截至3月18日，多家零售業(yè)上市公司公布2010財年年報或業(yè)績快報，從已披露的年報或業(yè)績快報來看，實現盈利或預告盈利的公司約占九成，多數公司營業(yè)收入較上年同期增長10個百分點以上。不過，數據顯示，在去年高通脹壓力、網點快速擴張后利潤攤薄，以及大幅度促銷所帶來的“購銷兩旺”等因素影響下，大部分公司凈利潤增速有所放緩，增收不增利十分普遍。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規(guī)模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經營生活必需品為主，其收入規(guī)模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產周轉率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區(qū)域內擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質商業(yè)地產制約也比較大，所以，超市必須要創(chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。
目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設，這樣超市就負載了很重的資產和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數量雖然還在增長，但門店數量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高 毛利 率成為了競爭的關鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強了自有品牌開發(fā)力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現在背景下，超市跨區(qū)域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點——成功實現了跨區(qū)域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴張的最大難題。生鮮農產品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產品為主要經營品類的超市企業(yè)在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業(yè)。
同時，在網絡購物日益侵蝕傳統賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產品作為主打產品，可以較好地避免其沖擊效應。
不僅如此，永輝超市能在10年之內取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。
相比于日用品等產品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產品的 毛利 率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產品主要有幾種來源——直接采購、訂單農業(yè)、自有基地三者靈活運用。
永輝沒有走傳統的從批發(fā)商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農戶家采購。在全國幾十個生鮮產品原產地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監(jiān)督機制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結合的養(yǎng)殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農業(yè)，以“訂單農業(yè)”等各種形式，使各地的農產品通過永輝的銷售網絡進入市場，保證采購成本達到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據銷售情況，隨時理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據銷售狀態(tài)，現賣現補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿市場的更為便宜。
另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農戶直接面對永輝賣場模式。現在都是農戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競爭力在 毛利 率等財務指標也能體現出來，同時，永輝超市的資產周轉率明顯高于同行。公司不僅實現了高 毛利 ，還實現了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來?
2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%;實現利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業(yè)務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數年超市的外延式擴張仍將是驅動公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發(fā)預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴張模式的癥結在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設的6家超市，均因為“原物業(yè)無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發(fā)展項目投資資金754萬元。
數據顯示，新華都內生能力也較強。2010年，新華都實現營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數產品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來呢?公司對此解釋說，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加大對供應鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
超市提高 毛利 有兩大途徑，或者進行差異化生存，或者進行規(guī)模化生存。這方面，大本營同處于福建的永輝超市和新華都是兩大代表。
超市增收不增利
超市以經營生活必需品為主，其收入規(guī)模對CPI非常敏感。在金融危機沖擊下，2008年與2009年上半年很多超市的同店增長大幅下滑，但隨著CPI由負轉正，從2009年下半年到2010年底，很多超市的同店增長都有了一定增長，但隨著競爭的白熱化，超市三項費用也在迅速走高，再加上租金成本上升導致的固定資產攤銷費用上升，其凈利潤率增長越來越難，很多超市在2009年凈利潤都出現大幅下滑，目前，隨著CPI的大幅走高，超市出現了增收不增利的情況。新華都2009年凈利潤率是2.2%，去年降到了1.7%;步步高2009年凈利潤率是2.9%，去年降到了2.5%。新華都的凈利潤增長率去年是26.02%，這遠遠小于其去年營收40.94%的增幅，步步高3.44%的凈利潤增幅也遠遠小于其營收18.25%的增幅，這都說明很多超市是增收不增利。
