在市場上，一項產品(或服務)會經歷幾個明顯的階段，而其銷售趨向一般來說也會隨之產生變動。
在產品新上市時期稱為導入期。這一時期需要花不少時間和金錢去使產品被廣大消費者所接受，技術也經得起考驗。因此，這個時期的銷量很低，進展緩慢。
如果產品成功地渡過第一階段，就會進入成長階段。這時候需求量劇增，銷路快速擴大，再購的情形大增，品牌也逐漸建立。競爭者覺得大有可為，于是仿制產品，大家都增加推銷支出，間接加速了市場的擴展。
然而，市場的機會并非無窮盡。產品進入市場成熟期的時候，銷售變緩，這時候很難找到新顧客。要增加銷售量，就只能靠長期主顧的再購和從競爭者那里把顧客爭取過來。
最后，產品進入銷路下降期，即使采取各種補救措施，也無法阻遏衰退的跌勢，產品也最終為另一批具有新意的產品所取代。
產品壽命周期的各個階段都需要細心處理。不同階段中銷售、制造、分銷和利潤等方面也有所不同，只有有效地管理產品壽命周期，才能取得理想的利潤成果。傳統上，生產者在管理產品時不一定自覺地采用產品壽命循環的概念，但把工作做好的責任始終是由生產者來承擔，而零售商不會負起這方面的責任。一般零售商只向生產者購買貨物而不理會產品壽命周期這個復雜問題。但是連鎖店的經營戰略與一般零售店不同。它們的目標是為顧客創造一系列品質優良價格合理的產品，即前面提到的“沒有工廠的制造商”實行垂直一體化，發揮了制造商“管理”產品的功能。
在產品導入期，連鎖店對產品的“管理”表現為不是簡單地采購產品，而是通過對市場需求的了解構思產品，估計其市場潛力，研究所需的物料及制造工序，并預估在產品壽命周期最初及其他階段的銷量。
以顧客為取向的新產品開發是銷售和利潤增長的主要因素。但是成功地推出新產品并不容易，大部分新產品或改良的產品都要經過一個試驗性市場。在特定的商店展出及銷售，以測試市場和顧客的反應，一般生產者很難進行。
連鎖店擁有自己的分銷系統——它的下屬商店，給新產品的市場試驗帶來極大方便，可以先在其中一兩個店鋪試銷，如果顧客反應良好，則可以向其他店鋪推廣，進而展開全面的銷售，如果試銷不利，可以分析其原因，改進后再次投放市場，如果幾次的試驗都失敗了，就證明這種新產品并不符合目標顧客的需求，果斷地停止產品上市，以避免損失，這樣連鎖店銷售利器的作用可見一斑了。
在產品成長期，處理的事項和前階段完全不同。主要的任務不是構思設計，而是確保產品供應充足，以便使產品在品質、價格和效用方面得到市場完全接納。
這個階段的特征是銷售量驟增。產品經過導入期后，銷售量會驟增，不過驟增的程度不一定能夠準確地預測。對大多數生產者來說，若銷售增長比預期的快，可能出現生產能力不足的情況，若增長比預期的慢，生產能力則可能過剩。
由于連鎖店與制造商建立了同謀共事的合作關系，就能夠有計劃地合理安排生產，做到既符合品質規格，又能盡量發揮為供應商提供大規模生產的經濟優勢。采購部門密切注意產品銷售增長的改變，并盡快在生產方面作出有關的調整。舉例說，如果銷售增長意外的好，可能需要臨時增加產量，方法是向現有供應商增購，或增加供應商。同樣地，如果銷售增長比預期的差，可以適當地將生產放緩，或大幅度地減少訂購。因此可以說，連鎖店向供應商購買的不是產品，而是生產能力，這也算是連鎖店的一種經營法則吧!
