作為一名連鎖店 店長 ，還必須把連鎖總部的文化，內(nèi)化為自己價值觀的一部分，外化為標準化作業(yè)的工作方式方法。臺灣訓練學大師張錦貴認為：所謂文，即思想的形式化表現(xiàn)，即價值觀;所謂化，即形式化思想的行為化表現(xiàn)，即行為模式;所謂企業(yè)文化企業(yè)人所共同擁有的統(tǒng)一價值觀和行為模式。
因此，對于 店長 而言，如何學好企業(yè)文化，將其內(nèi)化為自我的價值觀，外化為標準化的行為模式。對于連鎖店鋪經(jīng)營保持相對統(tǒng)一的服務(wù)文化和店鋪印象而言，非常重要。但是，僅僅 店長 自己做到這一點，還遠遠不夠。作為一名店鋪的最高首腦，一線的指揮官， 店長 還承擔著引領(lǐng)部屬將連鎖總部所倡導(dǎo)的企業(yè)文化、內(nèi)化為員工的工作態(tài)度，外化為員工和店鋪的標準化作業(yè)程序的職責。這就是 店長 在“明道”方面的工作職責。
其次，對于 店長 而言，知則智，智而行，也非常重要。明道而后，則是取勢的問題。所謂勢，《韓非子·八經(jīng)》里說：“勢者，勝眾之資也”。自然之勢，是指在既定的條件下 店長 們對于權(quán)力的運用;“人為之勢”則是指 店長 們創(chuàng)造條件，強化自己的權(quán)威。因為，要作為一名“指揮若定，揮斥方遒”常勝于商海的 店長 ，單純憑一己之力，根本無法保證店鋪的業(yè)績。優(yōu)秀的 店長 往往善于“辨勢、取勢、借勢”，從而強化其“道”的威力，帶領(lǐng)門店同仁“審時度勢”，尋找到門店獨特的生存和競爭策略。從而實現(xiàn)門店在所處商圈內(nèi)的差異化生存方式，與顧客建立起一條“特殊”且“牢不可破”的紐帶，使自己的門店成為擁有堅實的忠誠顧客基礎(chǔ)的“百年老店”。對于那些過慣了好日子，習慣于守成的 店長 們來說，永遠回避不了“勢來一陣風，勢去一邊倒”的命運。但是，對于那些善于“SWOT”分析法取勢的 店長 們而言，永遠都有機會、永遠都充滿激情，他所領(lǐng)導(dǎo)的門店，永遠都是充滿斗志的戰(zhàn)斗力極強的“活力門店”。
第三點，才是優(yōu)術(shù)的問題。“道是術(shù)之母，術(shù)乃道之體”，連鎖店所有的標準化作業(yè)程序不外乎企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。我相信大家對連鎖經(jīng)營的3S準則，一定耳熟能詳。其中，專業(yè)化、簡單化的問題，歸根到底還是“道”的范疇;而標準化則是連鎖店經(jīng)營技術(shù)的“核心”。所謂標準化，我非常同意的一種說法是：標準化是一個個體經(jīng)驗上升為群體經(jīng)驗;群體經(jīng)驗升華為統(tǒng)一作業(yè)流程和行為模式，縱向上看相對靜止，橫向上看又循序漸進，不斷發(fā)展的過程。所以一成不變的標準流程，并不是真正意義的標準化;抱殘守缺的標準流程，也不是真正意義上的標準化，循規(guī)蹈矩，缺乏權(quán)變的標準流程，更不是真正意義的標準化。因為顧客變，所以工作變;因為工作變，所以標準變。連鎖店的標準化管理實際上是一項有關(guān)“變與不變”的藝術(shù)，變的是因應(yīng)顧客的需要;不變的則是滿足顧客的需要。所以，對于那些用公司制度搪塞顧客的店員們來說，他們是很好的執(zhí)行了“標準”，但是卻最大程度的背離了標準的終極目標。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因為他的 店長 “很不標準”。但是，更多的情況下，不能將全部的責任歸咎于 店長 ，根源還在于我們的連鎖總部對于標準化的理解以及對標準化的運用是否達到了“駕輕就熟，運用自如”的境界，還是盲目的恪守教條，違背了服務(wù)人性化的終極準則。
明道，取勢，優(yōu)術(shù)，與西方的“ASK模型(態(tài)度，技能，知識)”有著異曲同工之妙。但不同的是，西方經(jīng)典管理哲學過于注重對“事”的控制，而忽視了人的“需求”，因此才有了后來的XY理論的矯正，使得西方管理哲學近乎“中庸”，有了些人性化的色彩。而前者則是汲取了標準化管理的范式，萃取了東方管理人本哲學的精髓，從而使得管理者“內(nèi)圣而外王”，思想富有影響力、行動富有感召力、團隊富有戰(zhàn)斗力。
