行，消費需求疲弱對零售市場的負面影響遠超預期，以及商場租金與人力成本等主要經營費用持續不斷攀升的影響，純大賣場業態經營遭受的挑戰日趨激烈。中華全國商業信息中心統計數據，2015年上半年全國50家重點大型零售企業中，只有20家的零售額同比增長，其余30家零售額同比都出現不同幅度下滑。
自2014年以來，零售企業關店潮不斷涌現。最典型的莫過于沃爾瑪去年年底宣布，在中國區的400家門店中將關閉30%的門店。據報道，樂購位于山東省的6家門店，有5家被關掉，還有一家門店更名為“華潤萬家”。國內零售行業中，多家上市企業同樣出現了關停門店情況。此外，關店潮不僅出現在大賣場與大超市業態上，連便利店也無法避免。以7-11四川成都門店數為例，最巔峰時成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據 人人樂 公司相關人士介紹，部分老店受物業結構和工程條件制約無法引入餐飲、娛樂等聚客力極強的體驗項目，單一的超市模式和有限的經營面積無法滿足顧客個性化需求，門店生意額和利潤的同比數據在大幅的下滑。面臨轉型改造無望、競爭加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無望，而且繼續下滑不止，沒有未來門店的經營。例如某個門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關閉門店不同，今年計劃關閉10多家門店，將以多種方式來處理，能出售轉讓的就出售轉讓，能用其他適當方式處置的就進行適當處置，剩下的才采取關閉方式， 人人樂 的各位中小股東無須過慮，今年會盡量將問題門店處理到位，不將隱患留給未來。在此次批量關閉門店以后，明年將沒有批量關店的計劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優勢，全力以赴聚焦O2O融合以及社區生活超市業態的新戰略轉型。”
借力生鮮重構集客利器
在電商大潮洶涌而來的當下，傳統零售業何以求存?經 人人樂 (10.40,-0.690,-6.22%)管理團隊深入比對分析，董事長何金明認為唯有生鮮才是傳統零售業集客利器。他說，傳統大賣場的市場份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業戰爭中生存下來的大賣場仍然發揮著強大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業務，也是各類零售門店最為吸引客流的業務。
在 人人樂 創業之初，生鮮業務曾是 人人樂 崛起的成功秘訣。為了經營生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養魚池塘撒網捕魚，親手稱量好后運回超市。依靠生鮮業務對于“新鮮度”、“價格吸引力”上的領先優勢， 人人樂 首家門店——南油店在與家樂福的對壘中錘煉了 人人樂 日后全國擴張的高度競爭力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂 后期全國性擴張過程中選擇了“懶漢式”聯營模式，將許多品類商品的經營權轉交給了聯營商戶，連生鮮業務也未能例外。到2012年，當何金明意識到 人人樂 失去了商業競爭最核心的“商品定價權”之后終于痛下決心，決定將生鮮業務等各類商品經營權收歸公司自營。
未來， 人人樂 主要通過“三個集中”來打造生鮮領域的核心競爭力。“三個集中”是指集中采購，集中生產加工，集中統一配送。 人人樂 構建了大規模的集采隊伍，現在集中采購的生鮮商品比重已經達到80%左右。生鮮經營必須將菜市場作為主要競爭對手。 人人樂 明確提出在保證生鮮品質與菜市場可比前提下，生鮮商品價格必須比菜市場還要低。 人人樂 還規定門店每天必須有8個生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個生鮮單品售價要比菜市場零售價格更低。以深圳 人人樂 南油店為例，這里號稱蔬菜價格比菜市場要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價格與菜市場價格對比”，深深吸引了當地居民。何金明稱：“ 人人樂 的門店完全可以與菜市場競爭，完全可以在菜市場門口開店。
中國證券報記者還了解到， 人人樂 計劃在三年內投資建設500家社區生活超市，這種500-1000平方米經營面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過一半。 人人樂 正是在借力重構生鮮業務的強大競爭力基礎上，決定加快推動由單一的大賣場業態向線上線下全面融合發展的O2O經營模式的全面轉型。快速布局完善線下渠道(社區生活超市)和線上服務平臺（“ 人人樂 購”電商平臺），打造符合新經濟發展趨勢的新型O2O生態圈。
今年8月5日， 人人樂 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計劃。其中將投資13.9億元，用于未來三年內新建500家社區生活超市;投資4億元用于“ 人人樂 購”電商平臺建設;投資5.3億元進行供應鏈系統升級改造。 人人樂 正在奔向“輕資產、低成本、高效率”的新型零售業態。
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本文來源： 人人樂長期虧損 加快推動戰略轉型