市場飽和是成熟期的先兆，隨著產品成熟期的到來，大多數銷售對象都成為顧客。現有銷售增長要視人口增長而定，價格競爭激烈，要保留現有顧客，就要顧客對牌子有所鐘愛。在產品壽命周期的這一階段的一些可能策略是：(1)使產品的現有用戶多使用該種產品；(2)使現有用戶能多方使用該種產品；(3)擴大市場，為產品招徠新用戶；(4)為產品尋求新用途。這一階段，連鎖店的優勢表現于競爭中的主動性，它對產品種類時常加以評估，以找出其發展的可能性。還可以率先采取低價競銷方式，并對競爭對手的降價措施靈活應戰。由于向顧客提供更佳、價錢更適合的產品，使自身始終處于不敗之地，而且連鎖店的企業形象，也可以使產品的成熟期相對延長。
每一種產品都無可避免地要面對銷路下降的階段。壽命循環的這個最后階段可以再分為三個時期，在第一個時期，有關公司會加強產品發展和推廣，變動價格，或采取其他措施以盡量延長壽命循環。有時這樣做會有所收獲，但在大多數情況下是徒勞無功的。到了第二個時期，公司會抓緊剩余的顧客，并大幅度削減產品的生產成本及有關管理開支，以盡量從產品“榨取”利潤。這些措施跟在第三個階段的做法相近，因為到了第三個時期所做的是策劃及完成“退出市場”。
對于那些“銷路不振”的產品，要毫不吝惜地將其撤離市場。產品的銷售清單在產品壽命周期的每一階段都經常用得著，它提供了每種產品的銷售資料，大大協助了連鎖店找出需要淘汰的產品項目或種類。
連鎖店必須樹立“門市面積利用”的觀念，即要求門市部的每一寸地方都能負擔工資、租金、管理開支并賺取利潤。就貨品而言，分店必須地盡其用，就是說必須找出所有“銷路不振”的產品，并盡快決定它們的命運，避免浪費門市昂貴的銷售面積。對于策劃撤走銷路下降的產品，公司有絕對主權，這當然對于公司來說利害攸關。在大多數零售店，是否撤走產品通常由制造商決定，而快要退出市場或雖應退出市場的產品仍然長期占據貨架陳列或庫存地方，是常見的事。
連鎖店要充分利用產品壽命周期，也就是說致力于掌握壽命周期每個階段的特別問題及機會，采取合適有效的措施，以盡量在循環的每一階段爭利。
產品生命周期理論給我們提供了一個重要啟示，即當代科學技術水平的迅速發展，產品壽命周期迅速縮短，已成為當代企業所面臨的現實。正是這種現實迫使每個企業不得不把開發新產品作為關系企業生存興亡的戰略重點。
麥當勞 漢堡包公司，雖然每個加盟店都有相同的外觀、相同的經營方式，但在新產品開發上，都充分發揮了每個加盟者的靈活性和創造力。加盟店給 麥當勞 帶來絕對性的影響。 麥當勞 成立以來，總公司開發成功的產品只有兩項：足三兩(Quarter Pounder)和麥樂雞。其他所有的產品，像巨無霸(Big Humg)、炸冷凍薯條等都是從加盟者處所得到的靈感而開發完成的。加盟者與市場有直接的接觸，而總公司沒有。加盟者對新產品的市場反應也較為靈敏，他們努力地尋找新產品；同時也分散了由總公司開發新產品的風險。正是由于這種戰略， 麥當勞 漢堡包才能成為今天這樣一個大家族，也由此而在世界各地常勝不衰。
我們在第二章中介紹美國歷史時，曾提到第一個實行加盟連鎖的勝家公司，它也是美國首家國際性公司。它所生產的“勝家”縫紉機操作簡便，倍受人們喜愛，是風靡世界的名牌產品之一，1940年，世界每3部縫紉機中，就有2部是“勝家牌”。然而，到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布：勝家公司將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此不再生產縫紉機了。
勝家公司為什么會在市場上敗得這樣慘呢?原來，勝家公司在成功后，忽略了世界大市場的變化，忽略了對市場的調查研究，產品幾十年一貫制，直至1985年，勝家公司出廠的仍是世紀設計的產品。而此時其他競爭者紛紛開發新產品。如日本研制的縫紉機，在操作失誤時會發出聲音提醒改正；英國推出“音樂”縫紉機，瑞典生產的“電腦縫紉機”可以根據布料的特性，自動調節到最佳狀態。這樣，勝家縫紉機當然敵不過其他競爭者。其市場份額逐步被其他廠商鯨吞，最終被全部排擠出來，固步自封導致“勝家”名牌倒牌。