因此，對于 店長 而言，如何學好企業(yè)文化，將其內(nèi)化為自我的價值觀，外化為標準化的行為模式。對于連鎖店鋪經(jīng)營保持相對統(tǒng)一的服務(wù)文化和店鋪印象而言，非常重要。但是，僅僅 店長 自己做到這一點，還遠遠不夠。作為一名店鋪的最高首腦，一線的指揮官， 店長 還承擔著引領(lǐng)部屬將連鎖總部所倡導(dǎo)的企業(yè)文化、內(nèi)化為員工的工作態(tài)度，外化為員工和店鋪的標準化作業(yè)程序的職責。這就是 店長 在“明道”方面的工作職責。
其次，對于 店長 而言，知則智，智而行，也非常重要。明道而后，則是取勢的問題。所謂勢，《韓非子·八經(jīng)》里說：“勢者，勝眾之資也”。自然之勢，是指在既定的條件下 店長 們對于權(quán)力的運用;“人為之勢”則是指 店長 們創(chuàng)造條件，強化自己的權(quán)威。因為，要作為一名“指揮若定，揮斥方遒”常勝于商海的 店長 ，單純憑一己之力，根本無法保證店鋪的業(yè)績。優(yōu)秀的 店長 往往善于“辨勢、取勢、借勢”，從而強化其“道”的威力，帶領(lǐng)門店同仁“審時度勢”，尋找到門店獨特的生存和競爭策略。從而實現(xiàn)門店在所處商圈內(nèi)的差異化生存方式，與顧客建立起一條“特殊”且“牢不可破”的紐帶，使自己的門店成為擁有堅實的忠誠顧客基礎(chǔ)的“百年老店”。對于那些過慣了好日子，習慣于守成的 店長 們來說，永遠回避不了“勢來一陣風，勢去一邊倒”的命運。但是，對于那些善于“SWOT”分析法取勢的 店長 們而言，永遠都有機會、永遠都充滿激情，他所領(lǐng)導(dǎo)的門店，永遠都是充滿斗志的戰(zhàn)斗力極強的“活力門店”。
第三點，才是優(yōu)術(shù)的問題。“道是術(shù)之母，術(shù)乃道之體”，連鎖店所有的標準化作業(yè)程序不外乎企業(yè)文化的外在體現(xiàn)。我相信大家對連鎖經(jīng)營的3S準則，一定耳熟能詳。其中，專業(yè)化、簡單化的問題，歸根到底還是“道”的范疇;而標準化則是連鎖店經(jīng)營技術(shù)的“核心”。所謂標準化，我非常同意的一種說法是：標準化是一個個體經(jīng)驗上升為群體經(jīng)驗;群體經(jīng)驗升華為統(tǒng)一作業(yè)流程和行為模式，縱向上看相對靜止，橫向上看又循序漸進，不斷發(fā)展的過程。所以一成不變的標準流程，并不是真正意義的標準化;抱殘守缺的標準流程，也不是真正意義上的標準化，循規(guī)蹈矩，缺乏權(quán)變的標準流程，更不是真正意義的標準化。因為顧客變，所以工作變;因為工作變，所以標準變。連鎖店的標準化管理實際上是一項有關(guān)“變與不變”的藝術(shù)，變的是因應(yīng)顧客的需要;不變的則是滿足顧客的需要。所以，對于那些用公司制度搪塞顧客的店員們來說，他們是很好的執(zhí)行了“標準”，但是卻最大程度的背離了標準的終極目標。而之所以出現(xiàn)這種情況，是因為他的 店長 “很不標準”。但是，更多的情況下，不能將全部的責任歸咎于 店長 ，根源還在于我們的連鎖總部對于標準化的理解以及對標準化的運用是否達到了“駕輕就熟，運用自如”的境界，還是盲目的恪守教條，違背了服務(wù)人性化的終極準則。
明道，取勢，優(yōu)術(shù)，與西方的“ASK模型(態(tài)度，技能，知識)”有著異曲同工之妙。但不同的是，西方經(jīng)典管理哲學過于注重對“事”的控制，而忽視了人的“需求”，因此才有了后來的XY理論的矯正，使得西方管理哲學近乎“中庸”，有了些人性化的色彩。而前者則是汲取了標準化管理的范式，萃取了東方管理人本哲學的精髓，從而使得管理者“內(nèi)圣而外王”，思想富有影響力、行動富有感召力、團隊富有戰(zhàn)斗力。
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本文來源： 店長如何明道和優(yōu)術(shù)？
