淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件簡單的事情，在實際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括：
1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。
對于有些小型的門店，門店管理者習(xí)慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？
難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？
難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？
跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。
2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？
跟上個問題一樣，這種問題是一些習(xí)慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習(xí)慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。
3．淘汰品類的處理辦法
有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當(dāng)是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認(rèn)定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。
例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。
此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。
其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當(dāng)屬于原先的經(jīng)營品類。
4.關(guān)注滯銷商品的銷售拉動能力
在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標(biāo)，不斷陷入了死亡的陷阱。
所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當(dāng)簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標(biāo)消費者的購物習(xí)慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件簡單的事情，在實際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括：
1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。
對于有些小型的門店，門店管理者習(xí)慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？
難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？
難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？
跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。
2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？
跟上個問題一樣，這種問題是一些習(xí)慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習(xí)慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。
3．淘汰品類的處理辦法
有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當(dāng)是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認(rèn)定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。
例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。
此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。
其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當(dāng)屬于原先的經(jīng)營品類。
4.關(guān)注滯銷商品的銷售拉動能力
在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標(biāo)，不斷陷入了死亡的陷阱。
所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當(dāng)簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標(biāo)消費者的購物習(xí)慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否應(yīng)當(dāng)從銷售數(shù)據(jù)中排除某次團購商品的大金額銷售信息呢？
在分析某種商品是否是“滯銷”時，總要分析它的銷售數(shù)據(jù)。那么，是否在銷售數(shù)據(jù)中保留超出平時銷售很多倍的特殊銷售事件？
例如某個商品在1～30日的銷售數(shù)量為3個，而在31日商品的銷售數(shù)量為100個，這個數(shù)據(jù)如果參與數(shù)據(jù)分析，那么下周就會訂貨數(shù)字就會產(chǎn)生巨大的差異。門店的庫存數(shù)量是為了保證正常的商品銷售情況，不是為了某一次的突發(fā)銷售事件而在囤積商品。因此，對于零售門店的大型團構(gòu)銷售是絕對不能參與商品的經(jīng)營分析中。
當(dāng)然，當(dāng)前大部分的零售軟件都會將這種異常數(shù)字予以排除在外，因為這種情況的數(shù)據(jù)保留并參與銷售分析，容易產(chǎn)生巨大的分析差異，不符合門店的實際銷售情況。
有些零售企業(yè)對于團購銷售的商品，并不是在前臺收款機的POS上進行收款結(jié)算，而是統(tǒng)一由門店的客戶服務(wù)部或者團購服務(wù)部門進行相關(guān)的服務(wù)，并將其團購脫離正常的數(shù)據(jù)類型進行銷售統(tǒng)計。因此也使團購數(shù)據(jù)不會出現(xiàn)在“滯銷”判斷中。
6.是否為了某個固定購買某個滯銷商品的大客戶而保留商品位置呢？
在零售企業(yè)的門店中，有些時候，會遇到這樣一個尷尬的局面：該種商品的正常銷售不是很好，一直是處于淘汰的邊緣，但是有一個固定的大客戶會定期對其購買。
基于這種情況，門店應(yīng)當(dāng)從三個方面進行分析解決：
其一，從商品的自身角度發(fā)現(xiàn)銷售潛力，這個商品是否具有可擴大銷售的特點，能否吸引更多的消費者購買？是否能夠通過銷售該種商品拉動其他商品的銷售？
其二，從消費者的角度出發(fā)，這種商品能夠滿足消費者的哪些需求？門店內(nèi)是否有可替代的商品？
其三，該集團客戶的消費能力是多少？門店能否通過該種商品獲得一定的利益？
在通過上述的評估之后，如果通過商品的分析找出改變商品銷售的突破點，那么這是最好的現(xiàn)象。如果不成功，門店通過介紹比較暢銷的可替代品改變消費者的消費習(xí)慣，從而達到平穩(wěn)調(diào)整商品品類結(jié)構(gòu)的目的。
下策就只有合理評估消費者的消費能力和績效，選擇是否放棄該客戶。如果門店需要繼續(xù)服務(wù)該客戶，那么可以通過了解客戶的需求情況，根據(jù)客戶的周期性需求規(guī)律，直接由配送中心（如果是廠商發(fā)貨，容易影響到零售終端的利益）發(fā)貨到客戶辦公地址進行驗收，這樣既不影響門店的單位銷售業(yè)績，也能夠保住這個重要的零售客戶。
貼塊：針對大型消費客戶的RFM模式分析
在評估和判斷該客戶的購買績效時，我們可以參考RFM模式。R（Recency）表示客戶最近一次購買的時間有多遠，F(xiàn)（Frequency）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)，M（Monetary）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的金額。
最近一次消費意指上一次購買的時候——顧客上一次是什么時候來店里、在你的超市買牛奶最近的一次是什么時候。
最近才買你的商品、服務(wù)或是光顧你商店的消費者，是最有可能再向你購買東西的顧客。再則，要吸引一個半個月前才上門的顧客購買，比吸引一個半年多以前來過的顧客要容易得多。這里所蘊涵的營銷哲學(xué)就是——與顧客建立長期的關(guān)系而不僅是賣東西，會讓顧客持續(xù)保持往來，并贏得他們的忠誠度。
消費頻率是顧客在限定的期間內(nèi)所購買的次數(shù)。我們可以說最常購買的顧客，也是滿意度最高的顧客。如果相信品牌及商店忠誠度的話，最常購買的消費者，忠誠度也就最高。增加顧客購買的次數(shù)意味著從競爭對手處獲取了市場占有率，由別人的手中賺取營業(yè)額。
消費金額是所有數(shù)據(jù)庫報告的支柱，也可以驗證“帕雷托法則”——公司80％的收入來自20％的顧客。如果你的預(yù)算不多，那你就可以考慮瞄準(zhǔn)其中一些重點的消費客戶。
RFM是測算消費者價值最重要也是最容易的方法，我們可以嘗試去使用這個指標(biāo)綜合考評我們的重點消費客戶——如果該客戶很久都已不來，且最近頻率越來越低，即使來了購買量也不大，則可認(rèn)為本店商品結(jié)構(gòu)不適合該客戶，可以舍棄“滯銷品”。