以上對產品壽命周期的詳細討論，體現了連鎖店所追求的基本目標是“以合理的價格向顧客提供品質優良、設計上乘，具有吸引力的商品”，為達到這一目標而在管理產品生命周期方面所下的工夫及投資，是連鎖店成功所必需具備的條件，我們可以馬獅指導一切經營活動的基本原則來概括它。
(一)為顧客提供一系列經精挑細選的、品質優越、設計完美，同時是價格合理的圣米高牌貨品；
(二)鼓勵供應商采用最先進和最有效率的生產技術；
(三)與供應商緊密合作，確保高標準的品質控制；
(四)為顧客提供友善的、樂助的服務及使顧客得到更多購物便利，更舒適地享受購物；
(五)簡化操作程序以不斷提高經營效率；
(六)與顧客、供應商、員工和所屬社區建立融洽的人際關系。
在產品新上市時期稱為導入期。這一時期需要花不少時間和金錢去使產品被廣大消費者所接受，技術也經得起考驗。因此，這個時期的銷量很低，進展緩慢。
如果產品成功地渡過第一階段，就會進入成長階段。這時候需求量劇增，銷路快速擴大，再購的情形大增，品牌也逐漸建立。競爭者覺得大有可為，于是仿制產品，大家都增加推銷支出，間接加速了市場的擴展。
然而，市場的機會并非無窮盡。產品進入市場成熟期的時候，銷售變緩，這時候很難找到新顧客。要增加銷售量，就只能靠長期主顧的再購和從競爭者那里把顧客爭取過來。
最后，產品進入銷路下降期，即使采取各種補救措施，也無法阻遏衰退的跌勢，產品也最終為另一批具有新意的產品所取代。
產品壽命周期的各個階段都需要細心處理。不同階段中銷售、制造、分銷和利潤等方面也有所不同，只有有效地管理產品壽命周期，才能取得理想的利潤成果。傳統上，生產者在管理產品時不一定自覺地采用產品壽命循環的概念，但把工作做好的責任始終是由生產者來承擔，而零售商不會負起這方面的責任。一般零售商只向生產者購買貨物而不理會產品壽命周期這個復雜問題。但是連鎖店的經營戰略與一般零售店不同。它們的目標是為顧客創造一系列品質優良價格合理的產品，即前面提到的“沒有工廠的制造商”實行垂直一體化，發揮了制造商“管理”產品的功能。
在產品導入期，連鎖店對產品的“管理”表現為不是簡單地采購產品，而是通過對市場需求的了解構思產品，估計其市場潛力，研究所需的物料及制造工序，并預估在產品壽命周期最初及其他階段的銷量。
以顧客為取向的新產品開發是銷售和利潤增長的主要因素。但是成功地推出新產品并不容易，大部分新產品或改良的產品都要經過一個試驗性市場。在特定的商店展出及銷售，以測試市場和顧客的反應，一般生產者很難進行。
連鎖店擁有自己的分銷系統——它的下屬商店，給新產品的市場試驗帶來極大方便，可以先在其中一兩個店鋪試銷，如果顧客反應良好，則可以向其他店鋪推廣，進而展開全面的銷售，如果試銷不利，可以分析其原因，改進后再次投放市場，如果幾次的試驗都失敗了，就證明這種新產品并不符合目標顧客的需求，果斷地停止產品上市，以避免損失，這樣連鎖店銷售利器的作用可見一斑了。
在產品成長期，處理的事項和前階段完全不同。主要的任務不是構思設計，而是確保產品供應充足，以便使產品在品質、價格和效用方面得到市場完全接納。
這個階段的特征是銷售量驟增。產品經過導入期后，銷售量會驟增，不過驟增的程度不一定能夠準確地預測。對大多數生產者來說，若銷售增長比預期的快，可能出現生產能力不足的情況，若增長比預期的慢，生產能力則可能過剩。
由于連鎖店與制造商建立了同謀共事的合作關系，就能夠有計劃地合理安排生產，做到既符合品質規格，又能盡量發揮為供應商提供大規模生產的經濟優勢。采購部門密切注意產品銷售增長的改變，并盡快在生產方面作出有關的調整。舉例說，如果銷售增長意外的好，可能需要臨時增加產量，方法是向現有供應商增購，或增加供應商。同樣地，如果銷售增長比預期的差，可以適當地將生產放緩，或大幅度地減少訂購。因此可以說，連鎖店向供應商購買的不是產品，而是生產能力，這也算是連鎖店的一種經營法則吧!
