“商業模式的轉變決定未來一個新商業模式的誕生，一個體驗型的商業正在誕生的時候，一切都要轉變”，有著“60后創客”之稱的河北 家興 集團總裁趙建光曾這樣說道。
在商業轉型的路上， 家興 集團確實是找到了一條適合自己的道路。
先后上線中央廚房、生鮮物流和中央洗滌工廠，而后又成立好媽媽科技股份有限公司，線下打造好媽媽旗下品牌如快閃客QUICK FLASH、MUM-IN-CHIEF HOME好媽媽家居等體驗店；四年時間孵化200多個自有品牌，涵蓋酒店餐飲、百貨商場、水吧烘焙、洗護物流等幾乎全部業態；而日前，被稱為“便利店版的星巴克” 家興 易購24小時便利店正式開業……
家興 集團正利用互聯網工具、技術和思維，結合傳統商業所具有的體驗優勢、場地優勢、品質優勢，打造一套屬于自己的全新商業模式。
誰也想不到，2014年之前的趙建光還在嚴令公司全員禁止網購。
彼時，看著門店銷售的下滑，同時也不甘心企業壯大后歸零，趙建光重新回到一線。全面摸底排查門店；開通微信、支付寶，親身體驗熱門互聯網服務；查看與電商、O2O和互聯網金融相關書籍資料……一年之后，趙建光有了自己的新零售思路。
不但總結出了傳統商業的八大死穴，即浪費在渠道上的成本太高；場地限制了商品的品類；經營效率低下；缺乏出色的購物體驗；無法滿足消費升級需求；無科學數據來指導經營；利潤低、虧本經營；組織臃腫、管理落后。
趙建光也提出了構建全新商業模式的七大法寶：混搭風、變賣商品為賣體驗；追求極致、服務好中產階層；一切場景化、刺激購買欲望；去中間化、讓商品更有競爭力；企業要爭當自媒體、零成本做大廣告；無電不商、無商不電；企業平臺化、組織扁平化。
同時，他也表示，傳統商業轉型不要抵觸互聯網；不要盲目跟風轉型；不玩泡沫式創業。而要遵循投入產出的市場規律；要學習互聯網“生態圈”玩法；要堅持“定位理論”、要堅持試錯、及時踩剎車。
近年來， 家興 集團正是在趙建光的帶領下，確定了“線下不能放，線上緊跟上”的經營思路，采取“去中間化，渠道扁平化，對接工廠基地，增加與顧客的互動互聯，增加顧客體驗”等一系列經營措施，打造出一套線上與線下全面結合的新零售模式。
“未來的企業一定不是越大越好，企業并不是靠‘大’取勝的，可以說‘大’是企業生存最大的弊端，因為市場在不斷細分，這種靠規模的管理方式，生硬的管理體系，已經無法生存了。”對于 家興 集團未來的經營管理，趙建光這樣說道。
當然，企業規模在壯大，需要培養人才，管理也至關重要。趙建光表示， 家興 集團提出了新零售模式下的合伙人概念，未來 家興 集團將會是一個良好的利益分配體系，而不是工資體系。每一個員工都將會是他的合伙人，而獨立出去的品牌公司也將有自己的合伙人，他的角色則更像是一個資本的運作者。
趙建光認為，未來的商業模式是街區概念。“我們可以把它理解成是一條街，購物中心里的各個項目之間需要互動、互聯。而這個互動并不單單是和消費者之間的互動，是每個版塊之間都要進行互動。”
對此，趙建光提出了新商業模式的六大要素，即場地：線上提效率，線下做體驗；商品：品牌化時代來臨；體驗：線下商業的核心競爭力；文化和藝術：滿足新人類的精神需求；創意和創新：打造個性化商品；互聯與互動：讓傳統商業網絡化。
而這個體驗式的購物中心也將包括：為90后年輕人提供快時尚百貨的快閃客QUICK FLASH ；為居家生活提供高品質家居用品的MUM-IN-CHIEF HOME；為孩子提供玩具和娛樂休閑的趙蜀黍的玩具店；為中產階級提供百貨和小家電的MUM-IN-CHIEF生活；整合全球品牌資源、為年輕人提供護膚、彩妝、洗護用品的MUM-IN-CHIEF家化等五大品牌。
如今， 家興 集團已擁有購物中心1家、百貨商場3家，連鎖超市300余家。同時擁有線下實體會員25萬，線上會員8萬，以及15個負責傳播品牌文化推廣產品體驗的微信公眾號矩陣，這些將逐漸成為一個互聯網生態圈。
有人說，前16年的從政經歷、以及這16年的從商經歷，趙建光都是在書寫著一個又一個傳奇。而下一個傳奇或許也即將到來。
7月13日， 家興 集團總裁趙建光將亮相聯商網于杭州舉辦的中國新店鋪發展論壇并發表演講，分享他心中的新商業模式到底是怎么樣的？
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本文來源： 家興集團如何通過七大法寶來構建全新商業模式