超市的 毛利 水平一般不高，衡量超市的最重要的財務指標是資產周轉率。這一方面要求超市不斷提高存貨管理和供應商管理水平，另一方面要不斷提高坪效，其次擴張還要低成本。超市的輻射半徑很短，其內生增長要低于百貨業(yè)的同店增長，但超市的復制能力強，連鎖擴張潛力大。目前來看，區(qū)域內擴張仍是主流，超市的異地擴張受各地普通消費品的代理商體制，以及越來越稀缺、也越來越貴的優(yōu)質商業(yè)地產制約也比較大，所以，超市必須要創(chuàng)新模式，尋找到好的突破口，進行異地擴張。
目前在擴張方面，很多超市或大賣場選擇了渠道下沉，僅2011年1月中旬，大潤發(fā)超市新開的10家門店中，就有7家布局在二、三線城市。華潤萬家 2010年在全國范圍新開400余家門店，其中大部分也是分布在二、三線城市。但二、三線城市的一家新店如果要實現全面盈利至少要2~3年，這是它們未來的機會，也是風險所在，因為首先是二、三級城市的購買力不足，二是必須進行配套的物流體系信息化等建設，這樣超市就負載了很重的資產和沉淀成本，這種巨大的投資在這種購買力下多長時間才能收回是個很大的問題。
從表面上看，超市的銷售額逐年“增肥”，但實際利潤卻被攤薄。近兩年，大部分以超市為主業(yè)態(tài)的企業(yè)其門店數量雖然還在增長，但門店數量增速在下滑。而擴張后的門店租金也在逐年增長，這也成為除通脹重壓之外，導致2010年各企業(yè)凈利潤增幅普遍較低的原因。這種形勢下，加強成本控制，適當提高 毛利 率成為了競爭的關鍵，所以，很多超市都加大了直采規(guī)模并加強了自有品牌開發(fā)力度，同時，在存貨管理、價格與促銷管理、供應商管理方面，超市也進行了管理優(yōu)化，以控制成本。這方面做得比較好的要首推去年剛剛上市的永輝超市，它通過大規(guī)模生鮮直采提高了 毛利 水平。
永輝超市：厚利多銷
雖然在中國現在背景下，超市跨區(qū)域擴張還很困難，但困難的東西往往是最有價值的。永輝超市選擇了生鮮作為切入點——成功實現了跨區(qū)域擴張，永輝的切入點生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局這一制約中國超市業(yè)態(tài)擴張的最大難題。生鮮農產品在品牌、規(guī)模、分銷渠道方面與日用消費品的重大差異，使得以生鮮產品為主要經營品類的超市企業(yè)在異地擴張難度上要遠遠小于日用消費品類的超市企業(yè)。
同時，在網絡購物日益侵蝕傳統賣場市場份額的時代背景下，以生鮮類產品作為主打產品，可以較好地避免其沖擊效應。
不僅如此，永輝超市能在10年之內取得這種超常規(guī)的發(fā)展，是因為它擁有一個殺手锏“生鮮部”。永輝和人人樂、好又多、新華都等這些超市最大的區(qū)別在于：生鮮產品的營業(yè)面積很大，占到總營業(yè)面積的40%以上，不僅菜品齊全，而且價格低廉。
相比于日用品等產品至少20%的 毛利 ，通常生鮮類產品的 毛利 率只有7%左右。但價格低廉的永輝的生鮮，卻創(chuàng)造了16% 毛利 率，這得益于公司的直采戰(zhàn)略。
目前，永輝超市生鮮產品主要有幾種來源——直接采購、訂單農業(yè)、自有基地三者靈活運用。
永輝沒有走傳統的從批發(fā)商進貨的路子，而是在全國建立20多個采購基地，直接去農戶家采購。在全國幾十個生鮮產品原產地里，永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源，他們2～3人一組在一個基地工作。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都由幾個人同時負責，這易于形成監(jiān)督機制，避免商業(yè)賄賂。
此外，永輝建立起一批自營和合作結合的養(yǎng)殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。它還投入大筆資金支持農業(yè)，以“訂單農業(yè)”等各種形式，使各地的農產品通過永輝的銷售網絡進入市場，保證采購成本達到最低。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，根據銷售情況，隨時理貨。
比如在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據銷售狀態(tài)，現賣現補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿市場的更為便宜。
另外，永輝的密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。
永輝還建立了生鮮物流配送中心，改變了以前農戶直接面對永輝賣場模式。現在都是農戶直接將貨物交予配送中心，然后配送中心統一向永輝賣場配貨。這樣，永輝的配送車隊一天的配送頻率可以達到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。
這些競爭力在 毛利 率等財務指標也能體現出來，同時，永輝超市的資產周轉率明顯高于同行。公司不僅實現了高 毛利 ，還實現了“厚利多銷”。
新華都：20%的 毛利 率哪里來?
2010年，新華都營業(yè)收入43.64億元，同比增長40.95%;實現利潤總額8247萬元，同比增長14.58%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤7720萬元，同比增長26.02%，扣除非經常性損益的凈利潤7526萬元，同比增長25.23%。營收增長明顯快于凈利潤增長，公司費用增長過快，年報顯示，公司的三項費用2010年同比增長了50.78%，高于同行。
根據測算，近幾年公司收入的增長主要得益于超市門店的快速擴張，主營業(yè)務收入的增長隨連鎖超市面積擴大而增長。由此可見，未來數年超市的外延式擴張仍將是驅動公司收入快速增長的主要因素。
異地收購門店是新華都擴張的一個特點，2010年3月，新華都拋出了上市兩年半以來的第一個增發(fā)預案。公司擬募集資金總額不超過45606萬元，欲在福建、廣東、貴州等地以租賃店面的形式開設38家連鎖超市和3家百貨。
但這種擴張模式的癥結在于租賃店面常常不能到位。2010年中報顯示，新華都原計劃開設的6家超市，均因為“原物業(yè)無法交付”，而導致項目變更實施地點，并減少連鎖超市發(fā)展項目投資資金754萬元。
數據顯示，新華都內生能力也較強。2010年，新華都實現營業(yè)總收入436419.15萬元，比2009年增長了40.95%，售銷 毛利 率也從2009年的18.93%提升到了2010年的20.07%。
但是，新華都總部統采比例45%，低于同行業(yè)60%～70%的水平。且公司多數產品通過向省級或市級采購，直采比例偏低，這些都制約了 毛利 率提升空間。零博售業(yè)新銳挑戰(zhàn)：管利潤攤理薄，資在本效率線下降。
那么，公司如此高的 毛利 從何而來呢?公司對此解釋說，其綜合 毛利 率提升主要得益于兩方面：一是消費和零售行業(yè)的景氣度明顯回升以及CPI的影響;二是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，加大對供應鏈的優(yōu)化整合，降低成本，提升了盈利空間。
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本文來源： 超市提高毛利兩大途徑 百貨三個增長方式