市場飽和是成熟期的先兆，隨著產品成熟期的到來，大多數銷售對象都成為顧客。現有銷售增長要視人口增長而定，價格競爭激烈，要保留現有顧客，就要顧客對牌子有所鐘愛。在產品壽命周期的這一階段的一些可能策略是：(1)使產品的現有用戶多使用該種產品；(2)使現有用戶能多方使用該種產品；(3)擴大市場，為產品招徠新用戶；(4)為產品尋求新用途。這一階段，連鎖店的優勢表現于競爭中的主動性，它對產品種類時常加以評估，以找出其發展的可能性。還可以率先采取低價競銷方式，并對競爭對手的降價措施靈活應戰。由于向顧客提供更佳、價錢更適合的產品，使自身始終處于不敗之地，而且連鎖店的企業形象，也可以使產品的成熟期相對延長。
每一種產品都無可避免地要面對銷路下降的階段。壽命循環的這個最后階段可以再分為三個時期，在第一個時期，有關公司會加強產品發展和推廣，變動價格，或采取其他措施以盡量延長壽命循環。有時這樣做會有所收獲，但在大多數情況下是徒勞無功的。到了第二個時期，公司會抓緊剩余的顧客，并大幅度削減產品的生產成本及有關管理開支，以盡量從產品“榨取”利潤。這些措施跟在第三個階段的做法相近，因為到了第三個時期所做的是策劃及完成“退出市場”。
對于那些“銷路不振”的產品，要毫不吝惜地將其撤離市場。產品的銷售清單在產品壽命周期的每一階段都經常用得著，它提供了每種產品的銷售資料，大大協助了連鎖店找出需要淘汰的產品項目或種類。
連鎖店必須樹立“門市面積利用”的觀念，即要求門市部的每一寸地方都能負擔工資、租金、管理開支并賺取利潤。就貨品而言，分店必須地盡其用，就是說必須找出所有“銷路不振”的產品，并盡快決定它們的命運，避免浪費門市昂貴的銷售面積。對于策劃撤走銷路下降的產品，公司有絕對主權，這當然對于公司來說利害攸關。在大多數零售店，是否撤走產品通常由制造商決定，而快要退出市場或雖應退出市場的產品仍然長期占據貨架陳列或庫存地方，是常見的事。
連鎖店要充分利用產品壽命周期，也就是說致力于掌握壽命周期每個階段的特別問題及機會，采取合適有效的措施，以盡量在循環的每一階段爭利。
產品生命周期理論給我們提供了一個重要啟示，即當代科學技術水平的迅速發展，產品壽命周期迅速縮短，已成為當代企業所面臨的現實。正是這種現實迫使每個企業不得不把開發新產品作為關系企業生存興亡的戰略重點。
麥當勞 漢堡包公司，雖然每個加盟店都有相同的外觀、相同的經營方式，但在新產品開發上，都充分發揮了每個加盟者的靈活性和創造力。加盟店給 麥當勞 帶來絕對性的影響。 麥當勞 成立以來，總公司開發成功的產品只有兩項：足三兩(Quarter Pounder)和麥樂雞。其他所有的產品，像巨無霸(Big Humg)、炸冷凍薯條等都是從加盟者處所得到的靈感而開發完成的。加盟者與市場有直接的接觸，而總公司沒有。加盟者對新產品的市場反應也較為靈敏，他們努力地尋找新產品；同時也分散了由總公司開發新產品的風險。正是由于這種戰略， 麥當勞 漢堡包才能成為今天這樣一個大家族，也由此而在世界各地常勝不衰。
我們在第二章中介紹美國歷史時，曾提到第一個實行加盟連鎖的勝家公司，它也是美國首家國際性公司。它所生產的“勝家”縫紉機操作簡便，倍受人們喜愛，是風靡世界的名牌產品之一，1940年，世界每3部縫紉機中，就有2部是“勝家牌”。然而，到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布：勝家公司將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此不再生產縫紉機了。
勝家公司為什么會在市場上敗得這樣慘呢?原來，勝家公司在成功后，忽略了世界大市場的變化，忽略了對市場的調查研究，產品幾十年一貫制，直至1985年，勝家公司出廠的仍是世紀設計的產品。而此時其他競爭者紛紛開發新產品。如日本研制的縫紉機，在操作失誤時會發出聲音提醒改正；英國推出“音樂”縫紉機，瑞典生產的“電腦縫紉機”可以根據布料的特性，自動調節到最佳狀態。這樣，勝家縫紉機當然敵不過其他競爭者。其市場份額逐步被其他廠商鯨吞，最終被全部排擠出來，固步自封導致“勝家”名牌倒牌。
以上對產品壽命周期的詳細討論，體現了連鎖店所追求的基本目標是“以合理的價格向顧客提供品質優良、設計上乘，具有吸引力的商品”，為達到這一目標而在管理產品生命周期方面所下的工夫及投資，是連鎖店成功所必需具備的條件，我們可以馬獅指導一切經營活動的基本原則來概括它。
(一)為顧客提供一系列經精挑細選的、品質優越、設計完美，同時是價格合理的圣米高牌貨品；
(二)鼓勵供應商采用最先進和最有效率的生產技術；
(三)與供應商緊密合作，確保高標準的品質控制；
(四)為顧客提供友善的、樂助的服務及使顧客得到更多購物便利，更舒適地享受購物；
(五)簡化操作程序以不斷提高經營效率；
(六)與顧客、供應商、員工和所屬社區建立融洽的人際關系。
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本文來源： 產品策略——產品壽命周期和新產品開發