7.根據(jù)經(jīng)營業(yè)態(tài)合理安排商品品類，不要刪除某些商品的備選方案。
在某零售商以前一直銷售中檔價位的家用面包機，后來他又增加了一種價格比原面包機價格高出50%的新面包機，而這種新的面包機除了比原來的面包機更大以外，其他屬性都一樣。結(jié)果，新面包機并沒有賣出幾臺，但原面包機的銷量卻幾乎翻了一番。這一現(xiàn)象說明了什么呢？
改變可供消費者選擇的商品品類是可以對消費者的購買行為產(chǎn)生一定的影響。新面包機對原面包機銷量的影響表明，如果給消費者提供一種比原來商品更差的商品，就可以提高原有商品的銷量。這主要是因為消費者很難孤立地評價某一商品的價值——他總是需要一個參照物。
如果零售商在設(shè)計備選品時，使其中某一商品明顯優(yōu)于其他商品，消費者購買較優(yōu)商品的可能性會提高；如果在備選系列加入一個和目標(biāo)商品相比更差的商品，而且該商品與備選系列中的其他商品沒有關(guān)系，就可以提高目標(biāo)商品的銷量。
針對上述的備選商品的分析，在實際操作中應(yīng)當(dāng)注意什么呢？當(dāng)在該品類下僅僅有一個單品，即該品類的貨架上只有一個商品可以供顧客選擇的時候是比較危險的。備選商品沒有產(chǎn)品特色，沒有銷售業(yè)績，這些條件看上去簡直是天生“滯銷胚”，是否應(yīng)該馬上刪除？不是，在你刪除該備選商品的時候，必須要引入一個新的單品來彌補備選商品的位置，否則將會影響該品類商品的整體銷售績效——那就不如先留著。
貼塊：刪除以后做什么？
備選商品的刪除問題引發(fā)了我們對于刪除滯銷商品后的商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整問題。可能我們都知道什么時候應(yīng)該刪除商品了，但是卻不知道刪除商品之后應(yīng)該怎么做呢？一般實踐中可以考慮三種選擇：
·刪除滯銷商品后，不做出品類的其他調(diào)整，而是引入了新的品類。因為他們認(rèn)為刪除這種商品就是在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，刪除單品后，既不會影響品類的總體銷售又不會影響消費者的正常購物，這樣是可以的。而同時，零售門店發(fā)現(xiàn)了新的商品經(jīng)營的空白點，于是決定引入新的商品進行銷售。
·刪除滯銷商品后，引入一個新的替代商品，但是品牌不一樣了。因為消費者還需要這類型的商品，只是在某些因素上令顧客不滿意。
·刪除滯銷商品后，引入新的定位商品。例如某個門店經(jīng)過消費者購物行為分析發(fā)現(xiàn)，門店所經(jīng)營的商品單品大都是在10元以下的巧克力，這一部分的商品定位相互交織，沖突很大，而在10～15元檔次的巧克力商品是門店的經(jīng)營空白，而這一部分的商品又存在一定的銷售空間，所以需要在10元以下的巧克力品種中刪除某些單品，引入一些稍高價位的巧克力品種來擴大門店的商品價格帶，滿足盡量多的消費者購買。
8.怎樣看待重點品類中的滯銷商品？
在零售門店中，有些品類被設(shè)定為重點經(jīng)營的銷售品類，但是對于這個品類下的滯銷商品應(yīng)當(dāng)如何處理呢？
作為重點獲得銷售額或者銷售利潤的品類，所面對的壓力是非常大的。所以在這種品類下的商品表現(xiàn)不佳，將會帶來的影響也是非常巨大的。重點品類的銷售變動可能將會影響整個門店的銷售績效。所以對于這部分的滯銷商品一定要進行謹(jǐn)慎合理的判斷，不要因小失大——如果競爭店有貨，而該滯銷品又常出現(xiàn)在“購物籃”的搭配中，就不應(yīng)刪。
9.銷售下降幅度很大的商品，是否一定是滯銷商品呢？
不一定，銷售起伏比較大，往往是由于該種商品具有季節(jié)性。但零售商很有可能對于季節(jié)性產(chǎn)品管理不到位，結(jié)果到了第二年，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)卻把該商品給刪除了。
對于季節(jié)性 商品管理 ，我們可以在商品的基本屬性中進行標(biāo)注，在商品的物流屬性中限定其訂貨的月份。由于其在基本屬性中的標(biāo)注就可以在非季節(jié)的時候，將季節(jié)性商品排除在日常經(jīng)營的商品之外，當(dāng)進入其銷售月度的時候，季節(jié)性商品再次出現(xiàn)。這樣就可以避免季節(jié)性商品的管理麻煩。
10.怎樣看待已經(jīng)退市的商品？
有些商品原本銷售業(yè)績不錯，但是因為制造商或者供應(yīng)商的問題，其經(jīng)營的商品正在逐步退出市場，銷售績效正在不斷下滑。面對這種情況，零售商所能做的方法是一方面協(xié)調(diào)廠商關(guān)系看是否能夠再次提升該種商品的銷售業(yè)績，另一種方法就是尋找新的商品引入或者在所經(jīng)營的商品中培養(yǎng)新的可替代的力量，讓其他商品補充該種商品的銷售地位，減少因為廠商的退市而帶來的影響。
1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。
對于有些小型的門店，門店管理者習(xí)慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？
難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？
難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？
跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。
2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？
跟上個問題一樣，這種問題是一些習(xí)慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習(xí)慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。
3．淘汰品類的處理辦法
有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當(dāng)是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認(rèn)定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。
例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。
此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。
其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當(dāng)屬于原先的經(jīng)營品類。
4.關(guān)注滯銷商品的銷售拉動能力
在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標(biāo)，不斷陷入了死亡的陷阱。
所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當(dāng)簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標(biāo)消費者的購物習(xí)慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件簡單的事情，在實際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括：
1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯誤。
對于有些小型的門店，門店管理者習(xí)慣將所有商品的前幾名和后幾名進行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？
難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？
難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？
跨品類的商品對比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個品類的下進行對比。
2.如何面對刪除某個淘汰商品就是刪除品類的情況？
跟上個問題一樣，這種問題是一些習(xí)慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習(xí)慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。
3．淘汰品類的處理辦法
有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當(dāng)是做的就是對品類結(jié)構(gòu)進行再次認(rèn)定和調(diào)整，然后變更門店的品類計劃。
例如：由于某品類商品在整個消費品市場份額在不斷下滑，同時在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評和消費者購物籃分析（Market-basket analysis）才能決定：是否該品類對于消費者的吸引力在不斷減少，是否整個品類的商品正在逐步退出市場。然后，再決定是否刪除品類。
此時，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個品類的決定。
其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當(dāng)屬于原先的經(jīng)營品類。
4.關(guān)注滯銷商品的銷售拉動能力
在《銷售與市場·中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點品類進行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標(biāo)，不斷陷入了死亡的陷阱。
所以進行消費者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當(dāng)簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻度角度去分析，同時還要根據(jù)門店的目標(biāo)消費者的購物習(xí)慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。
5.是否應(yīng)當(dāng)從銷售數(shù)據(jù)中排除某次團購商品的大金額銷售信息呢？
在分析某種商品是否是“滯銷”時，總要分析它的銷售數(shù)據(jù)。那么，是否在銷售數(shù)據(jù)中保留超出平時銷售很多倍的特殊銷售事件？
例如某個商品在1～30日的銷售數(shù)量為3個，而在31日商品的銷售數(shù)量為100個，這個數(shù)據(jù)如果參與數(shù)據(jù)分析，那么下周就會訂貨數(shù)字就會產(chǎn)生巨大的差異。門店的庫存數(shù)量是為了保證正常的商品銷售情況，不是為了某一次的突發(fā)銷售事件而在囤積商品。因此，對于零售門店的大型團構(gòu)銷售是絕對不能參與商品的經(jīng)營分析中。
當(dāng)然，當(dāng)前大部分的零售軟件都會將這種異常數(shù)字予以排除在外，因為這種情況的數(shù)據(jù)保留并參與銷售分析，容易產(chǎn)生巨大的分析差異，不符合門店的實際銷售情況。
有些零售企業(yè)對于團購銷售的商品，并不是在前臺收款機的POS上進行收款結(jié)算，而是統(tǒng)一由門店的客戶服務(wù)部或者團購服務(wù)部門進行相關(guān)的服務(wù)，并將其團購脫離正常的數(shù)據(jù)類型進行銷售統(tǒng)計。因此也使團購數(shù)據(jù)不會出現(xiàn)在“滯銷”判斷中。
6.是否為了某個固定購買某個滯銷商品的大客戶而保留商品位置呢？
在零售企業(yè)的門店中，有些時候，會遇到這樣一個尷尬的局面：該種商品的正常銷售不是很好，一直是處于淘汰的邊緣，但是有一個固定的大客戶會定期對其購買。
基于這種情況，門店應(yīng)當(dāng)從三個方面進行分析解決：
其一，從商品的自身角度發(fā)現(xiàn)銷售潛力，這個商品是否具有可擴大銷售的特點，能否吸引更多的消費者購買？是否能夠通過銷售該種商品拉動其他商品的銷售？
其二，從消費者的角度出發(fā)，這種商品能夠滿足消費者的哪些需求？門店內(nèi)是否有可替代的商品？
其三，該集團客戶的消費能力是多少？門店能否通過該種商品獲得一定的利益？
在通過上述的評估之后，如果通過商品的分析找出改變商品銷售的突破點，那么這是最好的現(xiàn)象。如果不成功，門店通過介紹比較暢銷的可替代品改變消費者的消費習(xí)慣，從而達到平穩(wěn)調(diào)整商品品類結(jié)構(gòu)的目的。
下策就只有合理評估消費者的消費能力和績效，選擇是否放棄該客戶。如果門店需要繼續(xù)服務(wù)該客戶，那么可以通過了解客戶的需求情況，根據(jù)客戶的周期性需求規(guī)律，直接由配送中心（如果是廠商發(fā)貨，容易影響到零售終端的利益）發(fā)貨到客戶辦公地址進行驗收，這樣既不影響門店的單位銷售業(yè)績，也能夠保住這個重要的零售客戶。
貼塊：針對大型消費客戶的RFM模式分析
在評估和判斷該客戶的購買績效時，我們可以參考RFM模式。R（Recency）表示客戶最近一次購買的時間有多遠，F(xiàn)（Frequency）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的次數(shù)，M（Monetary）表示客戶在最近一段時間內(nèi)購買的金額。
最近一次消費意指上一次購買的時候——顧客上一次是什么時候來店里、在你的超市買牛奶最近的一次是什么時候。
最近才買你的商品、服務(wù)或是光顧你商店的消費者，是最有可能再向你購買東西的顧客。再則，要吸引一個半個月前才上門的顧客購買，比吸引一個半年多以前來過的顧客要容易得多。這里所蘊涵的營銷哲學(xué)就是——與顧客建立長期的關(guān)系而不僅是賣東西，會讓顧客持續(xù)保持往來，并贏得他們的忠誠度。
消費頻率是顧客在限定的期間內(nèi)所購買的次數(shù)。我們可以說最常購買的顧客，也是滿意度最高的顧客。如果相信品牌及商店忠誠度的話，最常購買的消費者，忠誠度也就最高。增加顧客購買的次數(shù)意味著從競爭對手處獲取了市場占有率，由別人的手中賺取營業(yè)額。
消費金額是所有數(shù)據(jù)庫報告的支柱，也可以驗證“帕雷托法則”——公司80％的收入來自20％的顧客。如果你的預(yù)算不多，那你就可以考慮瞄準(zhǔn)其中一些重點的消費客戶。
RFM是測算消費者價值最重要也是最容易的方法，我們可以嘗試去使用這個指標(biāo)綜合考評我們的重點消費客戶——如果該客戶很久都已不來，且最近頻率越來越低，即使來了購買量也不大，則可認(rèn)為本店商品結(jié)構(gòu)不適合該客戶，可以舍棄“滯銷品”。
7.根據(jù)經(jīng)營業(yè)態(tài)合理安排商品品類，不要刪除某些商品的備選方案。
在某零售商以前一直銷售中檔價位的家用面包機，后來他又增加了一種價格比原面包機價格高出50%的新面包機，而這種新的面包機除了比原來的面包機更大以外，其他屬性都一樣。結(jié)果，新面包機并沒有賣出幾臺，但原面包機的銷量卻幾乎翻了一番。這一現(xiàn)象說明了什么呢？
改變可供消費者選擇的商品品類是可以對消費者的購買行為產(chǎn)生一定的影響。新面包機對原面包機銷量的影響表明，如果給消費者提供一種比原來商品更差的商品，就可以提高原有商品的銷量。這主要是因為消費者很難孤立地評價某一商品的價值——他總是需要一個參照物。
如果零售商在設(shè)計備選品時，使其中某一商品明顯優(yōu)于其他商品，消費者購買較優(yōu)商品的可能性會提高；如果在備選系列加入一個和目標(biāo)商品相比更差的商品，而且該商品與備選系列中的其他商品沒有關(guān)系，就可以提高目標(biāo)商品的銷量。
針對上述的備選商品的分析，在實際操作中應(yīng)當(dāng)注意什么呢？當(dāng)在該品類下僅僅有一個單品，即該品類的貨架上只有一個商品可以供顧客選擇的時候是比較危險的。備選商品沒有產(chǎn)品特色，沒有銷售業(yè)績，這些條件看上去簡直是天生“滯銷胚”，是否應(yīng)該馬上刪除？不是，在你刪除該備選商品的時候，必須要引入一個新的單品來彌補備選商品的位置，否則將會影響該品類商品的整體銷售績效——那就不如先留著。
貼塊：刪除以后做什么？
備選商品的刪除問題引發(fā)了我們對于刪除滯銷商品后的商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整問題。可能我們都知道什么時候應(yīng)該刪除商品了，但是卻不知道刪除商品之后應(yīng)該怎么做呢？一般實踐中可以考慮三種選擇：
·刪除滯銷商品后，不做出品類的其他調(diào)整，而是引入了新的品類。因為他們認(rèn)為刪除這種商品就是在調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，刪除單品后，既不會影響品類的總體銷售又不會影響消費者的正常購物，這樣是可以的。而同時，零售門店發(fā)現(xiàn)了新的商品經(jīng)營的空白點，于是決定引入新的商品進行銷售。
·刪除滯銷商品后，引入一個新的替代商品，但是品牌不一樣了。因為消費者還需要這類型的商品，只是在某些因素上令顧客不滿意。
·刪除滯銷商品后，引入新的定位商品。例如某個門店經(jīng)過消費者購物行為分析發(fā)現(xiàn)，門店所經(jīng)營的商品單品大都是在10元以下的巧克力，這一部分的商品定位相互交織，沖突很大，而在10～15元檔次的巧克力商品是門店的經(jīng)營空白，而這一部分的商品又存在一定的銷售空間，所以需要在10元以下的巧克力品種中刪除某些單品，引入一些稍高價位的巧克力品種來擴大門店的商品價格帶，滿足盡量多的消費者購買。
8.怎樣看待重點品類中的滯銷商品？
在零售門店中，有些品類被設(shè)定為重點經(jīng)營的銷售品類，但是對于這個品類下的滯銷商品應(yīng)當(dāng)如何處理呢？
作為重點獲得銷售額或者銷售利潤的品類，所面對的壓力是非常大的。所以在這種品類下的商品表現(xiàn)不佳，將會帶來的影響也是非常巨大的。重點品類的銷售變動可能將會影響整個門店的銷售績效。所以對于這部分的滯銷商品一定要進行謹(jǐn)慎合理的判斷，不要因小失大——如果競爭店有貨，而該滯銷品又常出現(xiàn)在“購物籃”的搭配中，就不應(yīng)刪。
9.銷售下降幅度很大的商品，是否一定是滯銷商品呢？
不一定，銷售起伏比較大，往往是由于該種商品具有季節(jié)性。但零售商很有可能對于季節(jié)性產(chǎn)品管理不到位，結(jié)果到了第二年，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)卻把該商品給刪除了。
對于季節(jié)性 商品管理 ，我們可以在商品的基本屬性中進行標(biāo)注，在商品的物流屬性中限定其訂貨的月份。由于其在基本屬性中的標(biāo)注就可以在非季節(jié)的時候，將季節(jié)性商品排除在日常經(jīng)營的商品之外，當(dāng)進入其銷售月度的時候，季節(jié)性商品再次出現(xiàn)。這樣就可以避免季節(jié)性商品的管理麻煩。
10.怎樣看待已經(jīng)退市的商品？
有些商品原本銷售業(yè)績不錯，但是因為制造商或者供應(yīng)商的問題，其經(jīng)營的商品正在逐步退出市場，銷售績效正在不斷下滑。面對這種情況，零售商所能做的方法是一方面協(xié)調(diào)廠商關(guān)系看是否能夠再次提升該種商品的銷售業(yè)績，另一種方法就是尋找新的商品引入或者在所經(jīng)營的商品中培養(yǎng)新的可替代的力量，讓其他商品補充該種商品的銷售地位，減少因為廠商的退市而帶來的影響。
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本文來源： 商品管理：刪除滯品十大問題
